業(yè)績管理系統(tǒng)在實(shí)際運(yùn)作中可能是成本中心，也可能是利潤中心；它要么招致一筆不必要的人頭費(fèi)，要么會(huì)給你帶來增值。然而，極少公司能確切知道他們的系統(tǒng)屬于哪類，因?yàn)樗麄儧]有考慮過這一系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　有些經(jīng)理在被問及此事時(shí)，會(huì)說：“嗯，如果當(dāng)初能好好設(shè)計(jì)和實(shí)施的話，我們的系統(tǒng)是會(huì)帶來增值的?！钡羰窍到y(tǒng)的基礎(chǔ)有了缺陷，問題就不是這么回事了。這些缺陷源于非生產(chǎn)性的觀念、信條、價(jià)值觀和各種規(guī)則，結(jié)果導(dǎo)致系統(tǒng)設(shè)計(jì)粗陋、實(shí)施不力。業(yè)績管理系統(tǒng)一般有六種缺陷，不過每種都有補(bǔ)救的可能。

　　混淆戰(zhàn)略與雜務(wù)

　　業(yè)績管理系統(tǒng)應(yīng)該把重點(diǎn)放在帶來最大增值的少數(shù)主要（即戰(zhàn)略）目標(biāo)上，阻滯它發(fā)揮作用的不是主要，或稱戰(zhàn)略的目標(biāo)，而是運(yùn)作目標(biāo)。業(yè)績管理系統(tǒng)頂多不過是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個(gè)要素而已，能讓每個(gè)員工都了解企業(yè)戰(zhàn)略。

　　業(yè)績與評(píng)估脫節(jié)

　　評(píng)估總是殿后，也就是說，往往到了于事無補(bǔ)之時(shí)才進(jìn)行評(píng)估。相形之下，業(yè)績提高應(yīng)該是前矚式的、持續(xù)進(jìn)行的。與已故質(zhì)量權(quán)威W. Edwards Deming（德明）的信條迥然不同，評(píng)估并非天生就有破壞性。但即使設(shè)計(jì)再完美的評(píng)估，也只有植根于提高業(yè)績的流程和思維觀念中，才會(huì)產(chǎn)生增值。只要日常業(yè)績提高的動(dòng)態(tài)分析結(jié)果良好，每位員工就能夠在富有創(chuàng)造性的評(píng)估流程中表現(xiàn)優(yōu)異。

　　平衡發(fā)展與控制

　　業(yè)績管理系統(tǒng)只有在個(gè)別情況下才可用作控制系統(tǒng)。解決辦法是通過如下兩種方法把它變成協(xié)同發(fā)展系統(tǒng)。首先，整個(gè)業(yè)績提高流程，包括指導(dǎo)、反饋、認(rèn)同等都應(yīng)鼓勵(lì)員工發(fā)展。最理想的是，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠通過這些互動(dòng)得到學(xué)習(xí)和發(fā)展。

　　其次，當(dāng)經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員自問，需要什么支持才能把工作做得更大、更好時(shí)，他們會(huì)把目光投向發(fā)展戰(zhàn)略才能。此時(shí)，把能力發(fā)展作為主要管理目標(biāo)、并獎(jiǎng)勵(lì)員工這樣做時(shí)機(jī)成熟了。

　　主管能力的好壞

　　發(fā)展能力聽起來很好，但多數(shù)主管人員缺乏適當(dāng)?shù)募寄埽缰笇?dǎo)、適應(yīng)反饋、沖突管理等，因而無法充分發(fā)揮業(yè)績提高系統(tǒng)的作用。

　　解決方案需要進(jìn)行難度較大的企業(yè)文化變革。資產(chǎn)（包括人力資產(chǎn)）的運(yùn)用就是管理工作。如果公司內(nèi)一般經(jīng)理都對(duì)此不在行，那么就應(yīng)該投入時(shí)間和資金，確保絕大部分經(jīng)理具備這些技能。這是一項(xiàng)十分必要的經(jīng)營決策。

