銷售停滯不前嗎?為什么會(huì)這樣呢?
時(shí)間:2010-09-04 人氣:845 來(lái)源:商業(yè)英才網(wǎng) 作者:
概述:基本上所有新公司都至少會(huì)遇到一次這樣一個(gè)障礙,你的公司在不斷成長(zhǎng),不斷成長(zhǎng)……然后,停下了。對(duì)于到底是什么限制了一個(gè)公司的規(guī)模這個(gè)問(wèn)題,我想過(guò)很多。在經(jīng)過(guò)大量試驗(yàn),犯了許多錯(cuò)誤之后,我想我已經(jīng)找到了答案,那就是:你的所作所為。
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基本上所有新公司都至少會(huì)遇到一次這樣一個(gè)障礙,你的公司在不斷成長(zhǎng),不斷成長(zhǎng)……然后,停下了。對(duì)于到底是什么限制了一個(gè)公司的規(guī)模這個(gè)問(wèn)題,我想過(guò)很多。在經(jīng)過(guò)大量試驗(yàn),犯了許多錯(cuò)誤之后,我想我已經(jīng)找到了答案,那就是:你的所作所為。
我在開(kāi)辦我自己的調(diào)研公司的時(shí)候,剛開(kāi)始第一年我們賺了15萬(wàn)美元。我說(shuō)“我們”,這給人感覺(jué)像我們有很多人,但事實(shí)上,第一年里,公司只有我和我的妻子,辦公地址就是我們房子里的一間單獨(dú)的臥室,那房子還是我們第一年結(jié)婚時(shí),我租的。
第二年,我們的利潤(rùn)翻了一倍,達(dá)到了30萬(wàn)美元,這個(gè)時(shí)候,我們也雇了一些人。再后一年,我們的利潤(rùn)達(dá)到了75萬(wàn)美元;再接下來(lái),我們的利潤(rùn)達(dá)到了百萬(wàn)美元的里程碑,到達(dá)了150萬(wàn)美元。再往后,是220萬(wàn)美元,再后來(lái)是330萬(wàn)美元。然后突然之間,我們就止步不前,不再增長(zhǎng)了。我們的利潤(rùn)再也沒(méi)能超過(guò)330萬(wàn)美元。連續(xù)三年,我們都卡在330萬(wàn)美元這里。
我開(kāi)始感到灰心喪氣。因?yàn)橹斑B續(xù)許多年利潤(rùn)都能夠增長(zhǎng),我已經(jīng)開(kāi)始習(xí)慣每年都能看到我們的利潤(rùn)數(shù)字能夠上升。當(dāng)我們卡在330萬(wàn)美元上時(shí),我開(kāi)始更加努力的工作,大部分時(shí)間都是早上4:30 起床,一直工作到午飯時(shí)間。
后來(lái)我終于意識(shí)到,我再也擠不出更多的個(gè)人工作時(shí)間了。事實(shí)上,我們已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)天花板,除非我們對(duì)公司運(yùn)營(yíng)模式做一些改變,否則我們就不能穿透這塊天花板。
意識(shí)到這一點(diǎn)之后,我發(fā)現(xiàn)我的管理風(fēng)格可以被歸結(jié)為像是一個(gè)漏斗。我員工接到的所有的活,最后都通過(guò)這個(gè)漏斗變成了我自己的工作。我必須親自批準(zhǔn)每一個(gè)提議,參加每一次重要會(huì)議,安撫每一個(gè)憤怒的客戶,篩選每一位新員工,簽署每一張支票。
我是一個(gè)身居高位的控制狂,而且我還就是不放手。我開(kāi)始感到我的事業(yè)正在一步一步走向毀滅,我必須把一切帶上正規(guī)。
我意識(shí)到我的控制欲阻礙了我公司的成長(zhǎng),于是決定開(kāi)始著手進(jìn)行下面三個(gè)非常艱難的改變:
1. 停止定制
首先,我們從客戶調(diào)研這一塊中撤離,因?yàn)槟莻€(gè)要求我們親自為每一個(gè)客戶編寫專屬于他的提議。我們開(kāi)始提供一整套標(biāo)準(zhǔn)化的調(diào)研程序,這個(gè)適用于所有客戶。
2. 進(jìn)行包裝
