員工最普遍的抱怨是什么？"我就是弄不懂老板到底要我怎么樣。""要是我事情做得對(duì)，就希望聽到肯定的反應(yīng)。""可我聽到的總是我什么什么事情又做錯(cuò)了。"

　　能夠激勵(lì)一個(gè)的方式與激勵(lì)另一個(gè)人的方式往往大相徑庭。因?yàn)閳A滿完成工作而給予表?yè)P(yáng)，某個(gè)員工會(huì)因此干勁倍增，另一個(gè)員工卻可能無動(dòng)于衷。

　　很難給積極性和激勵(lì)因素下一個(gè)定義。當(dāng)人們對(duì)某些激烈因素抱不實(shí)際的想法時(shí)，尤其如此：

　　錢是有效的激勵(lì)因素

　　錢是必需的，但如果沒有贊許、參與和溝通的配合，錢也一樣無法使員工愉快并保持較高的效率。

　　積極性等于生產(chǎn)率

　　積極性是一種動(dòng)力，但無法直接度量。而生產(chǎn)率可以用完成任務(wù)的多少計(jì)量。經(jīng)理的一項(xiàng)職責(zé)就是確定哪些因素能激發(fā)積極性，因?yàn)榉e極性反過來又可以提高生產(chǎn)率。

　　經(jīng)理能激勵(lì)員工的積極性

　　沒人能使抽煙的人不抽煙，也沒人能使嗜賭的人不賭錢。沒有經(jīng)理能直接調(diào)動(dòng)員工的積極性。只要員工有未滿足的個(gè)人需要，積極性就可能被調(diào)動(dòng)起來。他們會(huì)采取自覺行動(dòng)來滿足個(gè)人需要。

　　愉快的員工就是生產(chǎn)力

　　愉快的員工是愉快的，僅此而已。

　　激勵(lì)因素是萬能的

　　不，決不是萬能的。一個(gè)員工可能因?yàn)榻?jīng)理記住了他的生日而高興，并使產(chǎn)量增加一倍，一個(gè)員工可能對(duì)授予她年度員工獎(jiǎng)不屑一顧，生產(chǎn)量也未必有所提高。還有引起員工一向干勁沖天。他們的工作環(huán)境好象沒有任何激勵(lì)因素。然而他們始終最大限度地或超負(fù)荷工作。

　　消極因素可用來激勵(lì)積極性

　　在改變行為方面，負(fù)強(qiáng)化（用否定或懲罰的辦法使消極行為減弱或消退）不如正強(qiáng)化（用肯定或獎(jiǎng)勵(lì)的辦法使積極行為鞏固和持續(xù)）有效。但有時(shí)懲罰也是必不可少的。

　　經(jīng)理們不必先有積極性才能調(diào)動(dòng)員工的積極性 為一個(gè)對(duì)工作沒有熱情的老板工作，不會(huì)是件愉快的事。因此，如果你的勁頭不大，不要在員工面前表現(xiàn)出來，那樣的話，只會(huì)使問題復(fù)雜化。

　　員工的積極性是否被調(diào)動(dòng)起來了能被看出來

　　積極性不能用"微笑計(jì)"計(jì)量出來。有些員工生性冷漠。但表面上缺乏生氣卻未必是缺乏積極性的表現(xiàn)。

　　要是四個(gè)員工中有三個(gè)人的積極性被調(diào)動(dòng)起來了，就沒有什么可發(fā)愁的了 即使一個(gè)部門中只有一個(gè)人積極性有問題，他的那種情緒也極易傳給別人。必須設(shè)法針對(duì)全體員工，采取額外激烈措施。在能防止不滿意員工散布消極情緒的地方常開些會(huì)。

　　員工們究竟需要什么。以及怎樣去滿足他們的需要呢？下面給出了一些答案。

　　確定奮斗目標(biāo)

　　清楚而又具體的奮斗目標(biāo)，可使整個(gè)公司感到工作秩序井然，有目的性。奮斗目標(biāo)能使經(jīng)理們和員工們更清楚認(rèn)識(shí)公司的各項(xiàng)目標(biāo)。一旦奮斗目標(biāo)確定了，管理層便能依據(jù)公司和工人的要求做各項(xiàng)決定。同時(shí)，一旦奮斗目標(biāo)開始實(shí)現(xiàn)，公司與員工雙方的信心也就增加了。

