HR管理世界：耐克森的前身是阿爾卡特的線纜部門，從2000年獨立重組至今，您作為HR是如何形容它的企業(yè)文化和管理風格的？

　　李磊：耐克森是有著百年歷史的專業(yè)電纜制造商，是全球線纜行業(yè)唯一一家擁有如此悠久歷史的廠家，目前位居世界電纜業(yè)的前三強。所以，耐克森擁有對世界電纜行業(yè)的深入理解、卓越技術、以及大批專業(yè)精英。

　　就管理風格來說，耐克森是一個強調(diào)民主、主動和授權(quán)的企業(yè)，這和公司源自法國有密切關系。員工在公司有關條例的規(guī)范下　，可以自主決定工作方式、所利用的資源、工作時間等等，總之，員工被賦予更多自主決定的空間。

　　企業(yè)文化是一個比較抽象的概念，耐克森的文化簡言之就是'以人為本'。而作為企業(yè)文化的推進者，我們從HR的角度將企業(yè)文化'物化'或者說具體化為：工作環(huán)境、薪資福利和員工發(fā)展三個方面。

　　從工作環(huán)境角度來說，耐克森強調(diào)的'以人為本'體現(xiàn)在創(chuàng)設舒適、安全的工作環(huán)境。我們所謂'安全'，是指我們的廠房和我們所選用的辦公樓全部采用耐克森'防火電纜'布線系統(tǒng)，員工可以受到世界頂級的安全保護。此外，我們采用相對彈性工作制度，還努力為員工提供生活和交通的諸多便利。

　　從員工發(fā)展角度來說，公司提供員工職業(yè)發(fā)展的平臺和各種培訓機會。我們積極為員工安排適當?shù)膷徫?，來展示他們的才華。培訓主要包括海外技術培訓，國內(nèi)的管理課程進修等等。在國內(nèi)我們與中歐工商管理學院、北大光華管理學院以及國內(nèi)其他一些培訓機構(gòu)保持合作，為有發(fā)展?jié)摿鸵庠傅膯T工提供適當?shù)呐嘤枡C會。

　　從薪資福利角度來說（這是HR的強項），我們常年與外部的專業(yè)咨詢機構(gòu)保持密切聯(lián)系，了解市場和同行業(yè)的薪資福利水平，更新我們的薪資福利策略，從而維護我們的人才定位以及保持健康的人員流動率。

　　HR管理世界：在這樣一個特殊行業(yè)里，耐克森如何招聘和選拔合適的人選呢？

　　李磊：線纜其實是與我們的生活息息相關的。從家用電器到汽車、輪船、飛機、鐵路；從手表的精密電纜到電動馬達和變壓器；從石油、天然氣的電力和通信線纜到綜合大樓的線纜布局，線纜幾乎無處不在。但我們本地高端人才資源卻很有限。其中原因主要有2方面。一方面，目前中國設有線纜專業(yè)的院校只有西安交通大學和哈爾濱工業(yè)大學。另一方面，中國線纜行業(yè)大大小小有上萬家制造商。2：10000足以說明人才競爭的激烈。

　　目前耐克森的中國投資力度還不算很大。但考慮到未來發(fā)展的需要，HR部門需要作中長期人才規(guī)劃和公司品牌的宣傳。目前耐克森已經(jīng)與諸多線纜研究所合作一些項目，今年我們又與西安交通大學合作，委托培養(yǎng)定向研究生。在給予在校學生一定的項目實施機會的同時，也使他們了解到耐克森的產(chǎn)品和文化。另外我們還在西安交通大學設立了獎學金。我們希望藉此加大企業(yè)品牌的宣傳力度，以吸引我們的潛在員工和合作伙伴。 在招聘的過程中，為了尋找了解線纜行業(yè)的專業(yè)人才，我們主要考察候選者的3點素質(zhì)：專業(yè)背景、誠信度和團隊合作精神。其中，誠信是我們非常重視的品質(zhì)。為了確定候選者是否能對自己的行為、工作以及公司負責，我們對候選者進行背景調(diào)查，同時在測試過程中設計一些誠信問題測驗和心理分析。有時我們收到100份簡歷當中只有5、6份是符合專業(yè)需要的，再通過其他的個性和溝通能力等的測試之后，最多只能選中1－2名人選。

