根據(jù)商務部（Department of Commerce）的統(tǒng)計，美國的婦女創(chuàng)辦企業(yè)從1977年到2007年增長了44%，增加了50萬個工作崗位。同時，男性創(chuàng)辦的企業(yè)只增長了22%，并且減少了200萬個工作崗位。 

    這一趨勢并不令人吃驚。女性商業(yè)研究中心（Center for Women’s Business Research）勤奮地追蹤這一趨勢已經(jīng)很多年了，我也就此話題寫了很多年文章。忘掉銀行危機，忽略掉赤字：這是我們這個年代的創(chuàng)業(yè)故事。為什么？ 

    女人們做得更多，拿得更少。這是今天經(jīng)濟的規(guī)律——但是女人們在這種處境中已經(jīng)幾十年了。雖然她們吸引到的機構投資和風險投資很少，但是女性建立的企業(yè)數(shù)量、創(chuàng)造的工作機會卻遠遠高于平均。她們更多地關注利潤而不是收入，極端節(jié)儉，反感浪費。 

    女性創(chuàng)辦的企業(yè)是以客戶為中心的。難道不是所有的企業(yè)都應如此嗎？是的，它們應該如此，但是實際情況卻不是這樣。我們都知道有些公司憎恨自己的顧客，而且有時候我們還不得不同他們打交道。但是女性喜歡他們的客戶——這不僅僅是因為她們并不是把服務當做煩人的事。女性也是一個巨大的市場，大約有85%的消費都是女人貢獻的。對于一些男人來說，這不過是一場笑話；對于女性企業(yè)家來說，它則是成功的來源。 

    女性企業(yè)家格外有動力。我實在是數(shù)不勝數(shù)，有多少人創(chuàng)辦了自己的公司，還在說如果他們失敗了，總還是可以回到打工生涯之中去。我從來沒有聽到過一個女人這樣說。很多時候，女性是因為憤怒才開始創(chuàng)辦公司的——因為她們受夠了在傳統(tǒng)企業(yè)里那種不受重視的感覺——或者是因為絕望，希望在自己創(chuàng)辦的公司里找到在其他地方?jīng)]有的靈活和自由。她們沒有安全網(wǎng)。這些讓她們有了強大的決心，這些決心強大的程度讓觀察者們心生恐懼。 

    女性的成長發(fā)展比較復雜。在很多年里，商業(yè)作家Sally Helgesen一直認為女性的頭腦是類似網(wǎng)絡的結構，擅長處理非線性的、混亂的局面。她們不認為任何問題會只有一個答案，她們很容易明白，在商業(yè)世界里，關系無處不在。并不是說男人不會這樣做，但是女性顯然更為擅長。 
    
    這樣的女性在這場游戲中，擁有更多的力量。在這個方面，女性企業(yè)家讓我想起了移民浪潮：逃離他們感到敵意的環(huán)境，冒著巨大的風險作出決定，去創(chuàng)建一個新世界，一個他們能夠按照自己的意志獲得成功的樂土。美國就是由這些先驅建立起來的，今天美國的經(jīng)濟還在不斷地在豐富，這得益于那些不會輕易接受失敗的女性的新鮮思想。 

    那么如果女人成了主流會怎么樣呢？當女人擁有的公司數(shù)量最終超過男人，并且在價值上也超過男人的時候，情況會怎么樣呢？我們是否會屈從于讓人舒服的正統(tǒng)觀點？當我們不具備優(yōu)勢的時候，我們是否失去了它們呢？

　　對于一家FMCG公司來講，有兩個核心的部門，即Marketing和Sales。從組織架構的角色和職責上講，Marketing對應“消費者(consumer)”，通過對消費者的洞察來進行品牌建設和產品發(fā)展，是市場策略的制定者和監(jiān)督者；而Sales對應“客戶(customer)”，通過與客戶的合作以及關系的建設來完成生意的拓展，是市場策略的執(zhí)行者和跟進者。基于組織和流程效率的考量，這種架構模式能夠保證從公司策略到市場策略到完美執(zhí)行的達成。

　　但這足夠嗎？

　　零售商洞察：Marketing的另一個競爭力

　　消費者、零售商、供應商及其競爭者是這個市場上四個主要元素。作為供應商的核心策略部門，Marketing不應僅僅將視線鎖定在消費者和競爭者身上，更需要將零售商作為策略設計的一個重要目標。兩點理由如下：

　　1. 零售商已經(jīng)成為影響市場的第三股力量。

　　傳統(tǒng)營銷模式的假設是：“品牌的市場拉力”和“終端的銷售推力”是決定市場競爭勝負的兩種關鍵力量。但隨著零售市場的發(fā)展，超級賣場或者說量販店越來越成為市場的主流，這些超級零售商被稱為“品類殺手(Category Killer)”，掌控著供應商生意的發(fā)展，成為影響市場競爭的第三股力量。