　　交流

　　無論是為了傳達(dá)信息，還是為了表?yè)P(yáng)或批評(píng)，交流都是一種很重要的激勵(lì)因素。下面兩個(gè)方法有助于你更有效地進(jìn)行交流。

　　舉行正式或非正式的交流會(huì)

　　具體形式視情況而定。

　　海曼。爾特（Hyman Ltee），魁北克的一個(gè)紙漿加工機(jī)器制造商，召開過一個(gè)由員工和顧客參加的獨(dú)特的交流會(huì)。顧客們表示了對(duì)公司的產(chǎn)品和服務(wù)工作的一些意見，員工們則擔(dān)負(fù)回答顧客問題并且努力解決問題的全面責(zé)任。顧客們的參與促使公司改進(jìn)發(fā)貨手續(xù)和管理等方面工作。

　　經(jīng)理實(shí)行"開門政策"

　　這不僅意味著經(jīng)理辦公室的門應(yīng)該敞開，更為重要的是要隨時(shí)樂于聆聽員工的建議、問題或意見。

　　經(jīng)常反饋

　　經(jīng)理人應(yīng)對(duì)員工的工作情況做出反饋。不僅是為了最大限度提高生產(chǎn)力，也是為了發(fā)揮他們的技能并使他們和你一起進(jìn)步。當(dāng)員工達(dá)到或超過雙方共同制定的要求時(shí)，便給予表?yè)P(yáng)。還應(yīng)該提供適應(yīng)的負(fù)反饋（即提出批評(píng)），好使員工們?cè)诟髯缘膷徫簧蠈W(xué)習(xí)或成長(zhǎng)。

　　員工參與

　　3M，Exxon.Digital Equipment Corp.等公司的員工特別作業(yè)小組能夠解決從簡(jiǎn)到繁的各種問題。這就是參與。豐田汽車公司的普通員工每年都要給上司提供18年想法，其中90％都得到采用。僅一年內(nèi)采納的50萬條建議就使公司每年節(jié)約2.3億美元。這也是參與。吸引員工參與，就可以獲得有助于決策的信息。還能有效地調(diào)動(dòng)員工積極性，提高生產(chǎn)率。

　　豐富工作內(nèi)容

　　內(nèi)容豐富多彩的工作能夠滿足員工在成就、贊許、滿足、責(zé)任和晉升等方面的需要。可以采取以下幾種形式。

　　擴(kuò)大工作范圍，增加工作任務(wù)

　　要求他們運(yùn)用更多的知識(shí)和技能，同時(shí)自由度和責(zé)任也更大。

　　調(diào)整工作，增加工作深度

　　要求更高級(jí)的知識(shí)與技能。給予員工計(jì)劃及控制其他工作的機(jī)會(huì)。

　　輪換工作，使員工經(jīng)常從事不同工作

　　輪換可以在部門內(nèi)或部門間進(jìn)行。這樣做可以使其工作經(jīng)歷多樣化并防止產(chǎn)生厭倦情緒。

      成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，要想讓優(yōu)秀員工一直留下來，就要讓他們都擁有夢(mèng)想，并且給他們提供實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。

　　時(shí)下，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，一批中小企業(yè)破產(chǎn)，不少的大企業(yè)也紛紛拼命裁人，壓縮成本，以求活著過冬?！俺住笔悄嵌螘r(shí)間曝光率相當(dāng)高的詞匯，不管是抄了資產(chǎn)的底還是抄了人才的底，有一部分企業(yè)大為獲益。當(dāng)時(shí)在一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)上，曾有人向正在大談危機(jī)之下的跨國(guó)并購(gòu)的嘉賓發(fā)問：“當(dāng)一兩年后經(jīng)濟(jì)回暖的時(shí)候，你如何讓這些因?yàn)槭芪C(jī)影響而投靠你的國(guó)際高端人才繼續(xù)留下來？”

　　現(xiàn)在，這個(gè)帶著挑釁意味的問題正在靠近企業(yè)。中國(guó)2009年第一季度GDP增長(zhǎng)6.1，第二季度增長(zhǎng)7.9，第三季度增長(zhǎng)8.9——國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)表明，中國(guó)正在走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的谷底。隨著經(jīng)濟(jì)的回暖，人才招聘市場(chǎng)開始活躍。

