1、集權(quán)與分權(quán) 

真正的集權(quán)是把一切權(quán)力集中到一個(gè)人身上,而真正的分權(quán)則是把權(quán)力全部分解給每一個(gè)人?，F(xiàn)實(shí)中不可能有真正的集權(quán)或分權(quán)。但如果按照集權(quán)的思路組建銷售隊(duì)伍,與分權(quán)形式組織銷售布局,則絕對是兩種格局。前者強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)統(tǒng)一體,一個(gè)最終的控制權(quán),后者是散開的利益團(tuán)體或單元,強(qiáng)調(diào)的是決策與經(jīng)營的相對獨(dú)立性。

一些由總廠控制全國各地市場從而造成銷售員滿天飛的銷售體制,是比較典型的集權(quán)制銷售；而各地成立擁有人、財(cái)、物自主權(quán)的銷售公司的銷售布局,則是較為典型的分權(quán)制銷售。還有一些企業(yè)采取市場部制,或銷售辦事處,則是介于集權(quán)與分權(quán)之間。

一個(gè)企業(yè)到底傾向于集權(quán)或分權(quán)形式建立銷售組織,或一個(gè)銷售內(nèi)部到底是集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)還是分權(quán)自立,這是銷售管理決策的重大問題。遺憾的是似乎很少有人純粹從組織效率角度解決這個(gè)問題；相反,出于人事、既得利益等方面的考慮在很多時(shí)候左右了企業(yè)主要決策者對這個(gè)問題的認(rèn)真思考。

2、用“自我”還是“他我”方式管理銷售人員

傾向用“自我”方式管理員工者,希望自己成為權(quán)威,傾向用“他我”方式管理銷售人員,則喜歡別人把自己當(dāng)成良師益友。權(quán)威管理者,總是用自己的思想、言行去要求看待一切,除非他真是權(quán)威,否則會(huì)激起銷售員的反感。因此,有些人寧愿把自己變成銷售員的良師益友,以搏得他人的好感。然而,建立在好感基礎(chǔ)上的管理,有時(shí)又缺乏威嚴(yán),當(dāng)“令行而禁不止”時(shí),傾向于“他我”管理方式的管理者又會(huì)在心里問自己:過多地為他人著想是不是行不通？

顯然,那種既具有“自我”傾向又能為他人著想的雙重性格的管理者,似乎最能得到銷售員的好感和敬重。

3、在銷售人員的激勵(lì)、考績問題上,制度化與隨意性哪個(gè)更富有實(shí)效？ 

當(dāng)用于銷售人員的獎(jiǎng)賞已被當(dāng)作應(yīng)得的報(bào)酬,或因?yàn)榧?lì)個(gè)人的東西引起群體不滿時(shí),那種制度化的激勵(lì)機(jī)制到底還有多少實(shí)際意義？每位務(wù)實(shí)的管理者都會(huì)考慮這個(gè)問題?？伎円彩沁@樣,制度化的考績會(huì)抹煞人性的溫情,最終會(huì)贏來一句“冷酷無情”的詈罵。這時(shí),你也得重新思考考績的初衷是否正確。

相反,隨意性的獎(jiǎng)勵(lì)與考績,會(huì)給管理者留下許多“做好人”的余地。但是,這顯然又是以犧牲“公正”為代價(jià)。

4、依靠杰出人才還是平庸之輩？

從理論上講,杰出人才可以開創(chuàng)一個(gè)又一個(gè)嶄新的天地,為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益；但實(shí)際上,由于平庸之輩往往占到員工總數(shù)的80％以上,人多且能按照常規(guī)辦事。是他們支撐著企業(yè)或組織的正常發(fā)展。因此,管理者必須清楚地意識(shí)到完全依靠杰出人才的風(fēng)險(xiǎn)。他可能失去大多數(shù)人的支持。況且,杰出人才不容易駕馭,這本身也是一大風(fēng)險(xiǎn)。 

一個(gè)比較穩(wěn)妥的做法,就像一位偉人曾經(jīng)概括的:依靠進(jìn)步,團(tuán)結(jié)中間,孤立落后。

5、先付出還是后付出？

為銷售人員多考慮待遇(如基本工資、補(bǔ)貼、住宿標(biāo)準(zhǔn)等)是先付出的思路；把企業(yè)效益放在首位,進(jìn)而把收入與回款掛鉤(如實(shí)行單一提成制)很少考慮待遇,是后付出的思路。從管理角度看,先為銷售員付出是為了穩(wěn)定其工作條件,使之安心工作,殊不知有的銷售員由于缺乏生存壓力很有可能心滿意足,不思做大市場；而如果沒有一定的生活保障,迫使銷售員靠提成生活,則有可能使一批優(yōu)秀人才在一開始就被迫退出。

管理者必須權(quán)衡這兩者的利弊,看是否采取折衷的方法。 

6．加強(qiáng)控制還是放任自流? 