　　HR管理世界：目前耐克森大中華區(qū)擁有4家獨資公司和4家合資公司。人力資源是統(tǒng)一管理的嗎？目前人員結(jié)構(gòu)的主要特點是什么？

　　李磊：耐克森集團公司的人力資源是統(tǒng)一管理的。我們可以從專長、領域和年齡三個維度來歸納目前的人員結(jié)構(gòu)特點。就管理人員而言，耐克森大中華區(qū)高層管理人員已有半數(shù)以上為本地人才；就技術人員來說，合資企業(yè)90%的人員為技術生產(chǎn)員工。他們都擁有幾十年的工作實踐，線纜行業(yè)無論理論、技術和技能都扎實過硬。而就銷售人員來說，他們的隊伍非常年輕化，平均年齡在27、28歲。這支銷售隊伍同時擁有技術化的特點，因為他們來自專業(yè)對口的院校，擁有堅實的技術背景和嫻熟的銷售技能。

　　由于耐克森集團于2003年7月由原來的技術導向型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售導向型企業(yè)，HR因此也更加關注銷售隊伍的建設以及耐克森集團的市場宣傳力度。

　　HR管理世界：那么能否簡單介紹一下銷售人員的培訓體系？

　　李磊：耐克森的銷售人員首先需要接受相應產(chǎn)品線為期2周到1個月的產(chǎn)品和技術培訓，培訓結(jié)束后與主管共同制定銷售學習計劃，其中包括電話銷售、拜訪客戶、談判、演示等方面的技能技巧培訓。公司目前已經(jīng)制訂了一個非常系統(tǒng)化的銷售人員培訓計劃，旨在幫助他們能更好的開拓市場，服務客戶。 由于行業(yè)和客戶的特殊性，耐克森銷售部門目前只設定大客戶經(jīng)理。因為銷售經(jīng)理主要以單槍匹馬的形式管理他們的客戶，他們更需要接受耐克森系統(tǒng)的培訓計劃。以產(chǎn)品培訓舉例來說，我們會邀請?zhí)幱陬I跑者地位的集團內(nèi)的國外關聯(lián)公司來做。這些關聯(lián)公司根據(jù)培訓目標制定出非常詳盡的培訓內(nèi)容，對每個內(nèi)容的執(zhí)行情況詳細記錄并簽名。從而確保我們的銷售經(jīng)理打下堅實的技術基礎。值得強調(diào)的是，耐克森的技術人員本身也是為銷售服務的。售前，為了深度了解客戶需求，耐克森的技術人員會協(xié)同銷售經(jīng)理與客戶交流；在安裝實施過程中，技術人員會跟蹤進行指導和客戶技術培訓；售后，技術人員還需要提供相應的維護服務。因此，我們的銷售人員始終與技術人員并肩作戰(zhàn)。

　　HR管理世界：要將HR職責的各個環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來，溝通與輔導顯然很重要。那么耐克森的人力資源部門是如何通過溝通與輔導將招聘與選拔、培訓與發(fā)展、績效考核、薪酬管理等環(huán)節(jié)有機結(jié)合在一起呢？

　　李磊：HR的各個職責本來就是有機結(jié)合的，其中溝通和輔導最為關鍵。溝通指的是與一線管理人員溝通交流，使他們意識到人員管理是他們工作中不可分割的一部分，因此他們也應該擔當起相應的人力資源管理的責任。當一線管理人員擁有這樣的認識后，他們會主動思考公司需要什么樣的人，這樣候選人的市場定位如何，如何制定人員的發(fā)展計劃，如何設置考核目標。他們會發(fā)現(xiàn)，這就是人力資源鏈，各個環(huán)節(jié)之間不可分割。此后，HR在推行工具、政策的時候?qū)菀缀芏?，被認同度也得到提高。當然前提是HR制定的各種政策和推行的各種工具必須是專業(yè)的、有助于公司戰(zhàn)略實施的。

　　而輔導指的是，好的主管不是事必躬親的，他們應該知道如何通過及時溝通、有效反饋和悉心輔導，幫助下屬不斷進步和主動承擔，提高績效表現(xiàn)和管理能力。HR所要承擔的輔導責任，更多意義上是指與同級經(jīng)理、下屬多交流，發(fā)現(xiàn)他們的需求和問題，給出專業(yè)的建議，使經(jīng)理們的員工輔導工作更為有效。

