彭小東老師在很多地方做企業(yè)管理培訓(xùn)時(shí)講到：“說到銷售管理，我最喜歡的兩句話是：銷售就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而管理是有計(jì)劃地使事情發(fā)生而不是處理發(fā)生的事情”。

　　這兩句話尤為重要，因?yàn)槭袌鲈谧?，競爭環(huán)境在變，競爭手段、銷售渠道和消費(fèi)者行為都在變，因此銷售工作有時(shí)難以計(jì)劃。作為一個(gè)銷售管理者，彭小東老師將銷售管理提煉成三個(gè)方面：即把握方向、建立系統(tǒng)、培養(yǎng)人。

　　一、把握方向　確立目標(biāo)

　　做事要有方向。彭老師在做銷售代表時(shí)，每天在拜訪客戶前我的主管都會(huì)問，你今天去拜訪客戶的目的是什么?客戶的需求是什么?客戶對你的產(chǎn)品與服務(wù)會(huì)有哪些反對意見?你該如何應(yīng)對?拜訪客戶以后，主管又問，你的客戶有什么需求?你有沒有達(dá)到他的目的?當(dāng)我們成為一名銷售管理人員后，我們也要對下屬問同樣的問題。同時(shí)，也拿同樣的問題問自己。

　　很多時(shí)候，銷售人員并不能很好地回答這些問題，他們不是不會(huì)，而是沒往這方面想。而思考了這些問題的人也就可能成為領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄冏鍪掠蟹较?、有目?biāo)。很多人都知道確立目標(biāo)遵循SMART原則，也就是說目標(biāo)必須是精確的、可衡量的、有雄心的、合理的、有時(shí)間限制的。而我想談的是如何設(shè)定銷售目標(biāo)，因?yàn)樗鼪Q定了銷售資源的分配，并能使一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)興奮起來。

　　第一，設(shè)定銷售目標(biāo)既要看市場潛力，也要看銷售歷史。

　　當(dāng)然還要考慮銷售投入，但銷售投入是在確定銷售目標(biāo)以后定的。通常情況下，企業(yè)設(shè)定目標(biāo)時(shí)主要參考銷售歷史數(shù)據(jù)，再根據(jù)老板的要求同比放大，卻往往沒有注意市場的潛力有多大，這樣設(shè)定的目標(biāo)可能過于樂觀或悲觀。

　　第二，重要性排序。銷售要求不斷成長，關(guān)注成長點(diǎn)。

　　在完成市場潛力分析后，我們就能根據(jù)市場容量與實(shí)際狀況，找出市場潛力及增長點(diǎn)，將增長點(diǎn)進(jìn)行排序，定出目標(biāo)。

　　第三，衡量舍與得。

　　資源是有限的，在資源投入時(shí)必須知道如何取舍，什么都想得到就可能什么都得不到。對銷售管理而言，要常常關(guān)注銷售增長，同時(shí)也要考慮投入產(chǎn)出比，在取得同等銷售增長時(shí)，選擇投入產(chǎn)出效率更高的市場、渠道及產(chǎn)品。

　　第四，通過溝通形成共識(shí)。

　　在確定目標(biāo)后，最重要的一項(xiàng)工作就是使你的目標(biāo)得到你的團(tuán)隊(duì)以及客戶的認(rèn)同，并愿意為之奮斗。在這方面溝通很重要，要使行動(dòng)一致，必須使觀點(diǎn)一致，銷售管理者要花時(shí)間去溝通而不是自上往下壓。

　　二、建立系統(tǒng)　組建團(tuán)隊(duì)

　　好的策略需要有制度來保障。在明確工作方向與策略后，接下來就是組建團(tuán)隊(duì)并建立適合生意發(fā)展的各項(xiàng)工作流程，即通常說的執(zhí)行力。

　　第一，組織結(jié)構(gòu)要服從于策略，是因事設(shè)人而不是因人設(shè)崗。

　　如何組建團(tuán)隊(duì)以達(dá)到最佳的工作效果，是每個(gè)銷售管理者必須認(rèn)真考慮的問題。組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它必須適應(yīng)公司的策略，讓產(chǎn)品在某些零售市場、大賣場與連鎖店中成為市場的主導(dǎo)力量。因此，我們的銷售策略就是發(fā)展大客戶策略，銷售組織也要轉(zhuǎn)變成按客戶類型、以客戶為核心進(jìn)行銷售管理的模式。如果要發(fā)展媒體產(chǎn)品，就要考慮與自己媒介產(chǎn)品相適應(yīng)的銷售體系。 