　　“如果你還在和員工談忠誠(chéng)度，那么你就已經(jīng)OUT了！現(xiàn)在已經(jīng)不是誰去要求誰忠誠(chéng)，而是你是否有足夠吸引人的愿景讓一群人愿意和你一起干！”2009年最佳雇主品牌頒獎(jiǎng)盛典現(xiàn)場(chǎng)，一位嘉賓的慷慨陳詞贏得了熱烈掌聲。

　　在戰(zhàn)略目標(biāo)日益同質(zhì)化的今天，隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)越來越注重雇主品牌建設(shè)，雇主品牌已經(jīng)成為企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)方向。當(dāng)企業(yè)擁有最佳雇主品牌時(shí)，它就能降低招聘成本和員工的流失率，并能提高企業(yè)的美譽(yù)度和生產(chǎn)效率。

　　用愿景和價(jià)值觀選擇員工

　　曾有一份關(guān)于中國(guó)企業(yè)員工離職率的調(diào)查報(bào)告指出，工作2-3年的人群離職率最高。報(bào)告分析認(rèn)為，經(jīng)過兩三年的成長(zhǎng)，不少人認(rèn)為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權(quán)。所以企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候不得不面對(duì)資金成本和時(shí)間成本的憂慮。

　　或許GE可以給我們一些啟示。

　　在GE，員工的離職率并不高，主要是因?yàn)镚E在招人時(shí)非常謹(jǐn)慎。GE深知，企業(yè)和員工的成長(zhǎng)是在共同的價(jià)值觀影響下，朝著共同的愿景奮斗而實(shí)現(xiàn)的。員工不是生來就認(rèn)同企業(yè)的愿景和價(jià)值觀的，因此用愿景和價(jià)值觀來選擇員工，是形成良好工作關(guān)系、打造雇主品牌的第一步。

　　GE有一個(gè)選拔人才的基本標(biāo)準(zhǔn)——“又紅又專”，即人才必須要有很好的誠(chéng)信精神，同時(shí)又有公司所需要的業(yè)務(wù)素質(zhì)。GE認(rèn)為，哪怕你是在一個(gè)小小的店里實(shí)習(xí)，或者做社會(huì)上的志愿者，都是工作經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)。除此之外，GE最注重的是應(yīng)聘者是否具備交流、溝通的能力，分析、解決問題的能力，工作的主動(dòng)性、潛在的領(lǐng)導(dǎo)才能，以及對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)性。

　　GE人力資源管理者認(rèn)為，很多人離職并不是因?yàn)槟芰Σ恍校皇菚簳r(shí)不能適應(yīng)環(huán)境的變化，因此在新員工入職后，公司會(huì)對(duì)他們進(jìn)行全面的培訓(xùn)，讓他們有一個(gè)良好的融入過程。從而讓企業(yè)和員工建立起良好的心理契約。

　　真正讓員工快速融入企業(yè)的最好辦法，就是讓員工提前了解企業(yè)文化，認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀。正因如此，GE從2004年開始啟動(dòng)了實(shí)習(xí)生項(xiàng)目，讓一些大學(xué)二、三年級(jí)的學(xué)生來GE實(shí)習(xí)。

　　建立公平的激勵(lì)機(jī)制

　　光有愿景是不能當(dāng)飯吃的，薪酬和發(fā)展前景才是真正吸引和留住人才的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)需要建立起一套公平的激勵(lì)機(jī)制。

　　“有效的激勵(lì)機(jī)制不僅包括薪酬物質(zhì)激勵(lì)，還應(yīng)該包括培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展和榮譽(yù)等非物質(zhì)激勵(lì)。而增加員工的工作滿意度，就必須讓員工做有所學(xué)，勞有所得，才有所展。所以，一項(xiàng)公平的激勵(lì)機(jī)制是打造雇主品牌的根基?！敝袊?guó)人才研究會(huì)經(jīng)濟(jì)人才專業(yè)委員會(huì)副秘書長(zhǎng)丁雪峰說道。

