不是每個(gè)家庭都能擁有足夠的空間，設(shè)計(jì)一間很正規(guī)的餐廳，有一張大大的紅木餐桌，并能坐下12個(gè)人。如果你家沒有這么大的空間也沒有關(guān)系，看看下面20種家庭小餐廳的布置規(guī)劃，簡單實(shí)用，且不會(huì)占用很多的空間。  

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　　妙用顏色

　　如果你的餐廳鄰近其它的起居空間。那么建議兩個(gè)空間用同一種顏色做基調(diào)，再選擇一些不同的，但與主色調(diào)相近的小裝飾品點(diǎn)綴。本圖餐廳，主人就選用了淡黃色的紗簾，金黃色的椅套，使餐廳整體效果看起來和諧，明快。

　　巧妙的搭配

　　一張看似呆板的白底木面餐桌也能給餐廳帶來意想不到的活潑效果，簡單的長方桌搭配上藤條編制的座椅，使餐廳充滿了原始自然的味道。

　　一桌多用

　　來客人時(shí)，家里的小餐桌最好也能充當(dāng)娛樂桌使用。如果你的空間只夠擺放一張很小的餐桌，那么一定要選擇一張很有特色的，或者樣式奇特，或者顏色醒目突出。

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　　天然材料

　　一張簡單的長條木餐桌搭配仿舊的木椅，自然的味道油然而生，仿佛與室外的藍(lán)天綠樹融為一體。餐桌上方陳列的一排主人收藏的瓷罐閃著奶白色的亮光，與周圍的環(huán)境相協(xié)調(diào)。

　　極致優(yōu)雅

　　本圖中的休閑餐廳布置得非常優(yōu)雅清爽。盡管空間很小，但藍(lán)色系的各種織物將白色的餐桌椅烘托得情調(diào)十足，空間也顯得大了很多。

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　　桌上的藝術(shù)

　　簡單的色系搭配在擺設(shè)上為主人留出很大的發(fā)揮余地。餐桌上的綠葉裝飾和白色的陶瓷盤及透明的玻璃杯都透出明快清爽的氣息，與黑色的木桌相得益彰，整個(gè)餐廳看起來時(shí)尚環(huán)保。

　　精巧的布置

　　很多家庭都會(huì)在廚房留出空間作為餐廳，那么建議將之布置得越簡單越好。圖中的餐廳就在廚房一角，主人選擇了簡單的木拉簾，選用了樣式中規(guī)中矩的餐桌椅。雖然布置簡單，但干凈利落，使人神清氣爽。餐桌椅角底都是毛氈做成。避免了推來推去給地板造成的損害。

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　　裝飾藝術(shù)

　　想象一下被你所喜愛的物品包圍的感覺。拿出你收藏的裝飾品將它擺在餐廳吧?？此茮]有統(tǒng)一的風(fēng)格和格調(diào)，但混搭也是現(xiàn)在的流行時(shí)尚。即使在不吃飯的時(shí)候，這里的異域風(fēng)情也會(huì)變成屋內(nèi)的亮點(diǎn)角落。

　　藝術(shù)品少而精

　　一件不經(jīng)意的藝術(shù)作品可以成為你餐廳中的點(diǎn)睛之筆。選擇一幅顏色亮麗的圖畫掛在單調(diào)的白墻上，再無需任何裝飾，就使餐廳明快了很多。

　　據(jù)傳段永基曾經(jīng)說過，四通之所以比不上聯(lián)想，在于柳傳志給自己選對(duì)了兩個(gè)人：楊元慶和郭為，或有一些偏頗，但也說明了，聯(lián)想的帥才確實(shí)是成就今天聯(lián)想的一個(gè)重要因素之一。 

　　人力資源管理是聯(lián)想集團(tuán)的管理核心。 

　　—楊元慶 

　　在聯(lián)想的早期，首要的是求生存，我比創(chuàng)業(yè)伙伴們對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)要深一些，市場感覺要好一點(diǎn)，因此，那個(gè)時(shí)期我個(gè)人拍板決斷的情況要多一些。后來，生存問題基本解決了，企業(yè)要求發(fā)展，這時(shí)候我就開始注意培養(yǎng)接班人問題。 