　　去除僵化繁瑣

　　多數(shù)業(yè)績管理系統(tǒng)的制定通常采用"一刀切"的方式，在這里提供一條對(duì)策：不要給組織內(nèi)所有單位全部提供同一模式的系統(tǒng)，應(yīng)該提供一些基本原則，并寫上："只要經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員能夠掌握并運(yùn)用業(yè)績管理和評(píng)估系統(tǒng)，就能使工作更輕松、更有效率?？梢赃\(yùn)用以下指導(dǎo)原則來建立適合你單位的系統(tǒng)。"

　　并非人力資源系統(tǒng)

　　要使組織有效，每個(gè)經(jīng)理每天都要面對(duì)人事問題。人們通常把業(yè)績管理和評(píng)估系統(tǒng)看作人力資源系統(tǒng)。糾正措施是，在推出業(yè)績管理系統(tǒng)時(shí)，把它看成是一種增值管理系統(tǒng)，而不是人力資源系統(tǒng)。這是所有經(jīng)理人及他們的團(tuán)隊(duì)成員用以提高個(gè)人和單位生產(chǎn)率的一種工具。

     經(jīng)過多年鋪天蓋地的宣傳和推廣，當(dāng)今未實(shí)施績效管理的企業(yè)恐怕已是鳳毛麟角。眾多企業(yè)付出了巨大的人力、物力和精力，以期通過實(shí)施績效管理提升企業(yè)績效，但令人遺憾的是，期望中的效果卻總是若隱若現(xiàn)，結(jié)果并不如人意，績效管理正在成為企業(yè)食之無味、又無可替代的“雞肋”。合易咨詢通過在企業(yè)中導(dǎo)入一體化目標(biāo)體系，將員工日常工作與企業(yè)年度KPI緊密關(guān)聯(lián)，切實(shí)發(fā)揮績效管理對(duì)企業(yè)績效提升的作用。

　　績效管理正在成為“雞肋”

　　隨著管理理念在中國的推廣和發(fā)展，績效管理的思想已經(jīng)深入人心，成為大多數(shù)企業(yè)普遍采用的基本管理模式。但相當(dāng)一部分企業(yè)在導(dǎo)入績效管理后出現(xiàn)了出乎意料的現(xiàn)象：企業(yè)總體績效與員工考核成績倒掛，員工考核成績普遍較高，而企業(yè)績效卻并不如員工考核成績所表現(xiàn)的那般美好。這樣的結(jié)果，令當(dāng)初強(qiáng)烈推崇和積極推動(dòng)績效管理的人士們十分困惑和難堪。

　　為了解決上述問題，企業(yè)管理者和咨詢顧問們?cè)O(shè)計(jì)、引用了多種方法：拉長考核周期/取消過程考核、將平衡計(jì)分卡引入員工考核、將工作態(tài)度引入日?？己?、考核結(jié)果強(qiáng)制分布、個(gè)人考核結(jié)果與上級(jí)掛鉤計(jì)算等等。這些方法要么試圖從考核周期上做文章，以近乎“一錘子買賣”的心態(tài)解決問題；要么從考核維度上摳字眼，將日常的考核復(fù)雜化；要么著眼于從考核結(jié)果的層面解決問題，試圖“與數(shù)字作斗爭”。由于并未觸及問題的根本，其結(jié)果可想而知。

　　最終，企業(yè)付出了更多的人工成本，績效提升卻并不如意——于是，績效管理由受熱捧的香餑餑變成了“雞肋”！

　　如何打破績效管理的“雞肋”局面？

　　要解決這個(gè)問題，需要我們回歸原點(diǎn)思考——績效管理的基本理念和核心價(jià)值。

　　在合易多年的咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)對(duì)績效管理的基本理念和核心價(jià)值的認(rèn)識(shí)是模糊的。簡要地說，績效管理的基本理念和核心價(jià)值包括三個(gè)層面的內(nèi)容：

