莉薩（文中人物均為化名）是一家大型銀行人力資源部的中層管理者，連續(xù)五年以來，她的績效評估結果一直非常優(yōu)秀。她工作勤勤懇懇，項目總是能按時交工，能條理清晰地與上司溝通；她認真負責，把工作安排得井井有條，就算她生病或休假，其他人也知道如何對公司要求或突發(fā)問題做出響應。

　　但幾個月后，她被解雇了。

　　令人意外的是，她之所以被解雇，恰恰是由于這些出色的工作習慣。

　　為弄清楚這個道理，讓我們回到1年前，美國政府向美國國際集團（AIG）伸出援手的那個時候?！八蟮讲荒艿归]?！边@就是我們聽到的說法。這一事件的余波將擴散到經濟的每個角落，讓全世界都感受到它的震顫。倒閉是不能容忍的。因此我們就扔進去數十億美元來維持它們的生存。

　　而另一方面，當雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）瀕臨崩潰時，政府卻認定它規(guī)模太小，倒閉也不失為一種選擇，而且在所有可行的辦法中，這也算是上策了。所以，雷曼就破產了。而我們的經濟就此開始失控。

　　政府的錯誤在于根據規(guī)模來評判雷曼。他們以為雷曼的垮臺是可以控制的，只會影響到雷曼自己和少數幾家其他的公司。但他們錯了。

　　因為規(guī)模從來就不是決定性因素。美國國際集團和雷曼兄弟并不是“大到不能倒閉”，而是“混亂到不能倒閉”。

　　它們的業(yè)務太復雜了。沒有人能完全了解那數不清的一樁樁小交易，就連公司領導人和管理者也不例外。他們將大塊的業(yè)務分拆為無數的小片段，然后再將它們分配給數百萬人，結果導致業(yè)務無法跟蹤。

　　這就形成了一個“戈爾迪之結”（Gordian Knot）。傳說戈爾迪烏姆（Gordium）國王戈爾迪斯（Gordius）打了一個錯綜復雜的繩結，沒有人能解得開。繩結的首尾都看不見，多少個世紀過去了，仍然無人能破解這個難題。

　　這個故事有哪些啟示？你的工作越是難以琢磨，把你解雇就越危險，后果也越是難以預料。相反，你的工作越是易于把握，也就是說，人家很容易了解你的工作，你的工作方法，以及你會影響到哪些人，那么解雇你就越安全。

　　讓我們再回過頭來談談莉薩。我去找莉薩的上司薩姆談了談，問他莉薩為何會丟了飯碗。而薩姆對此也很惱火；他說這決定是上頭的人做的。

　　“想聽實話嗎？”薩姆對我說，“莉薩之所以被解雇，是因為解雇她很安全。我們都知道她在做什么，與誰合作，負責哪些事務。她的工作盡在我們掌握中。我們知道解雇她會有什么影響。雖然有的人效率沒有她高，工作成果沒有她多，總之是不如她那么優(yōu)秀，但我們卻不能解雇這些人，因為我們并不完全了解他們的工作，也不知道解雇他們會造成哪些后果?！?

　　換句話說，莉薩有條有理、一絲不茍，工作盡在掌握中，這些足以成為解雇她的理由。所以她就被解雇了。相比之下，其他員工也許較為粗心，工作也缺少條理，令人摸不著頭腦，相當于人格化的美國國際集團或雷曼兄弟，解雇他們需要面對更高的風險。所以他們的工作就保住了。

　　當公司解雇了不該解雇的人時，相關各方都會蒙受損失——包括這位員工和他的公司。解決這個問題有兩種方法，一種是上策，一種是下策。先說說下策：如果你是員工并希望保護自己，那么你可以做兩件事。

　　1. 工作出色。你完成目標的效率越高，被解雇的可能性就越低，因為雇主還是重視生產率的。

　　2. 把別人搞懵。你完成目標的方式越高深莫測，公司就越是難以解雇你，因為雇主都害怕不確定性。

　　但這種方法有兩個問題。第一，你也許會搬起石頭砸了自己的腳。如果你故弄玄虛得過了火，也可能被解雇，要是你并不像自以為的那么優(yōu)秀，就更危險了。第二，雖然這種策略也許對個人有利，但它會使公司蒙受損失，最終難免也會害了你自己。

　　我們之所以會陷入這場經濟混亂，部分原因就在于領導人不了解自己的公司正在發(fā)生的一切。也許員工打一個戈爾迪之結就能保住自己的飯碗，但只有解開這個繩結，公司才能繼續(xù)生存下去。這就是當今各行業(yè)所面臨的關鍵挑戰(zhàn)。

　　現在來說說上策——對各方都有利的策略。不要讓任何人成為戈爾迪之結，因為這個謎的代價是領導人和管理者無法承受的。他們必須知道公司中的每個人都在做些什么。不僅要弄清結果，還要了解行為。

　　管理者要寫出崗位描述（或讓員工自己寫）；確保每個人都制定一項過渡計劃，并輔以明確、有條理、標準化的管理信息系統(tǒng)；最重要的是做好溝通工作。我并不建議你控制員工所做的每一件事，那樣的話就成了事必躬親，我的建議是你要了解員工們在做什么。

　　當公司解雇了不該解雇的人時，不僅僅是做出了一項錯誤決策，還導致了一種不公正的結果。但只要稍加努力，這種情況就可以避免。

　　16世紀的猶太神秘主義者艾薩克-盧里亞（Isaac Luria）講述過一個美麗的故事。故事說，上帝將圣光置入一些特殊的容器中，以備創(chuàng)世之用。但上帝之光大到容器無法容納的程度，結果容器破裂，光之碎片隨即散落到世界各地。我們的任務就是通過收集這些失落的光芒來修復世界。這項任務世代相傳，永無休止。

　　修復公司這項任務也很可能需要幾代人的努力，當我們在迷途中摸索時，別忘了造一些更堅固的容器來容納光芒。這樣的話，就算容器真的破裂了，至少我們收集碎片時也會容易些。（翻譯：陳媛熙）

　　為什么寶潔公司可以在產品同質化的時代，在競爭最為激烈的快速消費品行業(yè)中，占有中國洗發(fā)水市場50%的市場份額?

