獎懲是一個包容性很強的概念。從心理學上來看，只要是能夠激發(fā)員工負面心理感受的管理行為都是懲罰；反過來，只要是能夠引起員工正面感受的管理行為都是獎勵。本書正是從這個角度出發(fā)，全面解讀如何有效管理并創(chuàng)造出最佳的工作業(yè)績。

成功的“權(quán)威性謊言”

1968年，美國著名社會心理學家羅森塔爾教授和他的助手賈可布森來到一所小學，他們從一年級至六年級中各選3個班，在學生中進行了一次煞有介事的“未來發(fā)展測驗”。然后就在學生名單上圈了幾個名字，告訴他們的老師說這幾個學生智商很高、很聰明。8個月后，他們又來到這所學校進行復試，奇跡發(fā)生了，那幾個被他選中的學生現(xiàn)在真的成為班上的佼佼者。他們的成績有了顯著進步，而且情感、性格更為開朗，求知欲望強，敢于發(fā)表意見，與教師關(guān)系也特別融洽。

這時，老師們都紛紛上前請教心理學家如何才能具有這種慧眼識得千里馬的技能。這時羅森塔爾教授緩緩道出了真相：他們進行的是一次關(guān)于期望的心理實驗，而之前他們提供的名單純粹是隨便抽取的。

這個實驗之所以具有這樣神奇的效果，就在于“期望”這一神奇的魔力在發(fā)揮作用。羅森塔爾教授是著名的心理學家，在人們心中有很高的權(quán)威，老師們對他的話都深信不疑，因此對他指出的那幾個學生產(chǎn)生了積極的期望，像對待聰明孩子那樣對待他們；而這幾個學生也感受到了這種期望，也認為自己是聰明的，從而提高了自信心，提高了對自己的要求標準，最終他們真的成為優(yōu)秀的學生。

在羅森塔爾實驗中，“權(quán)威性的謊言”起著關(guān)鍵作用。通過暗示，教師對名單上的學生充滿堅定的信心，并從眼神、笑貌、音調(diào)中流露出喜愛和熱情。學生潛移默化地受到影響，于是他們在行動上就不知不覺地更加努力學習，結(jié)果理所當然取得了飛速的進步。這個結(jié)果運用到管理工作中，就要求領(lǐng)導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

在現(xiàn)代管理中，人才可以給企業(yè)注入新的活力，因此人才是企業(yè)的生命。企業(yè)不僅要重視人才，同時更要重視人才的培養(yǎng)。任何“人才”都不是先天固有的，領(lǐng)導者的責任就是將普通人開發(fā)、培養(yǎng)成有用之才。

有“經(jīng)營之神”美譽的松下幸之助就不愧為一個善用權(quán)威性謊言的高手。他的高明之處就在于經(jīng)常給下屬，包括新招的員工打電話，這就是所說的“電話管理術(shù)”。每次他也沒有什么特別的事，只是問一下員工的近況如何。接到電話的下屬當聽到總裁對自己說“很好，希望你好好加油”的話語時，感到總裁對自己非常信任和看重，頓時精神為之一振。所以，在松下工作的員工，大多勤奮工作，并逐漸成為獨當一面的高手。

中國有句古訓叫“疑人不用，用人不疑”。這是對傳統(tǒng)用人觀最好的闡釋。用人要以信任為基礎(chǔ)，從不懷疑自己忠心的下屬。領(lǐng)導對下屬投入更多的信任和期望，領(lǐng)導與下屬就會產(chǎn)生“信任共鳴”，下屬在被信任和被欣賞中將會竭盡全力地為公司工作，創(chuàng)造出最佳的工作業(yè)績。

因此，管理者通過幫助員工在工作中更多地相信和依靠自己的能力，并采用正面鼓勵和期望的方式使員工產(chǎn)生自然而然的動力，必然能有效地提高員工的業(yè)績。

糖果實驗與授權(quán)之道

心理學家布萊姆做過一個實驗：他把一群11歲的孩子集合在一起，告訴他們有一些糖果送給他們，他們可以在兩種糖果中任選其一。

他與孩子們說完這話就離開了。但是，他的助手并沒有按他所說的那樣做，只是任意地下發(fā)糖果，而拒絕讓孩子們自己挑選。這一過程結(jié)束后，布萊姆再次現(xiàn)身。他通過和孩子們談話了解到，原本孩子們說自己是喜歡某種糖果的，但是被強行塞給另一種糖果之后，他們的看法改變了，認為這種糖果不好看或者不好吃了。后來，他又將糖果改成玩具，對年齡稍大一點的孩子再重復這一實驗，得到的結(jié)果完全相同。

通過這個實驗我們可以發(fā)現(xiàn)，一個人對另一個人的某些強制性行為，可能會引發(fā)對方行為和態(tài)度上的改變。這體現(xiàn)在管理中，我們可以得到這樣的啟示：你越是讓員工去做某件事情的時候，他可能越不按照你的意圖去做。當你對其進行一定程度的放任時，他反而會按照你的意思去做。所以，作為管理者，我們對員工不能逼得過緊，適當?shù)姆艡?quán)反而有利于員工的成長和其積極性的提高。

一個管理者如果不懂得授權(quán)，后果將是極其嚴重的，而不懂得知人善用胡亂放權(quán)卻又是十分危險的。正如一個管理專家所說：“能用他人的智慧去完成自己工作的人是偉大的?！?