一旦我們標(biāo)準(zhǔn)化了我們可提供的服務(wù),我就寫了一份手冊(cè),印了1000份。我打算在專門設(shè)制的營(yíng)銷材料上花一些錢,我不想改變主意,比如昨天晚上,我在干完一大堆亂七八糟的活之后,在電視時(shí),想到了Bowflex系統(tǒng),我打算買一套。對(duì)我來(lái)說(shuō),花在那些宣傳手冊(cè)上的錢,事實(shí)上就意味著我們的確正在按計(jì)劃一步一步著手改變。
3.雇傭一個(gè)幫手
接下來(lái),我雇傭了一位極具才華的銷售人員。她的工資比我公司薪資第二的員工還要高出一倍。這對(duì)小公司來(lái)說(shuō),是很大的一筆開(kāi)銷,但是有一位銷售專家能夠在以下幾個(gè)方面幫我們大忙:
1)她會(huì)干很多關(guān)于銷售的活;
2)當(dāng)客戶有問(wèn)題的時(shí)候,客戶會(huì)去找她,這樣我就可以省出很多時(shí)間;
3)我不在的時(shí)候,員工們會(huì)把她看成是一個(gè)非常有用的資源。他們有問(wèn)題也會(huì)去問(wèn)她。
對(duì)于一個(gè)嗜酒成性的人來(lái)說(shuō),解決辦法往往都是說(shuō)起來(lái)容易,做起來(lái)難的,那就是:別再喝了。對(duì)我這個(gè)控制狂來(lái)說(shuō)也存在類似問(wèn)題。上述的幾個(gè)步驟寫起來(lái)容易,但是我還需要幾年的時(shí)間才能最后真正達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
事實(shí)上,在我著手改變的那一年,我們其實(shí)還退步了一些,僅僅創(chuàng)造了300萬(wàn)美元的利潤(rùn),這有一點(diǎn)打擊我的信心。但我還是堅(jiān)持下來(lái)了,覺(jué)得我們還是需要時(shí)間來(lái)等待改變給我們帶來(lái)驚喜。在那之后的第二年,我們的利潤(rùn)達(dá)到了420萬(wàn)美元。再接下來(lái)的一年,我們的利潤(rùn)到了500萬(wàn)美元,創(chuàng)下了新的紀(jì)錄。我們最后終于打破了那層天花板。
我在開(kāi)辦我自己的調(diào)研公司的時(shí)候,剛開(kāi)始第一年我們賺了15萬(wàn)美元。我說(shuō)“我們”,這給人感覺(jué)像我們有很多人,但事實(shí)上,第一年里,公司只有我和我的妻子,辦公地址就是我們房子里的一間單獨(dú)的臥室,那房子還是我們第一年結(jié)婚時(shí),我租的。
第二年,我們的利潤(rùn)翻了一倍,達(dá)到了30萬(wàn)美元,這個(gè)時(shí)候,我們也雇了一些人。再后一年,我們的利潤(rùn)達(dá)到了75萬(wàn)美元;再接下來(lái),我們的利潤(rùn)達(dá)到了百萬(wàn)美元的里程碑,到達(dá)了150萬(wàn)美元。再往后,是220萬(wàn)美元,再后來(lái)是330萬(wàn)美元。然后突然之間,我們就止步不前,不再增長(zhǎng)了。我們的利潤(rùn)再也沒(méi)能超過(guò)330萬(wàn)美元。連續(xù)三年,我們都卡在330萬(wàn)美元這里。
我開(kāi)始感到灰心喪氣。因?yàn)橹斑B續(xù)許多年利潤(rùn)都能夠增長(zhǎng),我已經(jīng)開(kāi)始習(xí)慣每年都能看到我們的利潤(rùn)數(shù)字能夠上升。當(dāng)我們卡在330萬(wàn)美元上時(shí),我開(kāi)始更加努力的工作,大部分時(shí)間都是早上4:30 起床,一直工作到午飯時(shí)間。
后來(lái)我終于意識(shí)到,我再也擠不出更多的個(gè)人工作時(shí)間了。事實(shí)上,我們已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)天花板,除非我們對(duì)公司運(yùn)營(yíng)模式做一些改變,否則我們就不能穿透這塊天花板。