　　HR管理世界：在有效溝通方面，是否能與我們分享一些您的心得？

　　李磊：如果說銷售人員是最善于與外部人員打交道的人的話，那么HR應該是最善于和企業(yè)內(nèi)部人員打交道的人。我認為針對不同的員工，需要采取不同的溝通方式。有時需要嘗試多種方式，不厭其煩，才能找到最合適的方案，從而達成溝通和輔導的目的。比如說，在和高學歷的員工對話時你要展示出專業(yè)性、理性和邏輯性；有些員工性格直爽，需要你開門見山談問題；有些員工很理性，你不能在他面前描述一個難以實現(xiàn)的藍圖，而又提不出切實的意見；有些員工脾氣比較急躁，你需要冷處理，善于運用傾聽技巧，等他們冷靜后再談問題。方式方法上，我比較推薦三明治方法，特別是在作績效考核反饋和面談時，或提出改善方案時。 其實對于HR而言，做好員工關系的工作非常重要。有時我也會遇到溝通方面的一些挑戰(zhàn)。比如說遇到資歷比自己長而又不愿敞開心扉的經(jīng)理人，直接就某些問題溝通有時會相當困難?？梢越柚酥_到想要的效果，譬如通過設置相關管理課程，通過培訓師的指導來給予經(jīng)理人培訓。而選合適的講師對此法的成功或奏效至關重要。我曾經(jīng)比較成功地策劃過這類培訓，收到了比較理想的效果。通過培訓后，那些資歷比我長的經(jīng)理人會主動來找我，因為他們意識到自己在HR方面需要了解一些東西，我們之間的合作關系也因此加強了。

　　HR在推行過程中，有時需要第三方的干預，這些第三方有時可以是企業(yè)外部的力量，比如咨詢機構(gòu)、培訓機構(gòu)；也可以是內(nèi)部力量，比如HR的上級、CEO、同僚。在我的職業(yè)生涯中，我很感激我的老板們，他們從精神到財力上地支持HR工作，使得我們有機會和能力開展各種項目。當有不同的聲音發(fā)出時，我的老板總是堅定地支持我，做我的后盾。

　　當然，要獲得信任與授權(quán)，HR首先要有令人信服的真材實料，讓老板看到你的價值和對業(yè)務提升的貢獻。協(xié)助搭建并維護企業(yè)的基本的平臺，不斷了解業(yè)務、人員、產(chǎn)品和市場，是HR成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的大前提。

　　HR管理世界：那么耐克森在管理關鍵員工和一般員工時是否采用了不同的激勵方式?

　　李磊：原則上我并不鼓勵采用不同激勵方式管理所謂的關鍵員工和一般員工。首先，員工之間的能力差異并不很大，一般可以通過培訓和輔導來引導其發(fā)展。同時，公司應該給予他們均等的機會，令其有展現(xiàn)能力的平臺。但是，員工的績效和表現(xiàn)還是會很自然區(qū)分開來。有些員工在出現(xiàn)問題時能積極思考，并帶著解決方案找主管討論，而有些人員只會將問題提給主管，只負責執(zhí)行。在這種時候，正如我之前談到的，主管有效輔導和溝通將能對員工起到不同的作用。我們提倡員工主動思考，帶上積極的解決方案。而這種能力是需要培訓和強化的。 員工之所以有區(qū)分，主要在于他們對自己的定位不同，他們都應該成為公司有價值的員工。因此，在激勵員工方面，對待不同的員工應該采用不同的方式。比如有些員工致力于從事管理工作，耐克森給他們提供了豐富的培訓和發(fā)展機會；而有些員工希望成為技術專才，耐克森也為他們提供參加海外技術培訓和大型技術交流的機會；還有一些員工只希望擁有固定工作，穩(wěn)定的收入和良好的工作環(huán)境，那么耐克森也能積極地從各個方面滿足和激勵他們。員工個人的選擇是被公司尊重和重視的，因此針對不同發(fā)展方向的員工制定相應不同的激勵方案是有必要的。