管理的實(shí)質(zhì)就是控制。銷售管理不僅是指對人的控制,還包括對市場信息、貨物、財(cái)務(wù)等方面的控制?？刂频哪康氖且尮芾碚咔逦卣莆諊@貨物流向和資金回流的整個(gè)過程甚至每個(gè)細(xì)節(jié)。然而,在分層管理的銷售組織里,下級(jí)出于強(qiáng)烈的自我保護(hù)意識(shí),總想以對上級(jí)封閉自己業(yè)務(wù)關(guān)系的方式來強(qiáng)化其地位和作用,而基層管理組織與其上層管理之間出于同樣考慮,也會(huì)自覺不自覺地扭曲或封閉一些信息情況。這樣,高層管理愈是加強(qiáng)控制,銷售組織里的反控制行為就愈突出。這種相互制約的內(nèi)耗到一定時(shí)候所引發(fā)的人事斗爭,很有可能會(huì)毀掉一個(gè)健全的銷售組織。 

相反,如果放任自流則可以充分調(diào)動(dòng)下屬人員的主觀能動(dòng)性,避免內(nèi)耗?？墒?放任自流將導(dǎo)致失控,這又并非管理的初衷。 

銷售人員都是一些獨(dú)立性很強(qiáng)的個(gè)體,他們富有創(chuàng)見,不拘約束,建立一個(gè)順其本性發(fā)展要求同時(shí)又能服從管理的有效制度,應(yīng)該是評價(jià)一個(gè)銷售組織是否健全的重要標(biāo)志。 

7．“疑人不用,用人不疑”與“疑人可用,用人可疑” 

在嚴(yán)格的管理中,絕對的信任應(yīng)該是沒有的。信任總是有前提條件的。但是,下級(jí)總是希望上級(jí)能絕對地信任自己。而有些管理者也總是喜歡把信任作為一個(gè)砝碼重重地押在成功的天平上。 

“疑人不用,用人不疑”是說一個(gè)人不能經(jīng)受一點(diǎn)懷疑,如果有疑慮,則不予啟用；而一旦作為人才啟用,則不能有絲毫的懷疑。絕對地信任一個(gè)進(jìn)而激發(fā)其擔(dān)當(dāng)重任創(chuàng)造奇跡者不乏其例,可是絕對地信任一個(gè)人以致造成巨大損失者也不計(jì)其數(shù)。因此,管理者有必要反思一下把信任作為用人唯一前提的現(xiàn)實(shí)可行性。 

而如果用“疑人可用,用人可疑”的方式管理人才,首先必須打破絕對信任的戒條。這要求在人才管理上,要對人才進(jìn)行合理的監(jiān)督。這樣做有悖于人性善的意愿。管理者必須時(shí)刻警揭人性弱點(diǎn)的暴露,要能隨時(shí)糾正認(rèn)識(shí)上的偏差。 

8．銷售管理是側(cè)重人員的流動(dòng)性還是穩(wěn)定性？ 

每個(gè)管理者都希望銷售人員能夠長期穩(wěn)定地效力于同一企業(yè)。然而,經(jīng)驗(yàn)表明,由于種種復(fù)雜的原因,如銷售人員欲望超過能力,過高的金錢期望、獨(dú)立發(fā)展愿望等以及企業(yè)自身的條件所限,銷售組織中銷售人員的流失與補(bǔ)充相當(dāng)頻繁。另據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明,在同一企業(yè)里銷售員的黃金工作時(shí)間只有兩年,此后由于工作的刺激性減少,墮性以致不思進(jìn)取等現(xiàn)象隨之而來。因此,把效益、創(chuàng)新作為銷售員價(jià)值衡量指標(biāo)的企業(yè),也會(huì)把補(bǔ)充新鮮血液激活銷售隊(duì)伍作為重要問題對待。這勢必引起管理者對銷售隊(duì)伍建設(shè)基本態(tài)度的改變,即當(dāng)人員流動(dòng)成為事實(shí)或?qū)⒊墒聦?shí)時(shí),如何保證市場不亂、業(yè)務(wù)不受影響?為達(dá)到這個(gè)目的,管理者就必須采取一套相應(yīng)措施來防范銷售業(yè)務(wù)人員的出走。這樣一來,防范與反防范,制約與反制約,就可能充分表現(xiàn)在發(fā)貨、回款、營銷手段的運(yùn)用等具體業(yè)務(wù)上,從而有可能不自覺地形成一種短期業(yè)務(wù)行為和管理定位。與此同時(shí),作為留住人才激勵(lì)績效的待遇規(guī)定、獎(jiǎng)勵(lì)措施等,有可能傾向短期化而引起銷售業(yè)務(wù)人員的不滿。