意識(shí)到這一點(diǎn)之后,我發(fā)現(xiàn)我的管理風(fēng)格可以被歸結(jié)為像是一個(gè)漏斗。我員工接到的所有的活,最后都通過(guò)這個(gè)漏斗變成了我自己的工作。我必須親自批準(zhǔn)每一個(gè)提議,參加每一次重要會(huì)議,安撫每一個(gè)憤怒的客戶,篩選每一位新員工,簽署每一張支票。
我是一個(gè)身居高位的控制狂,而且我還就是不放手。我開(kāi)始感到我的事業(yè)正在一步一步走向毀滅,我必須把一切帶上正規(guī)。
我意識(shí)到我的控制欲阻礙了我公司的成長(zhǎng),于是決定開(kāi)始著手進(jìn)行下面三個(gè)非常艱難的改變:
1. 停止定制
首先,我們從客戶調(diào)研這一塊中撤離,因?yàn)槟莻€(gè)要求我們親自為每一個(gè)客戶編寫專屬于他的提議。我們開(kāi)始提供一整套標(biāo)準(zhǔn)化的調(diào)研程序,這個(gè)適用于所有客戶。
2. 進(jìn)行包裝
一旦我們標(biāo)準(zhǔn)化了我們可提供的服務(wù),我就寫了一份手冊(cè),印了1000份。我打算在專門設(shè)制的營(yíng)銷材料上花一些錢,我不想改變主意,比如昨天晚上,我在干完一大堆亂七八糟的活之后,在電視時(shí),想到了Bowflex系統(tǒng),我打算買一套。對(duì)我來(lái)說(shuō),花在那些宣傳手冊(cè)上的錢,事實(shí)上就意味著我們的確正在按計(jì)劃一步一步著手改變。
3.雇傭一個(gè)幫手
接下來(lái),我雇傭了一位極具才華的銷售人員。她的工資比我公司薪資第二的員工還要高出一倍。這對(duì)小公司來(lái)說(shuō),是很大的一筆開(kāi)銷,但是有一位銷售專家能夠在以下幾個(gè)方面幫我們大忙:
1)她會(huì)干很多關(guān)于銷售的活;
2)當(dāng)客戶有問(wèn)題的時(shí)候,客戶會(huì)去找她,這樣我就可以省出很多時(shí)間;
3)我不在的時(shí)候,員工們會(huì)把她看成是一個(gè)非常有用的資源。他們有問(wèn)題也會(huì)去問(wèn)她。
對(duì)于一個(gè)嗜酒成性的人來(lái)說(shuō),解決辦法往往都是說(shuō)起來(lái)容易,做起來(lái)難的,那就是:別再喝了。對(duì)我這個(gè)控制狂來(lái)說(shuō)也存在類似問(wèn)題。上述的幾個(gè)步驟寫起來(lái)容易,但是我還需要幾年的時(shí)間才能最后真正達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
事實(shí)上,在我著手改變的那一年,我們其實(shí)還退步了一些,僅僅創(chuàng)造了300萬(wàn)美元的利潤(rùn),這有一點(diǎn)打擊我的信心。但我還是堅(jiān)持下來(lái)了,覺(jué)得我們還是需要時(shí)間來(lái)等待改變給我們帶來(lái)驚喜。在那之后的第二年,我們的利潤(rùn)達(dá)到了420萬(wàn)美元。再接下來(lái)的一年,我們的利潤(rùn)到了500萬(wàn)美元,創(chuàng)下了新的紀(jì)錄。我們最后終于打破了那層天花板。
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2010年9月3日,第26屆中國(guó)廣州國(guó)際家具博覽會(huì)在中國(guó)進(jìn)出口商品交易會(huì)展館隆重開(kāi)幕。本屆家具展以“領(lǐng)銜國(guó)際•締造商機(jī)”為主題,匯聚了國(guó)內(nèi)外知名家具品牌,為廣大專業(yè)買家提供了更多的選擇。與此同時(shí),與會(huì)各品牌商八仙過(guò)海,各顯神通,通過(guò)各種展會(huì)營(yíng)銷方式向國(guó)內(nèi)外買家展示了各自品牌的風(fēng)采。