　　HR管理世界：您不斷提到培訓和發(fā)展對于激勵的作用。那么耐克森是如何在保留關鍵人員的同時保持健康的流動率呢？

　　李磊：每年耐克森都需要制定人員發(fā)展計劃，而HR應該在員工提出此類建議和問題之前就已經(jīng)做好了規(guī)劃。耐克森集團在全球范圍內(nèi)作每年一次的人員評估計劃，并根據(jù)評估結(jié)果有針對性地為集團的接班人、潛質(zhì)管理人員制定系統(tǒng)性的培訓和發(fā)展計劃。因為我們與全球眾多工商管理學院都有合作項目，所以國內(nèi)的人才也會被送到各種管理項目中學習發(fā)展。這的確是耐克森在提供員工職業(yè)發(fā)展平臺方面所作的積極努力。對員工的尊重和職業(yè)規(guī)劃，能有效地幫助我們留住他們。 如果員工的個人發(fā)展目標與企業(yè)無法達成共識時，我們會鼓勵員工去尋找更合適的機會。對于制造行業(yè)而言，我認為5%左右的流動率是健康的，過低的流動率可能反映出懶散和僵化的趨勢，而過高的流動率則預警管理制度上的問題。目前，耐克森的主動流動率保持在3--5%之間，而HR在員工離職時進行離職面談，已經(jīng)成為我們改進管理制度和進行有效輔導的必要程序了。

　　HR管理世界：您認為離職面談是否應該全部由HR部門來完成？如何看待離職面談對企業(yè)的積極意義？

　　李磊：離職面談是HR的工作內(nèi)容之一，如果我們過度使用第三方力量進行離職面談，那么可能讓員工感到自己不被尊重，自己的意見不能被很好的接受。同時，HR從員工加入公司到離開公司的整個過程中一直在提供支持和幫助，從某種角度來說，HR應該比其他部門更有機會全面接觸員工，與他們建立良好的人際關系也相對容易。因此在離職時，員工更愿意向HR敞開心扉。

　　至于離職的原因也是因人而異，員工在未辦好離職手續(xù)之前往往不愿意過多暴露真實的離職原因，尤其不愿意談直線關系這樣敏感而容易帶來壓力的問題。但是在他們離開一段時間之后，他們就更愿意而且更客觀地談他們的離職。因此，員工離職一段時間之后，我們還會進行離職調(diào)查。有些關鍵信息對改進我們的工作非常重要。比如說，曾經(jīng)有員工提出他離職的原因是在公司內(nèi)部無法獲得崗位流動機會，不能在其他領域獲得鍛煉，這樣的想法在其他員工那里也存在。他啟發(fā)了我們制定出相應的集團內(nèi)崗位輪換制度，使員工能在不同領域、不同地點得到更多的學習和發(fā)展。

　　當然，在內(nèi)部輪換之前，我們需要確定員工的知識、技術等方面已經(jīng)準備成熟，我們不能以犧牲生產(chǎn)效率為代價。而這樣的準備時間長短也因人因崗位而定。

　　HR管理世界：耐克森作為行業(yè)領先者，在知識管理方面的成功經(jīng)驗是什么？

　　李磊：正如管理學家所說，在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境下，哪個公司的知識管理做的好，哪個公司獲得的成功機會也將更大。很多商業(yè)領域的案例也證實了組織通過知識管理獲得了長足的發(fā)展。耐克森的知識管理做的不錯。在法國總部，耐克森擁有一個項目，每年邀請全球的耐克森員工分享大家的成功經(jīng)驗，它們涉及流程管理、技術改進等各個方面，大家通過這樣的大聚會來分享彼此的經(jīng)驗和心得。此外，耐克森也經(jīng)常在公司內(nèi)部網(wǎng)上提問，全球員工都可以參與討論和反饋意見，公司對這些意見進行整合，形成書面化的成果，并予以試驗和推廣。

　　同時，耐克森也通過制度來改進知識管理。以HR為例，我們正在編制HRM的管理手冊，對HR的各項功能進行經(jīng)驗性的總結(jié)，比如如何制定相關的政策、表格和工具，這些信息和方法都收集在冊，保證無論是誰在HR的崗位上，都能借鑒以往的做法，實現(xiàn)HR的各種基本管理功能。這與質(zhì)量管理體系的方法很類似，每個流程的經(jīng)驗都將以書面化的方式保留下來。

　　HR管理世界：有人說，組織如果不能引導和管理變革，那么這個組織將難以生存。您是如何看待HR在變革管理中的作用的？

　　李磊：我們常說：人生沒有一處不變化，唯一不變的就是變化。我認為對于HR來說，應該擁有對變化敏銳的感知和重視。比如在組織重組、轉(zhuǎn)型時期，HR要首先理解和接受變化的必然性，預測結(jié)果，從而反推出變化的過程，找到變革的根本點，也就是企業(yè)對變革的需求。至于員工對變革的反應，HR要使員工從拒絕轉(zhuǎn)為接受和支持變革。HR可以通過各種策略、政策和活動的設計與執(zhí)行，讓員工感到變化所能帶給組織和個人的進步。

