如今的80后員工已經(jīng)不是當(dāng)年那批初出茅廬的“憤青”，他們更多地成為了企業(yè)的骨干。管理好80后員工，不僅是企業(yè)的人力資源行為，更是企業(yè)的戰(zhàn)略行為。

　　對80后、90后新生代員工的管理已經(jīng)成為企業(yè)倍感困擾的一個(gè)問題。究其原因，“60后”管理層的“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”和“80后”新生代的個(gè)體化傾向之間的巨大差異導(dǎo)致在管理體制、領(lǐng)導(dǎo)行為等方方面面都存在矛盾。

　　要更好地管理新一代員工，管理者們需要調(diào)整傳統(tǒng)的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式，管理制度不要帶上太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人色彩，也要避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　問題80？

　　隨著80后員工漸成職場主力，管理問題隨之涌現(xiàn)。根據(jù)《中國統(tǒng)計(jì)年鑒》，在1980至1989年之間出生的人約為2.04億，按照22歲大學(xué)畢業(yè)這個(gè)年齡計(jì)算，80后基本都已完成高等教育走入職場漸成主流。80后里的第一批人在2010年正式步入“而立之年”，智聯(lián)招聘的職場調(diào)查表明，其中三成1980年出生的職場人已經(jīng)擔(dān)任主管以上管理崗位，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。

　　80后由于其價(jià)值觀和個(gè)性與前輩管理者的顯著不同，成為企業(yè)管理新挑戰(zhàn)。目前，大部分企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)為50后、60后，他們采取的傳統(tǒng)管理哲學(xué)和管理方式在招人、留人、激勵(lì)人方面表現(xiàn)欠佳。

　　新一代員工在工作中表現(xiàn)出一系列忠誠度缺失的現(xiàn)象，例如頻繁跳槽、缺乏責(zé)任心、不夠敬業(yè)。對80年出生的職場人的調(diào)查顯示，將近八成都有過跳槽經(jīng)歷；其中，兩成人表示自己換過一次工作，兩成人表示自己換過兩三次工作，還有一成人表示自己曾經(jīng)換過6份以上工作。而當(dāng)兩者之間矛盾不斷升級，甚至還屢屢導(dǎo)致員工自殺事件。

　　難管80？

　　“80后”新生代與“60后”管理層價(jià)值觀念的巨大差異必然導(dǎo)致矛盾產(chǎn)生。

　　“60后”為代表的核心領(lǐng)導(dǎo)管理哲學(xué)以“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”為主流。在對國內(nèi)多家企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)調(diào)查中，在回答“哪些人對你的管理理念形成的影響最大？”這個(gè)問題時(shí)，被訪人提及最多的是曾國藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。

　　這類領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為依賴高度集權(quán)和超凡的個(gè)人能力進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)，是一種英雄式領(lǐng)導(dǎo)。在過去的20多年中，英雄式領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)界的主流，但如何和全球范圍內(nèi)的企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相比，卻是非?！爸袊厣钡?。

　　“80后”表現(xiàn)出強(qiáng)烈的“個(gè)體化”（individualized）傾向 .新生代員工的基本特質(zhì)是：注重追求個(gè)人興趣目標(biāo)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，維護(hù)自我權(quán)利，淡化權(quán)威和權(quán)力，厭惡規(guī)則約束自我意識(shí)強(qiáng)；而另外一方面，更為靈活、心態(tài)開放。

　　這種價(jià)值觀的形成原因：1）這一代人多為獨(dú)生子女；2）這一代的成長正好是中國開始進(jìn)行改革開放的時(shí)期，對企業(yè)和商業(yè)社會(huì)有了較早的認(rèn)識(shí)；3）互聯(lián)網(wǎng)快速普及讓這一代接觸到了大量的來自于不同社會(huì)的文化和知識(shí)。所以，新生代員工的價(jià)值觀和個(gè)性可以說受到中西方文化的共同影響，更為復(fù)雜和多元。

　　主要出現(xiàn)的管理問題是，新生代員工將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系；他們注重的是工作能否幫助自我成長，能否實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。對于領(lǐng)導(dǎo)吝嗇授權(quán)，凡是自己說了算，員工只負(fù)責(zé)執(zhí)行的做法，新生代員工會(huì)認(rèn)為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。

　　新生代員工注重自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不愿意為了企業(yè)目標(biāo)犧牲自身利益。傳統(tǒng)的價(jià)值觀倡導(dǎo)員工以組織目標(biāo)為核心，“為了大我、犧牲小我”，這已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時(shí)出現(xiàn)了眾多以前未出現(xiàn)的問題，一個(gè)很大的原因就是這些管理方式強(qiáng)調(diào)對組織規(guī)則的遵守，忽略了員工個(gè)體的需求和個(gè)性，但新生代員工更在乎自己的得失。

　　這類現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在受過高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農(nóng)民工也表現(xiàn)出相似的變化——已經(jīng)具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、對權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)，對于命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式接受度不高。

　　80管理方式

　　“80后”的管理需要管理者調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，建立程序公正的制度化管理，且保證制度的“取之于民、用之于民”，避免管理制度帶上太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人色彩。避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提高員工參與度，激發(fā)其工作活力，也可以加強(qiáng)員工對于組織的承諾，降低離職率。例如，在做建議方案時(shí)，主管們可考慮讓員工多參與，因?yàn)檫@些員工并不是要求在多大程度上采納了他的意見，而是在多大程度上他們可以參與到?jīng)Q策制定的過程中。

　　通過有效引導(dǎo)，“80后”員工也可以成為企業(yè)的得力干將。只要組織有明確的規(guī)則，而員工也認(rèn)可的話，大多數(shù)新生代員工是能夠調(diào)整自己的行為、適應(yīng)組織要求的。

　　新生代員工注重自我利益、行為靈活，一旦意識(shí)到在組織中只有某些行動(dòng)才能獲得更大收益時(shí)，就會(huì)迅速調(diào)整自己的行為方式。

　　“80后”員工的靈活性、適應(yīng)性和高學(xué)習(xí)能力在當(dāng)今不斷變革、創(chuàng)新時(shí)代是企業(yè)的重要資源?！?0后”員工的“個(gè)性化”并不絕對是缺點(diǎn)，如果得到適當(dāng)管理和引導(dǎo)是有利于企業(yè)創(chuàng)新的，企業(yè)要在保持員工獨(dú)特性的同時(shí)培養(yǎng)其彼此合作的能力，做到1+1>2。