但是與以往廣州家具展不同,本屆家具展上,各個(gè)品牌展區(qū)并沒(méi)有出現(xiàn)春季家具展時(shí)的“火爆場(chǎng)面”,在春季家具展上常見(jiàn)的魔術(shù)表演、模特秀、歌唱表演等節(jié)目在本屆展會(huì)上可謂是鳳毛麟角。記者在走訪中發(fā)現(xiàn),家居飾品展區(qū)的人流量極少,有的展位竟然門可羅雀。如果說(shuō)這和企業(yè)品牌的客戶定位有關(guān)的話,那么在較為熱門的家具品牌展區(qū),記者也沒(méi)有看到以往展會(huì)上“接踵摩肩”的客流量。展會(huì)上的營(yíng)銷或許已經(jīng)趨于平淡。
星爺攜手興利集團(tuán)創(chuàng)立“長(zhǎng)江七號(hào)愛(ài)地球”家具品牌
《長(zhǎng)江七號(hào)愛(ài)地球》這部電影曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí),而近期所翻拍的動(dòng)畫片更是贏得了一篇掌聲。借力電影效應(yīng),周星馳聯(lián)手興利,共同創(chuàng)建了長(zhǎng)江七號(hào)愛(ài)地球兒童家具品牌。在展會(huì)現(xiàn)場(chǎng),星爺旗下公司比高集團(tuán)與興利集團(tuán)雙方代表都趕到了現(xiàn)場(chǎng),并且簽署了合作協(xié)議。
隨后記者采訪了長(zhǎng)江七號(hào)愛(ài)地球副總經(jīng)理蘇毅,蘇總表示,新品牌的發(fā)展必定要經(jīng)歷一個(gè)艱難過(guò)程,而其首次亮相至關(guān)重要。為了展示自己的品牌形象和品牌來(lái)源,本次展會(huì)便邀請(qǐng)了《長(zhǎng)江七號(hào)》主演徐嬌,并希望本屆展會(huì)上可以給買家和觀眾帶來(lái)好的印象。
人體彩繪屢試不爽再次亮相家具展
在這屆展會(huì)現(xiàn)場(chǎng)我們同樣也看到了有人體彩繪的品牌展位。與以往不同的是,這次的人體彩繪是現(xiàn)場(chǎng)繪制,并非是繪制好后再展示。這就讓路過(guò)的觀眾更加有沖動(dòng)的去觀看人體彩繪的整個(gè)“制造”過(guò)程,完美的實(shí)現(xiàn)了品牌營(yíng)銷的作用。
吉斯家具“吉祥物”出擊展會(huì)
穿戴著特殊服飾的人所表演的各種動(dòng)物秀在展會(huì)上并不少見(jiàn)。有的會(huì)打扮的花枝招展以吸引觀眾增加客流量,有的會(huì)扮演各種動(dòng)物來(lái)派發(fā)傳單,而有的則會(huì)出動(dòng)“吉祥物”來(lái)增加企業(yè)的品牌知名度。
“李小龍”現(xiàn)身家具展 行為藝術(shù)現(xiàn)魅力
如果說(shuō)李小龍出現(xiàn)在家具展上,我想很多人首先想到的不是李小龍已經(jīng)去世了,而是想去現(xiàn)場(chǎng)看個(gè)究竟。雖然李小龍已經(jīng)無(wú)再跟大家見(jiàn)面,但是我們照樣可以從一些人的影子中感受到當(dāng)年李小龍的風(fēng)采。就比方說(shuō)在本屆展會(huì)上,依麗蘭家具就邀請(qǐng)了兩位搞行為藝術(shù)的人,其中一個(gè)就有“中國(guó)十大李小龍”之稱。
依麗蘭現(xiàn)場(chǎng)工作人員表示,很多人都是沖著“李小龍”過(guò)來(lái)的,來(lái)了之后不是看這個(gè)展位是什么品牌,而是跟“李小龍”合照,雖然并不是到這里的觀眾都會(huì)進(jìn)展館,但是“李小龍”所帶給依麗蘭的客流量確實(shí)非常樂(lè)觀。
但是與以往廣州家具展不同,本屆家具展上,各個(gè)品牌展區(qū)并沒(méi)有出現(xiàn)春季家具展時(shí)的“火爆場(chǎng)面”,在春季家具展上常見(jiàn)的魔術(shù)表演、模特秀、歌唱表演等節(jié)目在本屆展會(huì)上可謂是鳳毛麟角。記者在走訪中發(fā)現(xiàn),家居飾品展區(qū)的人流量極少,有的展位竟然門可羅雀。如果說(shuō)這和企業(yè)品牌的客戶定位有關(guān)的話,那么在較為熱門的家具品牌展區(qū),記者也沒(méi)有看到以往展會(huì)上“接踵摩肩”的客流量。展會(huì)上的營(yíng)銷或許已經(jīng)趨于平淡。