　　當然，在變革時期總會充斥著不同的聲音。如何統(tǒng)一思想，我認為關鍵在于核心人物CEO。HR需要幫助CEO找到阻力，通過制定專業(yè)化的方案和宣揚成功案例來說服員工，但如果單憑HR的力量，很難成功。這又讓我們聯(lián)想到何種管理方式將有助變革管理。采用民主式管理還是集中式管理，在不同情況下所產(chǎn)生的效果不同。比如變革的緊迫時期，沒有很多時間進行思想統(tǒng)一的工作，那么集中管理可能效果好。而在組織擁有充分時間的時候，我認為通過頭腦風暴，讓成員共同討論，讓管理者和領導者聽到不同的意見，能起到'兼聽則明'的作用。

　　HR管理世界：不少人認為勞資關系是HR最進退兩難的問題。您是否同意這樣的觀點？

　　李磊：我并不是很認同這種觀點。作為專業(yè)的HR，處理勞資問題是專業(yè)知識的重要組成部分。

　　HR首先代表投資方，要充分考慮投資方的利益。同時HR作為管理員工的部門，將員工視為公司的重要資產(chǎn)，那就需要了解員工，在遵紀守法的前提下照顧好員工利益，將股東和員工的利益協(xié)調(diào)起來。

　　專業(yè)的HR不應該簡單地把自己歸在任何一方，而應該是雙方的協(xié)調(diào)者，保持自己的專業(yè)精神。

　　HR管理世界：如果將HR的角色歸納為4方面：戰(zhàn)略伙伴、管理和制度的專家、雇員的激勵者、變革的推動者。那么對您而言，這4種角色在整個工作中的分布比例如何？

　　李磊：我認為在組織發(fā)展的不同階段，HR的角色不同，工作的側(cè)重點也會不同。在耐克森從阿爾卡特分離的過程中，HR的工作重點在于集團人力資源管理基礎平臺的搭建，使各項制度建立起來，保證在過渡期間公司正常運轉(zhuǎn)。HR在此時更多是管理和制度的專家。而公司在重組、變革時期，比如2003年7月轉(zhuǎn)型后期，HR需要利用其經(jīng)驗與專長宣傳和強化變革，推動改組的成功， HR就變?yōu)橥苿幼兏镎?。至于雇員的激勵者，則是HR日常工作中不可分割的一部分。每天我們都需要幫助員工協(xié)調(diào)各種矛盾、幫助他們卸壓，采取不同的激勵方案促使員工學習和發(fā)展，提高產(chǎn)出。而談到戰(zhàn)略伙伴的角色，我覺得不能一步到位，需要在把基礎工作做好的前提下，需要在不斷了解公司的業(yè)務、產(chǎn)品、市場和人員的前提下才能慢慢進入。

李磊 先生簡介
李先生目前為耐克森集團大中華區(qū)人力資源總監(jiān)。他獲得了蘇州大學英語專業(yè)的碩士學位及澳大利亞Southern Cross University工商管理碩士學位。目前，就讀于法中高校合辦的工商管理博士學位班。

在加盟耐克森集團以前，李先生曾就職于德國西門子自動化與標準驅(qū)動集團在華的合資企業(yè)及西門子醫(yī)療集團下屬聽力集團的獨資企業(yè)，全面負責人力資源管理工作。