戴爾電腦公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾認為，任何一家公司若想成功，關(guān)鍵在于高層人員是否能分享權(quán)利，高層人員必須著眼于整個組織的發(fā)展而非個人的權(quán)利擴張。為了達到這個目的，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。

“雙主管”制度是一套“歸屬明確，權(quán)責清晰”的管理制度。它不同于按照傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工和完全分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。作為規(guī)模大、成長快的戴爾公司，實施的“雙主管”制度，既維持了功能的優(yōu)越性，又做到了責任分明。

這是一套權(quán)力制衡的管理系統(tǒng)。如負責財務、人事與法律事項等職務的資深經(jīng)理，要與負責某地區(qū)事務或某產(chǎn)品線的管理人員分擔責任。而經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責。經(jīng)理人的績效最終要經(jīng)過正式的工作表現(xiàn)來評估。戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責任卻一定分明，所以完全打破了“一山不容二虎”的傳統(tǒng)觀念。

這種雙主管制在戴爾公司成效極高。權(quán)責共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都分享不同的觀點與創(chuàng)意，從而大大激發(fā)了員工工作的熱情。雙主管制為全公司積聚了巨大的能量與熱情，所有能量化為行動，員工和公司都在此過程中得到了成長。

事實上，管理者授權(quán)是門藝術(shù)，就像釣魚一樣，要懂得在適當?shù)臅r機放線和收線。當交代被授權(quán)者工作任務的時候，還應該擔當起適時指導和幫助的責任。那么，在放權(quán)時，管理者不妨對員工說“現(xiàn)在，你可以放手去干了”，當員工執(zhí)行工作任務時，不妨說“如果有需要，就來找我吧！”只有這樣，授權(quán)才能真正取得成功。

瘋狂舞蹈的鴿子

許多管理者都有這樣一種困惑：為什么別人的下屬都是熱愛工作、效率奇高的“加班狂”，唯有自己的下屬是不聽指揮、怠慢工作的“懶惰羊”？

如果你恰好也遭遇了一群“懶惰羊”下屬，那么，你十分有必要知道斯金納（心理學家）的實驗。

斯金納以8只鴿子作為實驗對象。在實驗進行前的幾天里，斯金納只喂這些鴿子很少的食物，以便在實驗時讓鴿子們處于饑餓狀態(tài)。斯金納將饑餓的鴿子們放入了專門設(shè)計的“斯金納箱”中。這個箱子里裝有食物分發(fā)器，而且食物分發(fā)器被設(shè)定為每隔15秒便自動放出食物，也就是說，不管鴿子做了什么，每隔15秒它都將獲得一份食物，這是一種對它之前行為的強化。

之后，他讓每只鴿子每天都在實驗箱里待幾分鐘，對其行為也不作任何限制，只是觀測記錄鴿子的行為表現(xiàn)，尤其是兩次食物放出期間的行為表現(xiàn)。

結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，一段時間之后，鴿子們在食物發(fā)出之前的時間里，出現(xiàn)了一些古怪的舞蹈行為：有的鴿子在箱子中逆時針轉(zhuǎn)圈，有的鴿子反復地將頭撞向箱子上方的一個角落，還有的鴿子的頭和身體呈現(xiàn)出一種鐘擺似的動作，它們頭部前伸，并且從右到左大幅度地搖擺。

鴿子們?yōu)槭裁磿绱睡偪衲兀克菇鸺{認為，鴿子們的舞蹈行為是由于其舞蹈之后食物的出現(xiàn)而被鴿子保持下來。也就是說，鴿子們認為，是它們之前的這些古怪的舞蹈行為讓它們獲得了獎賞——食物。因此，為了再次獲得食物，它們更加賣力地表演鴿子食物舞。

為了驗證這種假設(shè)，斯金納停止了向箱子里投遞食物。起初，鴿子們?nèi)耘f賣力地表演舞蹈，但慢慢地，鴿子們發(fā)現(xiàn)，任憑它們怎樣賣力地表演，也沒有任何食物出現(xiàn)了。于是，鴿子們相繼停止了表演。

由此，斯金納提出了對心理學的發(fā)展起到重大促進作用的強化理論：他認為人或動物為了達到某種目的，會作出一定的行為。當這種行為的后果對其有激勵作用時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；相反，如果這種行為的后果是為其帶來一些損失或是不利，這種行為就可能減弱或消失。

因此，一個管理者在抱怨自己的員工是“懶惰羊”之前，有必要先了解一些締造“加班狂”的“強化物”。

薪酬是一種強化，但高薪就一定能留住人才嗎？

你只要看看很多高薪企業(yè)的員工跳槽率和一些獵頭公司的繁忙景象，你就可以很容易找到答案。雖然高薪員工的高跳槽率是多方面因素造成的，但一個不可忽視的方面就是：企業(yè)的薪酬制度不夠合理。

為此我們可以借鑒北大方正、美國微軟等很多大型企業(yè)的案例。他們?yōu)榱颂岣邌T工的工作質(zhì)量與效率，在工資和獎金激勵之外，實行了一種“配股分紅”的激勵制度：員工按照其能力和工作成果的貢獻大小持有公司的一部分股票，每年按比例領(lǐng)取利潤分紅。

這種利益均占的激勵制度直接將員工的個人收益和企業(yè)利潤緊緊聯(lián)系在一起。持有股票的員工深知“水漲船高”的道理，因此，會比以往更加努力地投入工作。而沒有獲得股票的員工，出于“也要分一杯羹”的心理，也會不斷提升工作效率和質(zhì)量。

當然，靠高薪和加薪來激勵員工并不是一個長遠之計，因為沒有一個企業(yè)可以永無休止地為員工加薪，況且當員工的薪水到達一定水平后，物質(zhì)刺激的作用也會漸漸失效。此時，關(guān)注員工內(nèi)心情感和意愿的精神獎勵就會起到填補物質(zhì)獎勵空白的作用。