星爺攜手興利集團(tuán)創(chuàng)立“長(zhǎng)江七號(hào)愛(ài)地球”家具品牌
《長(zhǎng)江七號(hào)愛(ài)地球》這部電影曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí),而近期所翻拍的動(dòng)畫片更是贏得了一篇掌聲。借力電影效應(yīng),周星馳聯(lián)手興利,共同創(chuàng)建了長(zhǎng)江七號(hào)愛(ài)地球兒童家具品牌。在展會(huì)現(xiàn)場(chǎng),星爺旗下公司比高集團(tuán)與興利集團(tuán)雙方代表都趕到了現(xiàn)場(chǎng),并且簽署了合作協(xié)議。
隨后記者采訪了長(zhǎng)江七號(hào)愛(ài)地球副總經(jīng)理蘇毅,蘇總表示,新品牌的發(fā)展必定要經(jīng)歷一個(gè)艱難過(guò)程,而其首次亮相至關(guān)重要。為了展示自己的品牌形象和品牌來(lái)源,本次展會(huì)便邀請(qǐng)了《長(zhǎng)江七號(hào)》主演徐嬌,并希望本屆展會(huì)上可以給買家和觀眾帶來(lái)好的印象。
人體彩繪屢試不爽再次亮相家具展
在這屆展會(huì)現(xiàn)場(chǎng)我們同樣也看到了有人體彩繪的品牌展位。與以往不同的是,這次的人體彩繪是現(xiàn)場(chǎng)繪制,并非是繪制好后再展示。這就讓路過(guò)的觀眾更加有沖動(dòng)的去觀看人體彩繪的整個(gè)“制造”過(guò)程,完美的實(shí)現(xiàn)了品牌營(yíng)銷的作用。
吉斯家具“吉祥物”出擊展會(huì)
穿戴著特殊服飾的人所表演的各種動(dòng)物秀在展會(huì)上并不少見(jiàn)。有的會(huì)打扮的花枝招展以吸引觀眾增加客流量,有的會(huì)扮演各種動(dòng)物來(lái)派發(fā)傳單,而有的則會(huì)出動(dòng)“吉祥物”來(lái)增加企業(yè)的品牌知名度。
“李小龍”現(xiàn)身家具展 行為藝術(shù)現(xiàn)魅力
如果說(shuō)李小龍出現(xiàn)在家具展上,我想很多人首先想到的不是李小龍已經(jīng)去世了,而是想去現(xiàn)場(chǎng)看個(gè)究竟。雖然李小龍已經(jīng)無(wú)再跟大家見(jiàn)面,但是我們照樣可以從一些人的影子中感受到當(dāng)年李小龍的風(fēng)采。就比方說(shuō)在本屆展會(huì)上,依麗蘭家具就邀請(qǐng)了兩位搞行為藝術(shù)的人,其中一個(gè)就有“中國(guó)十大李小龍”之稱。
依麗蘭現(xiàn)場(chǎng)工作人員表示,很多人都是沖著“李小龍”過(guò)來(lái)的,來(lái)了之后不是看這個(gè)展位是什么品牌,而是跟“李小龍”合照,雖然并不是到這里的觀眾都會(huì)進(jìn)展館,但是“李小龍”所帶給依麗蘭的客流量確實(shí)非常樂(lè)觀。
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然而紅星美凱龍一方面戰(zhàn)果累累,另一方面其高速的擴(kuò)張和其在國(guó)內(nèi)尚屬先例的發(fā)展模式也遭到了許多人質(zhì)疑。實(shí)際上是中國(guó)本土家居流通業(yè)商業(yè)模式的拷問(wèn)和新思考,首當(dāng)其沖是近年來(lái)快速擴(kuò)張的第一大終端平臺(tái)——紅星美凱龍模式:隨著這家公司加快在全國(guó)范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)布局和管理升級(jí),坐收租金的單一盈利模式后勁足么?紅星美凱龍是否會(huì)只停留在一個(gè)簡(jiǎn)單的“類集市”的家居賣場(chǎng)的業(yè)態(tài)?它是否會(huì)改變此前簡(jiǎn)單的“租商鋪”的廠商關(guān)系,走向家得寶式的自營(yíng)模式,并成就一家獨(dú)大的超級(jí)渠道商地位?