“不滿一出走一防范一出走一不滿一再出走”,這樣一種惡性循環(huán)就開始了。 
如果管理上是基于銷售隊(duì)伍建設(shè)的穩(wěn)定性,是否可以改變這種狀況呢？比如,在待遇上給予足夠的安全、生存保障,主動(dòng)提供各種機(jī)會(huì)滿足銷售員發(fā)展與自由的需要；這在理論上說或許是能穩(wěn)定銷售隊(duì)伍,但在實(shí)踐中,也不能杜絕人員流動(dòng)的現(xiàn)象發(fā)生。而無論如何,基于穩(wěn)定性的管理思路更富有人道(盡管有時(shí)只是作為權(quán)宜之計(jì))。不過,這樣做的管理必須要有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與企業(yè)規(guī)模,管理者也要有“為他人作嫁”、“為社會(huì)造就人才”的宏大胸懷。 

9．“競爭力”與“平衡術(shù)”哪一個(gè)是管理者手中的常規(guī)武器? 

由于銷售工作具有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)性和競爭性,如何利用競爭力來促使銷售員創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績,每個(gè)管理者都將面臨這一問題。 

競爭是互相爭勝、努力超過對方的意思。銷售員不僅要跟自己的同類廠家、同類產(chǎn)品競爭,更有與同事、與自己競爭的天然心理。注重競爭力的管理,就是采取各種方式讓銷售員有意無意與自己單位的優(yōu)勝者比,與自己的過去比,使它成為創(chuàng)造最好銷售業(yè)績的內(nèi)在動(dòng)力。 

然而,由于競爭會(huì)帶來傷害,利用失度,將使銷售員陷入一種緊張狀態(tài),甚至惶惶不可終日。過多的心理負(fù)累和壓力,會(huì)讓一些銷售員發(fā)生身心疲軟現(xiàn)象,最終退出競爭。 

平衡術(shù)可以避免上述問題。但是,平衡的結(jié)果勢必良莠不齊、優(yōu)劣不分、獎(jiǎng)罰不明。 

平衡帶來寬松、協(xié)調(diào)的管理局面,競爭則充滿緊張與危機(jī)。管理者無論是把平衡術(shù)還是競爭力作為管理的常規(guī)武器,都必須考慮到自己的心理承受能力和駕馭局勢的方式與習(xí)慣。 

10．更相信一線銷售人員還是辦公室文員? 

管理者與辦公室文員有一種長期固定的工作關(guān)系,容易產(chǎn)生對其所傳遞數(shù)據(jù)信息的依賴心理；再加上各地銷售員對管理部門存有的天然抵觸情緒；客觀上使管理者心理上傾向認(rèn)同辦公室提供的信息。 

事實(shí)上,來自辦公室的信息與銷售員的信息經(jīng)常會(huì)有出入,甚至其中一方有明顯的錯(cuò)誤:當(dāng)管理者依照辦公室信息堅(jiān)信其正確性而指責(zé)來自銷售員方面與此不符的信息時(shí),這就是在犯一個(gè)大錯(cuò)誤。因?yàn)?哪怕是事后證明辦公室提供的信息有一次、有那么一點(diǎn)不正確時(shí),管理者就將失去銷售員對他的信賴與公正感。 

一個(gè)不能取得銷售員信任并被認(rèn)為缺乏公正感的管理者,是不受人歡迎和敬重的。 

當(dāng)然,如果完全聽從銷售員的意見并以此左右辦公室工作,那也將受到辦公室文員的抵制,影響辦公效率和整個(gè)管理部門的權(quán)威性。