　　第二，工作量化與分工。

　　如何進(jìn)行工作分工，很能體現(xiàn)一個(gè)管理人員的管理水平。有時(shí)身兼多職固然是一個(gè)良好愿望，但往往事與愿違，因?yàn)樾g(shù)業(yè)有專工，每個(gè)人都有他的長處和短處。即便有人很能干，但他的時(shí)間也是有限的。工作量化是為了制定人員的編制，銷售人員的編制常常是根據(jù)生意額及每月拜訪客戶的次數(shù)來決定的，而每月拜訪次數(shù)的確定，依據(jù)的是門店的類型、月拜訪頻率等。

　　第三，建立工作流程與相關(guān)的管理體系，持續(xù)改善效率。

　　建立系統(tǒng)就是要為工作的每個(gè)環(huán)節(jié)建立標(biāo)準(zhǔn)，建立相關(guān)的工作流程和制度。

　　通常銷售工作的標(biāo)準(zhǔn)包括但不限于各產(chǎn)品在各類門店的銷量要求、每天拜訪次數(shù)、人均生產(chǎn)力、導(dǎo)購店投入產(chǎn)出比、繳交各種報(bào)表的時(shí)間限制和各種花費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)等。

　　如果沒有時(shí)間限制，就會(huì)造成工作拖延;沒有設(shè)定各種花費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定各級人員的財(cái)務(wù)權(quán)限，就很容易造成花費(fèi)失控及一些不必要的債務(wù)。因此，制定標(biāo)準(zhǔn)量化工作、規(guī)范工作職權(quán)、合理分工、提高效率的第一步。而有了流程就能對每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，使工作得到持續(xù)改善。 [NextPage]

　　三、培養(yǎng)骨干　激勵(lì)信心

　　銷售工作因?yàn)楠?dú)立性很強(qiáng)，人的因素尤其重要。好的銷售人員可以去找，但也要靠培養(yǎng)，因此，能否培養(yǎng)人是衡量銷售管理人員的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　第一，好的銷售人員不一定是好的銷售主管。

　　我們提拔干部時(shí)往往看他的銷售能力，而評判銷售能力通常是根據(jù)過往的業(yè)績。有些人很能干但不善于總結(jié)，因此，我的經(jīng)驗(yàn)是要求一些業(yè)績表現(xiàn)好的代表、主管，寫下他們的工作總結(jié)，那些能干又能寫的通常被提拔，而能干但不善于總結(jié)、不善于表達(dá)的就成為高級或資深代表或經(jīng)理，因?yàn)樗麄冇辛己玫臉I(yè)績及客情，但他們的經(jīng)驗(yàn)和理論卻無法通過他傳承。

　　第二，建立有自信心的團(tuán)隊(duì)，樹立贏的欲望。

　　作為銷售管理者，培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)的自信心及贏的欲望很重要，因?yàn)橹R(shí)與技能能否在現(xiàn)場發(fā)揮，會(huì)受銷售人員心理素質(zhì)的影響。做銷售常常要求銷售人員屢敗屢戰(zhàn)，鍥而不舍，隨時(shí)隨地應(yīng)對各種壓力，特別是面對現(xiàn)場壓力，仍然應(yīng)對自如。所以自信心成為選擇銷售人員的一項(xiàng)重要指標(biāo)。而自信心的培養(yǎng)也是一個(gè)重要的培訓(xùn)課題，因此，對銷售人員的培訓(xùn)不要只關(guān)注產(chǎn)品知識(shí)和銷售技巧，自信心的培養(yǎng)絕不可忽略。

　　此外，還要培養(yǎng)銷售人員贏的欲望。銷售永遠(yuǎn)是在超越歷史，永遠(yuǎn)會(huì)面對市場的競爭和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競爭，所以銷售團(tuán)隊(duì)要有贏的沖動(dòng)，而管理者則要調(diào)動(dòng)這種沖動(dòng)，讓團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)揮創(chuàng)造力，超越他們自身的極限。

　　第三，激勵(lì)與自我激勵(lì)。

　　一個(gè)能自我激勵(lì)的人，往往能創(chuàng)造好業(yè)績，而銷售人員在獨(dú)立的工作環(huán)境下，自我激勵(lì)是他們的最好動(dòng)力。我在挑選銷售人員時(shí)，很關(guān)注應(yīng)試者這方面的潛能，不斷了解他們有沒有自動(dòng)自發(fā)的工作經(jīng)歷。此外，表現(xiàn)最好的一定要重獎(jiǎng)，而平庸者一定拿不到獎(jiǎng)金，甚至要被調(diào)換崗位或市場，將最有潛力的市場交給最有能力的人。