針對(duì)這些問(wèn)題, 在近日采訪中,車建新進(jìn)行了解答。
Shopping Mall模式——四位一體的行業(yè)典范
1991年初,創(chuàng)業(yè)已5年的“木匠”車建新,用手頭的積蓄在常州創(chuàng)辦了江蘇省第一家家具專營(yíng)店——紅星美凱龍家具城,并用不長(zhǎng)的時(shí)間,便將店鋪發(fā)展到20多家,成為江蘇最大的家具連鎖賣場(chǎng)品牌。此時(shí)的紅星美凱龍,除了自己的賣場(chǎng)內(nèi)經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具,同時(shí)也代理多家國(guó)內(nèi)知名的家具品牌,在模式上并沒(méi)什么特別,其實(shí)就是“進(jìn)回來(lái)再賣掉,從中賺差價(jià)。
但到了1996年,紅星美凱龍24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)了不同程度虧損。車建新開(kāi)始從自身內(nèi)部找答案,為此,他帶著高管團(tuán)隊(duì)數(shù)次去美國(guó)考察各種不同的商業(yè)業(yè)態(tài)。他最終發(fā)現(xiàn),問(wèn)題還是出在模式上。雖然這種模式是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)已屬“專家說(shuō)好、政府也說(shuō)好”的主流,也產(chǎn)生了諸如東方家園和家世界等規(guī)模較大的玩家,但在車建新眼里,卻是“一個(gè)被破譯了的低端模式”。
于是,車建新將紅星美凱龍的定位開(kāi)始從“渠道”向“平臺(tái)”轉(zhuǎn)移。即不再花心思去直接經(jīng)營(yíng)具體家具產(chǎn)品,而是借鑒歐美“Shopping Mall”的模式搭建好一個(gè)商場(chǎng)平臺(tái),引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進(jìn)入來(lái)做“現(xiàn)場(chǎng)直銷”,從而讓這個(gè)平臺(tái)成為他們的渠道;而紅星美凱龍的角色則從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)管理者”,為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營(yíng)銷、統(tǒng)一的售后服務(wù)、統(tǒng)一培訓(xùn)”等服務(wù),并通過(guò)“旱澇保收”的租金來(lái)盈利。
按照車建新的說(shuō)法,這屬于他“把握中國(guó)市場(chǎng)”,結(jié)合“商業(yè)地產(chǎn)、中國(guó)百貨商場(chǎng)、歐美連鎖及Shopping Mall模式”,將其“四位一體”融合之后的“創(chuàng)舉”。紅星美凱龍模式的獨(dú)創(chuàng)性,也恰恰是車建新引以為傲的,談及此,他也會(huì)趁機(jī)來(lái)一句“前無(wú)古人”的“自我表?yè)P(yáng)”。
不止商業(yè)地產(chǎn)那么簡(jiǎn)單
與之前相比,除了業(yè)態(tài)上向Shopping Mall轉(zhuǎn)變之外,紅星美凱龍“新模式”最顯著的特點(diǎn),便是其與商業(yè)地產(chǎn)的融合。
相比傳統(tǒng)建材超市,面積動(dòng)輒數(shù)十萬(wàn)平方米的shopping mall對(duì)物業(yè)的要求更高,“租賃的風(fēng)險(xiǎn)很難控制,首先,我們面積太大,換地方不太現(xiàn)實(shí),動(dòng)作和成本都太大了。其次,如果租賃的價(jià)格波動(dòng)10%,對(duì)我們的影響就是上千萬(wàn)的規(guī)模。所以我們綜合考慮,要抗風(fēng)險(xiǎn)、降低本,這個(gè)(買地)是維護(hù)資金鏈最好的方法,其他的方法都不靈。”車建新說(shuō)。
這也正是車建新選擇“買地、擁有物業(yè)”的“重資產(chǎn)”發(fā)展路徑,并視之為紅星美凱龍發(fā)展的“命根子”的關(guān)鍵原因所在。
這種先行一步的地產(chǎn)儲(chǔ)備思路,使得紅星美凱龍?jiān)趪?guó)內(nèi)商業(yè)物業(yè)費(fèi)暴漲的時(shí)期,較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,走得更輕松,可以“輕包袱”地復(fù)制到各大城市,從而筑起規(guī)模的壁壘。
為了以較小的投入達(dá)到掌握商場(chǎng)物業(yè)的目的,在購(gòu)地自建之外,紅星美凱龍也更多采取了“委托管理”的建店方式。即尋求與握有待開(kāi)發(fā)地塊、物業(yè)的地產(chǎn)商的合作機(jī)會(huì),紅星美凱龍會(huì)在地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的最初環(huán)節(jié)便介入,自己負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)建店、招商和經(jīng)營(yíng)管理。