　　物流管理是一種企業(yè)的核心竟爭力
　　隨著科學技術的高速發(fā)展，工業(yè)型社會正在逐步向信息型社會過渡，其關鍵資源也由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?，知識和創(chuàng)造力。技術創(chuàng)新發(fā)展日新月異，信息的瞬間萬變使不確實因素增多，而創(chuàng)造力又是21世紀獲得竟爭優(yōu)勢的有力武器，企業(yè)必需提高資源配置效率，贏得竟爭優(yōu)勢。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源，取自企業(yè)外部資源本身并不具有某一組織獨特性，盡管由于市場的不完全性和稀缺性的特點造成不同企業(yè)在獲得稀缺資源的機會是不均等的，但是在“誰可以獲取這些資源”的權(quán)利上不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同企業(yè)在自身知識和能力的不平等性，才導致在資源獲取和利用的“質(zhì)異性”其根本原因在于企業(yè)之間的知識與能力差。由于外部資源全身不具有某企業(yè)的特性，企業(yè)利用外部資源的前提是對內(nèi)部資源進分析，使外部資源與內(nèi)部資源相結(jié)合，就形成企業(yè)的整合資源。企業(yè)為了適用新的競爭環(huán)境，整個內(nèi)部資源與外部資源是實現(xiàn)竟爭力的關鍵因素。企業(yè)的物流管理是根據(jù)內(nèi)部資源的特性，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，是企業(yè)整合內(nèi)部和外部資源，是企業(yè)核心競爭能力的內(nèi)在反映。
　  完善質(zhì)量和信息的管理
　　啞鈴型企業(yè)是一種新型的組織結(jié)構(gòu),大部分從事高新技術產(chǎn)業(yè),企業(yè)的歷史較短,處在企業(yè)的高速成長期,強調(diào)企業(yè)變革管理,往往忽視事務型管理,因此一些基礎管理工作還待完善，特別是質(zhì)量管理和信息管理。完善質(zhì)量工作不僅要建立內(nèi)部質(zhì)量審核體系，強化質(zhì)量考核和質(zhì)量竟爭，提高員工自控，互控能力，職能部門的?？啬芰?，還要開展對供應商的質(zhì)量管理和質(zhì)量評估，選擇優(yōu)秀的供應商，同時加強外購件的檢驗力度，確保外購件處于“零缺陷”狀態(tài)。完善企業(yè)的信息管理必須建立一套完整的產(chǎn)品，部件，零件和原材料編碼體系，確保物資的供應商與需求相一致，便于物資計劃編織，采購訂單的簽訂，財務，生產(chǎn)，倉庫結(jié)算完成，也是企業(yè)開展ERP企業(yè)資源計劃的基礎。
　　實施ERP企業(yè)資源計劃
　　實施ERP的過程從本質(zhì)上是企業(yè)各種資源的重組過程，實施ERP這個資源管理系統(tǒng)，就要從人力資源，財物資源，生產(chǎn)計劃各方面進行全面改革。在物流方面要對供應全過程進行全面管理，包括采購計劃的制定，采購過程的控制，跟蹤物料的存取和配送等。物流信息化管理以后，整個物流各項業(yè)務處理的信息高度共享，大幅度降低了大量的重復簡單勞動，提高了工作質(zhì)量，而且對電子商務開展提供有力的基礎支持。商務部門將銷售訂單信息反饋到生產(chǎn)制造系統(tǒng)，生產(chǎn)系統(tǒng)對訂單信息進行分解，分解出對原材料，零部件的需要品種，需要時間及需要量，再傳遞到采購部門，整個過程全部通過ERP進行。企業(yè)通過ERP方法，將物資采購和庫存的資金正確及時地反映到財務，在任意時刻都可以參照現(xiàn)在的庫存量，在途量，為新的訂單以及預期的物料消耗計算某種物資的需求。這種可靠的數(shù)字信息源有利企業(yè)開展即時化采購和實施網(wǎng)上業(yè)務采購，降低采購費用。海爾實施ERP以后，開展了B2B電子商業(yè)務采購，1年就低成本采購10%，節(jié)約采購資金10個億以上，庫存運用ERP的方法以后，采用統(tǒng)一的系統(tǒng)管理，庫存可以有效降低10%～30%。
　 構(gòu)建企業(yè)的供應鏈
　　供應管鏈理是物流發(fā)展的高級，構(gòu)建企業(yè)供應鍵是企業(yè)物流創(chuàng)新的支撐，20世紀90年代以來，隨著全球制造，敏捷制造，虛擬制造等，先進制造模式的出現(xiàn)，以動態(tài)聯(lián)盟為特征的新的企業(yè)組織形式逐漸產(chǎn)生了，使原有企業(yè)生產(chǎn)組織和資源配置方式發(fā)生了質(zhì)的變化。集成化的供應鏈是以資源外用為特征的集成企業(yè)網(wǎng)絡，它改變了原來的“縱向一體化”模式而向“模向一體化”模式轉(zhuǎn)變，市場的竟爭不再是單一企業(yè)的竟爭，而聯(lián)盟之間的竟爭，即供應鏈之間的竟爭。因此，原來那種單槍匹馬的企業(yè)竟爭策略已不適應世界經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)需要學會如何與其他企業(yè)進行合作的策略與技巧，構(gòu)建企業(yè)自己的供應鏈。 