　　第四，營造團(tuán)隊(duì)合作氛圍。

　　銷售管理者的一項(xiàng)工作就是建立團(tuán)隊(duì)合作的工作氛圍，讓前線的銷售人員有一個(gè)“家”的感覺。同事間就像兄弟姐妹一樣，不管外面工作壓力有多大，聚到一起時(shí)總是非常開心，這樣就有了同舟共濟(jì)的工作氛圍……。

1、集權(quán)與分權(quán) 

真正的集權(quán)是把一切權(quán)力集中到一個(gè)人身上,而真正的分權(quán)則是把權(quán)力全部分解給每一個(gè)人。現(xiàn)實(shí)中不可能有真正的集權(quán)或分權(quán)。但如果按照集權(quán)的思路組建銷售隊(duì)伍,與分權(quán)形式組織銷售布局,則絕對是兩種格局。前者強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)統(tǒng)一體,一個(gè)最終的控制權(quán),后者是散開的利益團(tuán)體或單元,強(qiáng)調(diào)的是決策與經(jīng)營的相對獨(dú)立性。

一些由總廠控制全國各地市場從而造成銷售員滿天飛的銷售體制,是比較典型的集權(quán)制銷售；而各地成立擁有人、財(cái)、物自主權(quán)的銷售公司的銷售布局,則是較為典型的分權(quán)制銷售。還有一些企業(yè)采取市場部制,或銷售辦事處,則是介于集權(quán)與分權(quán)之間。

一個(gè)企業(yè)到底傾向于集權(quán)或分權(quán)形式建立銷售組織,或一個(gè)銷售內(nèi)部到底是集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)還是分權(quán)自立,這是銷售管理決策的重大問題。遺憾的是似乎很少有人純粹從組織效率角度解決這個(gè)問題；相反,出于人事、既得利益等方面的考慮在很多時(shí)候左右了企業(yè)主要決策者對這個(gè)問題的認(rèn)真思考。

2、用“自我”還是“他我”方式管理銷售人員

傾向用“自我”方式管理員工者,希望自己成為權(quán)威,傾向用“他我”方式管理銷售人員,則喜歡別人把自己當(dāng)成良師益友。權(quán)威管理者,總是用自己的思想、言行去要求看待一切,除非他真是權(quán)威,否則會(huì)激起銷售員的反感。因此,有些人寧愿把自己變成銷售員的良師益友,以搏得他人的好感。然而,建立在好感基礎(chǔ)上的管理,有時(shí)又缺乏威嚴(yán),當(dāng)“令行而禁不止”時(shí),傾向于“他我”管理方式的管理者又會(huì)在心里問自己:過多地為他人著想是不是行不通？

顯然,那種既具有“自我”傾向又能為他人著想的雙重性格的管理者,似乎最能得到銷售員的好感和敬重。

3、在銷售人員的激勵(lì)、考績問題上,制度化與隨意性哪個(gè)更富有實(shí)效？ 

當(dāng)用于銷售人員的獎(jiǎng)賞已被當(dāng)作應(yīng)得的報(bào)酬,或因?yàn)榧?lì)個(gè)人的東西引起群體不滿時(shí),那種制度化的激勵(lì)機(jī)制到底還有多少實(shí)際意義？每位務(wù)實(shí)的管理者都會(huì)考慮這個(gè)問題?？伎円彩沁@樣,制度化的考績會(huì)抹煞人性的溫情,最終會(huì)贏來一句“冷酷無情”的詈罵。這時(shí),你也得重新思考考績的初衷是否正確。

相反,隨意性的獎(jiǎng)勵(lì)與考績,會(huì)給管理者留下許多“做好人”的余地。但是,這顯然又是以犧牲“公正”為代價(jià)。

4、依靠杰出人才還是平庸之輩？

從理論上講,杰出人才可以開創(chuàng)一個(gè)又一個(gè)嶄新的天地,為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益；但實(shí)際上,由于平庸之輩往往占到員工總數(shù)的80％以上,人多且能按照常規(guī)辦事。是他們支撐著企業(yè)或組織的正常發(fā)展。因此,管理者必須清楚地意識(shí)到完全依靠杰出人才的風(fēng)險(xiǎn)。他可能失去大多數(shù)人的支持。況且,杰出人才不容易駕馭,這本身也是一大風(fēng)險(xiǎn)。 