在華平的遲淼看來(lái),“委托管理”的形式中,紅星美凱龍的角色更多的像是“商業(yè)運(yùn)營(yíng)公司”,從日常運(yùn)營(yíng)、商業(yè)營(yíng)銷到租約都由紅星美凱龍來(lái)管,向業(yè)主收取相關(guān)收益?!爸袊?guó)商業(yè)經(jīng)營(yíng)很讓人頭疼,紅星美凱龍?jiān)谶@方面是非常超前的?!边t淼說(shuō)。
華平為企業(yè)注入了新血液
向洋超市學(xué)習(xí),向家電連鎖學(xué)習(xí),向日本世博會(huì)學(xué)習(xí)……車建新善于從樸素的市場(chǎng)實(shí)踐中得到啟發(fā),并一次次地進(jìn)行自我否定和轉(zhuǎn)型。但要說(shuō)帶給紅星美凱龍最多新鮮元素的,則是華平基金的進(jìn)入。
對(duì)紅星美凱龍而言,華平帶來(lái)的不僅是資金,更多是管理能力的提升。紅星美凱龍副總裁車建芳稱,比如,投資前對(duì)市場(chǎng)的規(guī)劃、預(yù)算及最后結(jié)果的認(rèn)定,現(xiàn)在,管理層就必須在會(huì)議上將計(jì)劃、安排、測(cè)算的數(shù)字描述的非常清楚。此外,過(guò)去客戶投訴時(shí)公司只需解決問(wèn)題就行,但現(xiàn)在,所有的投訴記錄都必須錄入電腦,通過(guò)系統(tǒng)分析,來(lái)總結(jié)和改進(jìn)流程。
用車建新的話說(shuō),公司原來(lái)實(shí)行的是“君主制”,靠著一種氛圍做事,如今則是“總統(tǒng)制”,更多是靠制度化的管理?!拔疫@個(gè)總統(tǒng)可以說(shuō)既有權(quán)也沒(méi)權(quán),我的所有決策都必須通過(guò)董事會(huì)這關(guān)?!?
無(wú)論是商場(chǎng)shopping mall的經(jīng)營(yíng)模式還是類商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)方式,正是這種敢為人先的精神,讓紅星美凱龍從一個(gè)默默無(wú)聞的小家具工廠走到了家居流通業(yè)第一的位置。
針對(duì)這些問(wèn)題, 在近日采訪中,車建新進(jìn)行了解答。
Shopping Mall模式——四位一體的行業(yè)典范
1991年初,創(chuàng)業(yè)已5年的“木匠”車建新,用手頭的積蓄在常州創(chuàng)辦了江蘇省第一家家具專營(yíng)店——紅星美凱龍家具城,并用不長(zhǎng)的時(shí)間,便將店鋪發(fā)展到20多家,成為江蘇最大的家具連鎖賣場(chǎng)品牌。此時(shí)的紅星美凱龍,除了自己的賣場(chǎng)內(nèi)經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具,同時(shí)也代理多家國(guó)內(nèi)知名的家具品牌,在模式上并沒(méi)什么特別,其實(shí)就是“進(jìn)回來(lái)再賣掉,從中賺差價(jià)。
但到了1996年,紅星美凱龍24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)了不同程度虧損。車建新開(kāi)始從自身內(nèi)部找答案,為此,他帶著高管團(tuán)隊(duì)數(shù)次去美國(guó)考察各種不同的商業(yè)業(yè)態(tài)。他最終發(fā)現(xiàn),問(wèn)題還是出在模式上。雖然這種模式是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)已屬“專家說(shuō)好、政府也說(shuō)好”的主流,也產(chǎn)生了諸如東方家園和家世界等規(guī)模較大的玩家,但在車建新眼里,卻是“一個(gè)被破譯了的低端模式”。
于是,車建新將紅星美凱龍的定位開(kāi)始從“渠道”向“平臺(tái)”轉(zhuǎn)移。即不再花心思去直接經(jīng)營(yíng)具體家具產(chǎn)品,而是借鑒歐美“Shopping Mall”的模式搭建好一個(gè)商場(chǎng)平臺(tái),引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進(jìn)入來(lái)做“現(xiàn)場(chǎng)直銷”,從而讓這個(gè)平臺(tái)成為他們的渠道;而紅星美凱龍的角色則從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)管理者”,為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營(yíng)銷、統(tǒng)一的售后服務(wù)、統(tǒng)一培訓(xùn)”等服務(wù),并通過(guò)“旱澇保收”的租金來(lái)盈利。