　構(gòu)建企業(yè)外部供應鏈,成為供應鏈的主體企業(yè)
　　啞鈴型企業(yè)強大產(chǎn)品研發(fā)能力和市場營銷能力，決定它是構(gòu)建供應鏈的主體企業(yè)，從開始構(gòu)建供應鏈那一天起，就要與相關企業(yè)共同協(xié)商，充分考慮相關企業(yè)的想法與要求，發(fā)揮企業(yè)間各自的優(yōu)勢，形成優(yōu)勢互補的供應關系，才有可能設計出企業(yè)愿意接受的，有利大家長期發(fā)展的供應鏈。經(jīng)過供應鏈合作伙伴的選擇，企業(yè)可以淘汰很多較差的供方，使零部件和原材料的質(zhì)量得到保證，同時降低總的采購費用。供應鏈合作關系是較為穩(wěn)定，長期，和緊密合作的關系，合作伙伴之間共享各自掌握的信息；供應鏈管理的最終目的是降低用戶的成本，在合作伙伴之間會合理分擔交易費用，達成雙方滿意的協(xié)議價格，減少雙方討價還價次數(shù)；合作伙伴之間通過聯(lián)合庫存管理，雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每庫存管理者（供應商，制造商，分銷商）都從相互之間協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而可以減輕需求信息導和扭轉(zhuǎn)的程度，降低庫存的不確定性和庫存的數(shù)量，減少了庫存費用，同時能夠為實現(xiàn)零庫存管理，準時化采購，精細供應鏈管理和供應鏈的同步化運作提供條件和保證；供應鏈合伙之間通過技術合作，同步研發(fā)和試制新產(chǎn)品，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期，分擔研發(fā)產(chǎn)品失敗的損失，提高企業(yè)面對日益不確定市場的快速反應能力和降低企業(yè)竟爭的風險，提高企業(yè)的竟爭力。
　整合企業(yè)內(nèi)部物流，成立物流中心,構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部供應鏈
　　啞鈴型企業(yè)通常供應物流，生產(chǎn)物流，銷售物流和回收物流是分屬企業(yè)不同部門，物流環(huán)節(jié)中的各項業(yè)務是分散進行的，物流信息在各個部門之間流轉(zhuǎn)不暢，共享程度差，整個物流效率較低。成立物流中心就是要把涉及物流組成部分的采購，運輸，儲存，分撥，包裝，裝卸，配送,售后服務，互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)，供應鏈管理等業(yè)務經(jīng)營管理權(quán)限從基層分解出來，由物流中心全面系統(tǒng)地負責企業(yè)所有物流工作。整合采購，將企業(yè)的采購活動全部集中，規(guī)?；?jīng)營，全球化經(jīng)營,進行招標采購和網(wǎng)上采購。開展配送，將原材料與零部件及時配送到各生產(chǎn)車間，實現(xiàn)車間準時化生產(chǎn)的要求。建立儲運部門，把從生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的成品統(tǒng)一倉儲，統(tǒng)一配送到銷售網(wǎng)點，甚至配送到用戶手中，為零距離銷售產(chǎn)品提供配送的保證。建立體化倉庫，降低倉儲費用，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，確保物資快進快出。培養(yǎng)一支不僅懂得物流市場運行,而且具備駕馭以聯(lián)網(wǎng)為支撐的物流信息系統(tǒng)能力的物流人才隊伍。
　借助外部力量發(fā)展企業(yè)物流
　　企業(yè)管理領導不僅要懂得比較合理和有效地分配自己的資源，而且借助企業(yè)外部的力量來實現(xiàn)企業(yè)目標。啞鈴型企業(yè)發(fā)展物流首先要爭取地方政府支持，完善周邊環(huán)境，大力發(fā)展與企業(yè)相關的產(chǎn)業(yè)，建立一個相互支持的產(chǎn)業(yè)群，縮小企業(yè)配套半徑，降低物流成本。其次要加強與第三方物流公司的合作，通過與專業(yè)物流公司合作，實現(xiàn)企業(yè)物流社會化運作，大大提高物料運輸和產(chǎn)品配送效率。再次，為了保證物流改革方案的科學性和合理性，企業(yè)可以邀請專業(yè)物流公司協(xié)助設計修企業(yè)物流系統(tǒng)方案。