　　每個(gè)人剛進(jìn)入GE的時(shí)候，公司只能預(yù)計(jì)他在某個(gè)方面可能做得很好，但工作一年以后，公司就會(huì)根據(jù)他的實(shí)際表現(xiàn)，利用詳細(xì)、嚴(yán)密、公正、透明度很強(qiáng)的手段，評(píng)估出到底誰是最好的。對(duì)于業(yè)績(jī)好并有潛力的員工，GE會(huì)根據(jù)其職業(yè)目標(biāo)，通過包括升職在內(nèi)的各種形式，讓其向上發(fā)展。此外，誠(chéng)信在GE非常重要。如果有好的業(yè)績(jī)和好的誠(chéng)信，將成為提升對(duì)象；沒有好的業(yè)績(jī)但有好的誠(chéng)信會(huì)給第二次機(jī)會(huì)；業(yè)績(jī)優(yōu)秀但缺失誠(chéng)信或兩者都沒有，會(huì)被要求離開公司。

　　對(duì)于人力資源評(píng)估，GE非常注重實(shí)事求是。說這個(gè)人好，好在什么地方，必須有具體實(shí)例，不能憑空斷言。這就避免了很多官僚和一些不公平的現(xiàn)象。GE選拔的人才，盡量是大家公認(rèn)的非常好的人才，在把他們選拔到新的崗位后，公司將用很多方式方法幫助他們，給他們培訓(xùn)，給他們更有挑戰(zhàn)性的工作，不斷發(fā)現(xiàn)他們更大的潛力。

　　另外，每個(gè)員工每年的工資增長(zhǎng)都是與他的業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)緊密相連的，業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)越高，增長(zhǎng)比例就越高，而且增長(zhǎng)工資的周期就越短。

　　在GE，不管員工的國(guó)籍、教育背景是什么，不論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外學(xué)校畢業(yè)的，公司衡量的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的——GE對(duì)員工的評(píng)價(jià)基于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)和對(duì)誠(chéng)信原則的執(zhí)行。

　　晉升通道讓每個(gè)員工都擁有夢(mèng)想

　　對(duì)于員工來說，一個(gè)公司的魅力絕不僅僅是薪酬，更重要的是這個(gè)公司能夠提供讓他們實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的通道。在這方面，寶潔公司是一個(gè)好榜樣。

　　寶潔是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。早在企業(yè)成立之初的1837年到1867年的30年里，寶潔公司曾花費(fèi)了大量時(shí)間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來？他們的答案是，關(guān)鍵在于使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較強(qiáng)的歸屬感，使員工價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀相吻合，而內(nèi)部選拔制度非常有利于實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)。

　　寶潔公司成功的秘訣之一就是內(nèi)部提升，寶潔不會(huì)從外面招入一個(gè)人做上司。寶潔提出：“我們實(shí)行從內(nèi)部發(fā)展的組織制度，選拔、提升和獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)突出的員工，而不受任何與工作表現(xiàn)無關(guān)的因素影響。提升取決于員工的工作表現(xiàn)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。你個(gè)人的發(fā)展快慢歸根結(jié)底取決于你的能力和所取得的成績(jī)?！痹趯殱?，內(nèi)部選拔已經(jīng)成為寶潔的企業(yè)價(jià)值觀之一，成為寶潔企業(yè)文化的一個(gè)顯著表現(xiàn)形式，是寶潔用人的制度核心。

　　在寶潔，除了律師、醫(yī)生等職務(wù)，幾乎所有的高級(jí)經(jīng)理都是從新人做起。寶潔管理層95以上的員工都是由應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生培養(yǎng)起來的。在寶潔的內(nèi)部提升理念和機(jī)制下，歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級(jí)經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，更重要的是，他們對(duì)寶潔的文化有百分之百的忠誠(chéng)。他們是隨著寶潔公司成長(zhǎng)而一道成長(zhǎng)的。這種自豪感和主人翁意識(shí)可以很好地保持公司的凝聚力，提高他們工作的滿意度和激情。

　　“要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提升制，就必須要有幾個(gè)前提：一是公司雇傭的人員必須有發(fā)展的潛力；二是他們應(yīng)該認(rèn)同公司的價(jià)值觀；三是公司的職業(yè)設(shè)計(jì)相當(dāng)明確并且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓(xùn)體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化?！倍⊙┓灞硎?。