按照車建新的說(shuō)法,這屬于他“把握中國(guó)市場(chǎng)”,結(jié)合“商業(yè)地產(chǎn)、中國(guó)百貨商場(chǎng)、歐美連鎖及Shopping Mall模式”,將其“四位一體”融合之后的“創(chuàng)舉”。紅星美凱龍模式的獨(dú)創(chuàng)性,也恰恰是車建新引以為傲的,談及此,他也會(huì)趁機(jī)來(lái)一句“前無(wú)古人”的“自我表?yè)P(yáng)”。
不止商業(yè)地產(chǎn)那么簡(jiǎn)單
與之前相比,除了業(yè)態(tài)上向Shopping Mall轉(zhuǎn)變之外,紅星美凱龍“新模式”最顯著的特點(diǎn),便是其與商業(yè)地產(chǎn)的融合。
相比傳統(tǒng)建材超市,面積動(dòng)輒數(shù)十萬(wàn)平方米的shopping mall對(duì)物業(yè)的要求更高,“租賃的風(fēng)險(xiǎn)很難控制,首先,我們面積太大,換地方不太現(xiàn)實(shí),動(dòng)作和成本都太大了。其次,如果租賃的價(jià)格波動(dòng)10%,對(duì)我們的影響就是上千萬(wàn)的規(guī)模。所以我們綜合考慮,要抗風(fēng)險(xiǎn)、降低本,這個(gè)(買地)是維護(hù)資金鏈最好的方法,其他的方法都不靈。”車建新說(shuō)。
這也正是車建新選擇“買地、擁有物業(yè)”的“重資產(chǎn)”發(fā)展路徑,并視之為紅星美凱龍發(fā)展的“命根子”的關(guān)鍵原因所在。
這種先行一步的地產(chǎn)儲(chǔ)備思路,使得紅星美凱龍?jiān)趪?guó)內(nèi)商業(yè)物業(yè)費(fèi)暴漲的時(shí)期,較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,走得更輕松,可以“輕包袱”地復(fù)制到各大城市,從而筑起規(guī)模的壁壘。
為了以較小的投入達(dá)到掌握商場(chǎng)物業(yè)的目的,在購(gòu)地自建之外,紅星美凱龍也更多采取了“委托管理”的建店方式。即尋求與握有待開(kāi)發(fā)地塊、物業(yè)的地產(chǎn)商的合作機(jī)會(huì),紅星美凱龍會(huì)在地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的最初環(huán)節(jié)便介入,自己負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)建店、招商和經(jīng)營(yíng)管理。
在華平的遲淼看來(lái),“委托管理”的形式中,紅星美凱龍的角色更多的像是“商業(yè)運(yùn)營(yíng)公司”,從日常運(yùn)營(yíng)、商業(yè)營(yíng)銷到租約都由紅星美凱龍來(lái)管,向業(yè)主收取相關(guān)收益?!爸袊?guó)商業(yè)經(jīng)營(yíng)很讓人頭疼,紅星美凱龍?jiān)谶@方面是非常超前的?!边t淼說(shuō)。
華平為企業(yè)注入了新血液
向洋超市學(xué)習(xí),向家電連鎖學(xué)習(xí),向日本世博會(huì)學(xué)習(xí)……車建新善于從樸素的市場(chǎng)實(shí)踐中得到啟發(fā),并一次次地進(jìn)行自我否定和轉(zhuǎn)型。但要說(shuō)帶給紅星美凱龍最多新鮮元素的,則是華平基金的進(jìn)入。
對(duì)紅星美凱龍而言,華平帶來(lái)的不僅是資金,更多是管理能力的提升。紅星美凱龍副總裁車建芳稱,比如,投資前對(duì)市場(chǎng)的規(guī)劃、預(yù)算及最后結(jié)果的認(rèn)定,現(xiàn)在,管理層就必須在會(huì)議上將計(jì)劃、安排、測(cè)算的數(shù)字描述的非常清楚。此外,過(guò)去客戶投訴時(shí)公司只需解決問(wèn)題就行,但現(xiàn)在,所有的投訴記錄都必須錄入電腦,通過(guò)系統(tǒng)分析,來(lái)總結(jié)和改進(jìn)流程。
用車建新的話說(shuō),公司原來(lái)實(shí)行的是“君主制”,靠著一種氛圍做事,如今則是“總統(tǒng)制”,更多是靠制度化的管理?!拔疫@個(gè)總統(tǒng)可以說(shuō)既有權(quán)也沒(méi)權(quán),我的所有決策都必須通過(guò)董事會(huì)這關(guān)?!?
無(wú)論是商場(chǎng)shopping mall的經(jīng)營(yíng)模式還是類商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)方式,正是這種敢為人先的精神,讓紅星美凱龍從一個(gè)默默無(wú)聞的小家具工廠走到了家居流通業(yè)第一的位置。
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