　　—柳傳志 

　　一、孵化第一式 “扎鞋墊法” 

　　培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才跟培養(yǎng)優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。 

　　—柳傳志語錄 

　　——即使是帥才，也是從最基本的工作，一步步做起，待到經(jīng)驗(yàn)和能力都達(dá)到時(shí)，再給予更高的平臺(tái)。 

　　神州數(shù)碼總裁郭為，做聯(lián)想副總裁時(shí)不過30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書做起，崗位先后變動(dòng)達(dá)十余次，每個(gè)崗位都有不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容。按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到只有五個(gè)人的公關(guān)部做經(jīng)理。一年后又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。在之后的幾年里，他做過業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)過財(cái)務(wù)部門的工作，被派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建的生產(chǎn)基地，學(xué)習(xí)蓋廠房，也去過香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。 

　　而楊元慶1988年到聯(lián)想集團(tuán)從推銷員做起，兩年后成為當(dāng)時(shí)一個(gè)不太重要的業(yè)務(wù)部CAD部門的經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時(shí)候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務(wù)往來關(guān)系潛心學(xué)習(xí)惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊(duì)伍，由于工作出色，后調(diào)到聯(lián)想最重要的微機(jī)事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機(jī)事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人不斷拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯(lián)想集團(tuán)總裁的位置。 

　　柳傳志陪養(yǎng)楊元慶，郭為的做法，第一是讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，這樣一方面在價(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致；另一方面要求他們不能當(dāng)被動(dòng)式接受、傳遞的齒輪，而是要當(dāng)主動(dòng)思考，創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動(dòng)機(jī)，可以指導(dǎo)，但絕不代替他們自己。第二要點(diǎn)就是先把責(zé)權(quán)利說清楚，然后放手給他們以機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻挸砷L起來。 

　　這樣好處就出來了，一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營震蕩；二是帥才們有職有權(quán)，積極性能調(diào)動(dòng)起來；三是他們獨(dú)當(dāng)一面后，而柳傳志也能騰出時(shí)間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長遠(yuǎn)的問題。 

　　二、孵化第二式 “賽馬法” 

　　只有在賽馬中才能識(shí)別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬。 

　　折騰是檢驗(yàn)人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 

　　培養(yǎng)年輕人主要是考慮把事業(yè)做大.我用的方法就是讓他們參與管理。 

　　—柳傳志語錄 

　　聯(lián)想培養(yǎng)帥才的第二個(gè)方法是從賽馬中識(shí)別好馬。在聯(lián)想看來，最好的認(rèn)識(shí)人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。 

　　聯(lián)想“賽馬法”包括三個(gè)方面的含義： 

　　1.要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位； 

　　2.要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有秩序地競爭； 

　　3.要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學(xué)的績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估系統(tǒng)。 

　　聯(lián)想從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會(huì)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機(jī)會(huì)，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì)被淘汰――這就是“在賽馬中識(shí)別好馬”。 

　　早在上世紀(jì)九十年代初，聯(lián)想就開始實(shí)施在賽馬中識(shí)別好馬的策略。當(dāng)時(shí)聯(lián)想人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)很大的矛盾，最初創(chuàng)業(yè)的一代當(dāng)時(shí)約占總?cè)藬?shù)的40％，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上；另外60％是剛從學(xué)校畢業(yè)或從社會(huì)上招聘來的，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過30歲。而30歲到45歲這個(gè)年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況可能會(huì)導(dǎo)致兩種后果：一是五年之后，也就是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線的時(shí)候，聯(lián)想可能會(huì)后繼乏人；二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計(jì)算機(jī)界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會(huì)掉隊(duì)。 

　　聯(lián)想意識(shí)到了這一點(diǎn)后，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，雖然遇到了很大的阻力和困難，雖然年輕人還沒獲得大家的認(rèn)可，聯(lián)想在用人、選拔人才時(shí)始終貫徹這一策略。 