　　為什么美國最大的房地產公司普爾特(Pulte)在它2004年售出的房屋中有一半來自老客戶的重復購買?

　　因為在他們心中占據第一位的不是利潤，而是客戶價值，因為他們比競爭對手，甚至比消費者自己都更清楚客戶的需求，他們的成功是戰(zhàn)略營銷的成功，通過客戶細分，聚焦客戶價值，實現客戶滿意和超額利潤。

　　戰(zhàn)略營銷是建立在客戶細分基礎上的精細化的營銷模式，它的秘密就是：細分、聚焦、增值。

　　細分

　　今天的市場已經告別計劃經濟的時代和商品短缺的年代，進入到真正的買方市場，消費者的個性化需求成為引導消費的主流。

　　那種依靠單一產品打天下的時代已經過去了，純粹滿足客戶基本功能價值需求的產品已經難以打動消費者那一顆顆挑剔的心，他們需要的是能夠讓他們一見傾心，愛不釋手的產品，而不同的人的需求是不同的，因此要想依靠一種產品滿足所有消費者的需求顯然是不可能的。

　　因此戰(zhàn)略營銷強調對客戶進行精細化的細分，這里講的精細化是區(qū)別于傳統(tǒng)的基于客戶表觀特征(性別、年齡)的細分方法，戰(zhàn)略營銷的細分標準是客戶需求，根據需求的不同劃分客戶群。

　　同時企業(yè)的資源是十分有限的，每個企業(yè)的能力都有其特殊性，而且不同的企業(yè)，他們的資源狀況是不同的，企業(yè)能夠對客戶群提供的價值也存在一定的差異。因此并非所有的細分客戶群都是企業(yè)的目標客戶群。

　　選擇企業(yè)目標客戶群必須遵循兩條基本原則，第一，如果沒有足夠的能力，不要試圖定位于所有的客戶群，那樣只會分散企業(yè)有限的資源;第二，不一定最有價值的客戶就是企業(yè)應該定位的客戶群，只有最適合自己能力和資源的客戶群才是最好的細分客戶群。要盡量避開強勢競爭對手更適合的客戶群，除非要通過競爭吞吃競爭對手。 
　　聚焦

　　太陽表面的溫度在10000度以上，可為什么連地球上的一張紙都點不著?原因很簡單：

　　它離這張白紙?zhí)h，距離越遠，作用力就越小。

　　它的大部分熱量都被大氣層折射和損耗掉了。

　　它太分散自己的能量了。陽光普照的結果就是哪里都有陽光，哪里的陽光溫度都不高。

　　但是我們有辦法讓太陽把紙點著，靠什么?靠聚焦。我們用放大鏡把太陽的光聚焦到一點，就可以把紙點燃。

　　我們經常感受到企業(yè)資源的不夠用，其實資源永遠是稀缺的，管理的一項重要的職能就是配置資源。如何用最少的資源實現最大的收益，讓每一分錢都能產生實實在在的效果，這就需要企業(yè)集中有限的資源，從客戶需求出發(fā)，規(guī)劃企業(yè)的營銷方案，并發(fā)育企業(yè)的運營實施系統(tǒng)，為您的目標客戶提供更多的價值。

　　萬通集團的馮侖董事長曾經提過一個市場營銷的“精確制導”理論。他說，在過去，要炸掉一座橋，需要300顆炸彈，然后把這個橋炸毀。而現在不需要了，但是企業(yè)要花費300顆炸彈的力量，精確定位這座橋，然后一個炸彈就把這個橋炸毀了。如果不能實現精確制導，再好的炸彈，如果找不到橋，也沒有任何的用處。

　　而一個企業(yè)的成功就是設計一個好的機制，讓公司所有人都對客戶負責(客戶聚焦的放大鏡原理示意圖)。通過客戶細分，讓公司所有員工在日常的工作中，都清楚地知道，自己在為哪些客戶研發(fā)產品、制造產品，為哪些客戶提供服務。

　　這個聚焦的焦點只有一個，那就是客戶。而不是財務部拿著放大鏡對著營銷聚焦，營銷部拿著放大鏡對著生產聚焦，生產拿著放大鏡對著采購聚焦，這樣火是點著了，但到處起火，以至高層的任務就是整天滅火。因此戰(zhàn)略營銷的聚焦是客戶聚焦

　　也就是說，在客戶細分基礎上，定義客戶價值，同時對公司進行營銷管理系統(tǒng)的整合，建立以客戶為中心的組織，強化員工的客戶意識。讓公司的員工都為客戶設計和生產產品，而不是為老板設計和生產產品，更不是為自己設計和生產產品，讓營銷人員準確的傳遞客戶價值，客戶服務人員都體現客戶價值。把全民營銷的觀念引入公司，塑造一個戰(zhàn)無不勝的組織。