　?。?）建立企業(yè)一體化的目標(biāo)體系 通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，轉(zhuǎn)化為企業(yè)、部門、員工的年度目標(biāo)（KPI），并進(jìn)而將部門、員工年度KPI落實(shí)到日常工作目標(biāo)中；

　　（2）有效組織與控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程 通過對(duì)部門、員工日常工作過程的有效組織與監(jiān)控，促進(jìn)日常工作目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)KPI的達(dá)成；

　?。?）激勵(lì)員工提升業(yè)績 將員工的報(bào)酬與績效結(jié)果掛鉤，激勵(lì)員工努力提升個(gè)人績效；通過每位員工的績效提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效提升，打造企業(yè)永久的競爭能力。

　　給績效管理插上騰飛的翅膀

　　解決企業(yè)績效管理當(dāng)中出現(xiàn)的問題，提升企業(yè)績效管理工作的績效，需要企業(yè)付出全方位的努力，做出深刻的變革，系統(tǒng)地采取對(duì)策解決問題。

　　受篇幅所限，筆者在這里簡要地介紹一些心得，與讀者共同探討。

　　（1）將年度KPI轉(zhuǎn)化為部門、員工日常工作目標(biāo)

　　通過對(duì)公司級(jí)目標(biāo)的分解，建立部門級(jí)、員工級(jí)的年度KPI.公司→部門→員工的年度KPI體系建立所秉承的目標(biāo)分解思路在合易咨詢的其他著述中多有介紹，這里不再贅述。

　　將部門、員工的年度KPI列入其月度目標(biāo)卡中，作為其月度工作目標(biāo)的源頭，要求其每月必須圍繞年度KPI設(shè)定當(dāng)月目標(biāo)，開展當(dāng)月工作（見圖）。如此，可確保全體員工時(shí)刻圍繞公司的KPI開展工作，層層確保公司KPI的實(shí)現(xiàn)。這是確保一體化目標(biāo)體系施行的關(guān)鍵，也是企業(yè)必須在績效管理過程中必須重點(diǎn)把控的環(huán)節(jié)。

　?。?）堅(jiān)定地執(zhí)行“以過程正確保障結(jié)果正確”的理念

　　對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，很多企業(yè)仍然抱有“只要結(jié)果，不問過程”的思想，不愿做過細(xì)的工作，疏于過程管理，對(duì)企業(yè)危害極大。控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程可采取以下策略：

　　a） 自上而下，全員行動(dòng)

　　不僅員工需要設(shè)定月度目標(biāo)，企業(yè)高管也要設(shè)定自己的月度目標(biāo)；

　　b） 將目標(biāo)分解為行動(dòng)方案

　　上下級(jí)共同對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)策劃實(shí)現(xiàn)過程，將指標(biāo)性的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方案，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行監(jiān)控和考核；

　　c） 縮短考核周期考核周期越長，企業(yè)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可控度越低。而最大化地縮短考核周期，既可增加目標(biāo)的可預(yù)測(cè)性，提升考核的準(zhǔn)確度，又可降低過程失控的風(fēng)險(xiǎn)。

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)盡可能短的考核周期。在合易的咨詢實(shí)踐中，已經(jīng)有不少企業(yè)將考核周期縮短到2周，取得不錯(cuò)的效果。

　　（3）不斷探索更加有效的激勵(lì)策略

　　在激勵(lì)員工提升業(yè)績方面，所有企業(yè)都做到了根據(jù)考核結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)懲并舉。但是也都遇到一個(gè)不可回避的問題——干部們往往不忍對(duì)下屬“下狠手”，考核結(jié)果有時(shí)難免因失真而導(dǎo)致不公平。

　　實(shí)施績效管理，絕不是追求簡單的罰款和扣工資，根本上還是要激發(fā)員工的激情。隨著全社會(huì)人們整體素質(zhì)和精神追求的提高，如何處理好“獎(jiǎng)”與“罰”的平衡統(tǒng)一，需要企業(yè)管理者和咨詢業(yè)者從“人性”和企業(yè)的“經(jīng)濟(jì)性”多方面共同思考和探索。