　　楊元慶和郭為也正是在這個(gè)時(shí)候開始不斷提拔的，1990年郭為任聯(lián)想業(yè)務(wù)二部總經(jīng)理，1991年楊元慶任聯(lián)想CAD部門的總經(jīng)理。于是乎，好馬們開始顯山露水了。

　　三、 孵化第三式 “索驥法”

　　接班人問題要早做考慮。

　　辦公司就是辦人。

　　不光要看到前門臉，還要看到后腦勺。

　　德才兼?zhèn)渥詈?，?shí)在不能兼得的時(shí)候，應(yīng)該將“德”放在第一位。一流的人才都是善于總結(jié)的。

　　—柳傳志語錄

　　聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期，對(duì)人才的能力素質(zhì)尚未進(jìn)行深入的分析，沒有成型的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型，但有個(gè)樸素的要求“德才兼?zhèn)洹?，就是說既要有業(yè)務(wù)能力做出業(yè)績，也要有好的品德，而且德是放在第一位的。

　　到了80年代末，聯(lián)想開始將人才分成“三個(gè)層次”：

　　(1)好員工：有責(zé)任心，能獨(dú)立完成本職工作的人;

　　(2)骨干或經(jīng)理：有責(zé)任心和上進(jìn)心，能帶領(lǐng)一班人完成工作的人;

　　(3)領(lǐng)軍人物(也即帥才)：有責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心，能帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略推向成功的人。對(duì)于帥才細(xì)化成了十項(xiàng)全能：

　　1.很強(qiáng)的適應(yīng)能力。

　　2.很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。

　　3.很強(qiáng)的總結(jié)能力。

　　4.很強(qiáng)的溝通能力。

　　5.很強(qiáng)的決策能力。

　　6.正確認(rèn)識(shí)自我的能力。

　　7.顧全大局。

　　8.實(shí)事求是。

　　9.敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于面對(duì)困難。

　　10.勤奮、吃苦。

　　聯(lián)想認(rèn)為以上10個(gè)項(xiàng)目中，首先應(yīng)是適應(yīng)能力。一個(gè)年輕人要想發(fā)展，很多情況下不是由你選擇環(huán)境，而一定是你適應(yīng)環(huán)境，當(dāng)環(huán)境認(rèn)可你時(shí)，你再認(rèn)可環(huán)境，這樣才能發(fā)展?，F(xiàn)在很多年輕人眼高手低，缺乏這一素質(zhì)。

　　楊元慶當(dāng)初是抱著做技術(shù)工作的想法進(jìn)入聯(lián)想的，進(jìn)去后才發(fā)現(xiàn)自己原來是要每天往外跑做銷售。結(jié)果性格內(nèi)向言語不算流暢的楊元慶接下這工作干了起來，最后一直做到了總裁。其適應(yīng)能力不可謂不強(qiáng)。

　　而91年楊元慶所去的CAD部實(shí)際上主要代理銷售惠普公司的繪圖儀。楊元慶從惠普繪圖儀的銷售中，學(xué)會(huì)了除了零售和批發(fā)之外的另一種銷售模式：代理和分銷。楊元慶從中受到了很大啟發(fā)。他開始構(gòu)想以聯(lián)想為中心的銷售網(wǎng)絡(luò)。也就是在楊元慶上任的這個(gè)月，聯(lián)想CAD部與中關(guān)村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，從此，中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000萬元達(dá)到1993年的2.3億元。正所謂青出于藍(lán)勝于藍(lán)，這種學(xué)習(xí)自hp的模式，也是后來聯(lián)想在中國大地屢屢打敗hp、IBM的強(qiáng)大工具。

　　 楊元慶在CAD部的成功，顯示了他的天賦，那就是善于適應(yīng)環(huán)境、善于學(xué)習(xí)，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，善于發(fā)現(xiàn)，又善于應(yīng)用。聯(lián)想也是在企業(yè)不斷的發(fā)展成長中，逐步完善自己對(duì)帥才的要求，形成系統(tǒng)的職業(yè)素質(zhì)要求。最后通過這個(gè)成熟的模型，聯(lián)想先后發(fā)掘了陳紹鵬、劉軍等新一代的帥才。