一個(gè)比較穩(wěn)妥的做法,就像一位偉人曾經(jīng)概括的:依靠進(jìn)步,團(tuán)結(jié)中間,孤立落后。

5、先付出還是后付出？

為銷售人員多考慮待遇(如基本工資、補(bǔ)貼、住宿標(biāo)準(zhǔn)等)是先付出的思路；把企業(yè)效益放在首位,進(jìn)而把收入與回款掛鉤(如實(shí)行單一提成制)很少考慮待遇,是后付出的思路。從管理角度看,先為銷售員付出是為了穩(wěn)定其工作條件,使之安心工作,殊不知有的銷售員由于缺乏生存壓力很有可能心滿意足,不思做大市場；而如果沒有一定的生活保障,迫使銷售員靠提成生活,則有可能使一批優(yōu)秀人才在一開始就被迫退出。

管理者必須權(quán)衡這兩者的利弊,看是否采取折衷的方法。 

6．加強(qiáng)控制還是放任自流? 

管理的實(shí)質(zhì)就是控制。銷售管理不僅是指對人的控制,還包括對市場信息、貨物、財(cái)務(wù)等方面的控制。控制的目的是要讓管理者清晰地掌握圍繞貨物流向和資金回流的整個(gè)過程甚至每個(gè)細(xì)節(jié)。然而,在分層管理的銷售組織里,下級出于強(qiáng)烈的自我保護(hù)意識(shí),總想以對上級封閉自己業(yè)務(wù)關(guān)系的方式來強(qiáng)化其地位和作用,而基層管理組織與其上層管理之間出于同樣考慮,也會(huì)自覺不自覺地扭曲或封閉一些信息情況。這樣,高層管理愈是加強(qiáng)控制,銷售組織里的反控制行為就愈突出。這種相互制約的內(nèi)耗到一定時(shí)候所引發(fā)的人事斗爭,很有可能會(huì)毀掉一個(gè)健全的銷售組織。 

相反,如果放任自流則可以充分調(diào)動(dòng)下屬人員的主觀能動(dòng)性,避免內(nèi)耗?？墒?放任自流將導(dǎo)致失控,這又并非管理的初衷。 

銷售人員都是一些獨(dú)立性很強(qiáng)的個(gè)體,他們富有創(chuàng)見,不拘約束,建立一個(gè)順其本性發(fā)展要求同時(shí)又能服從管理的有效制度,應(yīng)該是評價(jià)一個(gè)銷售組織是否健全的重要標(biāo)志。 

7．“疑人不用,用人不疑”與“疑人可用,用人可疑” 

在嚴(yán)格的管理中,絕對的信任應(yīng)該是沒有的。信任總是有前提條件的。但是,下級總是希望上級能絕對地信任自己。而有些管理者也總是喜歡把信任作為一個(gè)砝碼重重地押在成功的天平上。 

“疑人不用,用人不疑”是說一個(gè)人不能經(jīng)受一點(diǎn)懷疑,如果有疑慮,則不予啟用；而一旦作為人才啟用,則不能有絲毫的懷疑。絕對地信任一個(gè)進(jìn)而激發(fā)其擔(dān)當(dāng)重任創(chuàng)造奇跡者不乏其例,可是絕對地信任一個(gè)人以致造成巨大損失者也不計(jì)其數(shù)。因此,管理者有必要反思一下把信任作為用人唯一前提的現(xiàn)實(shí)可行性。 

而如果用“疑人可用,用人可疑”的方式管理人才,首先必須打破絕對信任的戒條。這要求在人才管理上,要對人才進(jìn)行合理的監(jiān)督。這樣做有悖于人性善的意愿。管理者必須時(shí)刻警揭人性弱點(diǎn)的暴露,要能隨時(shí)糾正認(rèn)識(shí)上的偏差。 

8．銷售管理是側(cè)重人員的流動(dòng)性還是穩(wěn)定性？ 

每個(gè)管理者都希望銷售人員能夠長期穩(wěn)定地效力于同一企業(yè)。然而,經(jīng)驗(yàn)表明,由于種種復(fù)雜的原因,如銷售人員欲望超過能力,過高的金錢期望、獨(dú)立發(fā)展愿望等以及企業(yè)自身的條件所限,銷售組織中銷售人員的流失與補(bǔ)充相當(dāng)頻繁。另據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明,在同一企業(yè)里銷售員的黃金工作時(shí)間只有兩年,此后由于工作的刺激性減少,墮性以致不思進(jìn)取等現(xiàn)象隨之而來。因此,把效益、創(chuàng)新作為銷售員價(jià)值衡量指標(biāo)的企業(yè),也會(huì)把補(bǔ)充新鮮血液激活銷售隊(duì)伍作為重要問題對待。這勢必引起管理者對銷售隊(duì)伍建設(shè)基本態(tài)度的改變,即當(dāng)人員流動(dòng)成為事實(shí)或?qū)⒊墒聦?shí)時(shí),如何保證市場不亂、業(yè)務(wù)不受影響?為達(dá)到這個(gè)目的,管理者就必須采取一套相應(yīng)措施來防范銷售業(yè)務(wù)人員的出走。這樣一來,防范與反防范,制約與反制約,就可能充分表現(xiàn)在發(fā)貨、回款、營銷手段的運(yùn)用等具體業(yè)務(wù)上,從而有可能不自覺地形成一種短期業(yè)務(wù)行為和管理定位。與此同時(shí),作為留住人才激勵(lì)績效的待遇規(guī)定、獎(jiǎng)勵(lì)措施等,有可能傾向短期化而引起銷售業(yè)務(wù)人員的不滿。

“不滿一出走一防范一出走一不滿一再出走”,這樣一種惡性循環(huán)就開始了。 
如果管理上是基于銷售隊(duì)伍建設(shè)的穩(wěn)定性,是否可以改變這種狀況呢？比如,在待遇上給予足夠的安全、生存保障,主動(dòng)提供各種機(jī)會(huì)滿足銷售員發(fā)展與自由的需要；這在理論上說或許是能穩(wěn)定銷售隊(duì)伍,但在實(shí)踐中,也不能杜絕人員流動(dòng)的現(xiàn)象發(fā)生。而無論如何,基于穩(wěn)定性的管理思路更富有人道(盡管有時(shí)只是作為權(quán)宜之計(jì))。不過,這樣做的管理必須要有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與企業(yè)規(guī)模,管理者也要有“為他人作嫁”、“為社會(huì)造就人才”的宏大胸懷。 

9．“競爭力”與“平衡術(shù)”哪一個(gè)是管理者手中的常規(guī)武器? 

由于銷售工作具有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)性和競爭性,如何利用競爭力來促使銷售員創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績,每個(gè)管理者都將面臨這一問題。 

競爭是互相爭勝、努力超過對方的意思。銷售員不僅要跟自己的同類廠家、同類產(chǎn)品競爭,更有與同事、與自己競爭的天然心理。注重競爭力的管理,就是采取各種方式讓銷售員有意無意與自己單位的優(yōu)勝者比,與自己的過去比,使它成為創(chuàng)造最好銷售業(yè)績的內(nèi)在動(dòng)力。 

然而,由于競爭會(huì)帶來傷害,利用失度,將使銷售員陷入一種緊張狀態(tài),甚至惶惶不可終日。過多的心理負(fù)累和壓力,會(huì)讓一些銷售員發(fā)生身心疲軟現(xiàn)象,最終退出競爭。 

平衡術(shù)可以避免上述問題。但是,平衡的結(jié)果勢必良莠不齊、優(yōu)劣不分、獎(jiǎng)罰不明。 

平衡帶來寬松、協(xié)調(diào)的管理局面,競爭則充滿緊張與危機(jī)。管理者無論是把平衡術(shù)還是競爭力作為管理的常規(guī)武器,都必須考慮到自己的心理承受能力和駕馭局勢的方式與習(xí)慣。 

10．更相信一線銷售人員還是辦公室文員? 

管理者與辦公室文員有一種長期固定的工作關(guān)系,容易產(chǎn)生對其所傳遞數(shù)據(jù)信息的依賴心理；再加上各地銷售員對管理部門存有的天然抵觸情緒；客觀上使管理者心理上傾向認(rèn)同辦公室提供的信息。 

事實(shí)上,來自辦公室的信息與銷售員的信息經(jīng)常會(huì)有出入,甚至其中一方有明顯的錯(cuò)誤:當(dāng)管理者依照辦公室信息堅(jiān)信其正確性而指責(zé)來自銷售員方面與此不符的信息時(shí),這就是在犯一個(gè)大錯(cuò)誤。因?yàn)?哪怕是事后證明辦公室提供的信息有一次、有那么一點(diǎn)不正確時(shí),管理者就將失去銷售員對他的信賴與公正感。 

一個(gè)不能取得銷售員信任并被認(rèn)為缺乏公正感的管理者,是不受人歡迎和敬重的。 

當(dāng)然,如果完全聽從銷售員的意見并以此左右辦公室工作,那也將受到辦公室文員的抵制,影響辦公效率和整個(gè)管理部門的權(quán)威性。