　　相信很多參與年度合同談判的KA Manager來講，客戶經(jīng)常會放話出來，“年度成長目標只是取決于我們是否愿意讓你這么做”。供應商生意的成長往往被控制在零售商的手中。舉個真實的例子，在某零售商和供應商的合作中，截至到2007年8月份，零售商已經(jīng)讓其中一個國內第三/四的品牌成長超過100%，而另一個在美國排名第二的品牌依然徘徊于“Break-Even”。這個時候，以執(zhí)行為主的Sales們似乎已經(jīng)難以掌控自己在客戶手中的生意了。

　　2. 消費者研究過度與Marketing ROI。

　　不可否認，消費者在不斷地變化，市場在不斷地進化，但對于很多成熟的FMCG公司來講，消費者研究過度的確是一個現(xiàn)實問題。從一個理想化的角度講，產品創(chuàng)新可以被學習和模仿、人員流動和信息散播所抵消，這樣的結果便是一個同質市場。從這個意義上講，過度的消費者洞察并不能為供應商帶來最優(yōu)的ROI。相反，零售商的研究和洞察會為供應商帶來更大的回報。

　　基于此兩點原因，零售商洞察應當成為Marketing工作中的一個關鍵部門。

　　現(xiàn)狀：蝶形關系下的供-零合作模式

　　目前絕大多數(shù)的生意模式依然是蝶形模式，即供應商和零售商的對接為“銷售與采購”對接，供應商的市場部、財務部、研發(fā)部、生產與供應部等作為后臺支持或者說策略支持。同時，采購方亦有零售商的行銷、營運、財務、物流等部門作為策略支持或者指導。但此種合作模式有如下不足：

　　1.銷售驅動的合作模式難以提升更高層次的策略合作

　　在與客戶的合作中，兩個主要角色為Key Account Team和Trade Marketing(或Customer Marketing)。其中，KA Team負責與客戶直接溝通和執(zhí)行年度生意目標和計劃，Trade Marketing負責將Marketing的策略轉化為銷售資源進行中間調控。但其中的問題是：第一，由于生意指標的壓力，KA Team只是在現(xiàn)有策略和資源的情況下，與客戶進行生意拓展，當Marketing策略與客戶策略難以一致或者完全相悖時，KA Team的行動只能是應急式或者特批式的，與客戶的合作策略被置于為Marketing策略的之下。第二，Trade Marketing從屬于Sales部門，其工作主要內容往往基于現(xiàn)有Marketing策略和資源，進行整合和分配，以及策略執(zhí)行的跟蹤及反饋，而沒有空間將客戶策略轉化為公司的市場策略。

　　2. 合作對接中的角色缺失

　　在零售商系統(tǒng)里，有三個主要部門所扮演的角色和職責開始越來越清晰化：采購、行銷和營運(有些零售商的市場部扮演行銷和營運的功能)。表1是從4Ps角度對這三個部門R&R的分析。需要說明的是，行銷和營運部門的職責和權利越來越大，這正是零售商尋求差異化戰(zhàn)略的組織架構體現(xiàn)。

　　然而，從供應商的角度，對接以上三個部門的人員均為Sales，Sales所做的事情就成為基于公司策略下的有限合作。一個真實的例子就是，在某供應商的Integrated Business Plan中，T月份是公司促銷活動集中月，但客戶的年度重要促銷月份是T-1月，這樣，供應商所有的促銷資源都難以在T-1月提供給客戶，而不得不臨時進行所謂 的Tailor-made promotion。這造成的問題是：首先公司促銷資源規(guī)模效應大大折扣，其次，tailor-made的活動由于缺少Marketing的支持，Sales主導下的promotion往往是應急和倉促的。最后，Sales限于T月份指標的壓力，T-1月的投入自然會有所保留。這種“雙輸”的合作方式正是Marketing策略中對零售商考量過少的后果。

　　鑒于此，將零售商納入Marketing的策略視角是必要和必須的。

　　未來：將零售商洞察融入Marketing策略

　　1. 市場策略上的合作

　　價格競爭是零售競爭的原始形態(tài)，也是目前零售業(yè)最為傳統(tǒng)和常規(guī)的項目。但隨著市場競爭的激化和消費者消費結構的變化，trading-down的策略對于零售商和供應商來講都已經(jīng)不再那么有效了。每家零售商都在調整自己的定位和策略。在美國，Wal-Mart希望自己更為時尚和年輕，從而爭奪更多Target的顧客。在中國，Lotus也開始減緩自己的開店步伐轉而希望提升單店的質量和形象。RT-Mart已經(jīng)悄悄的趕超了諸如Wal-Mart這樣的巨頭，成為全國第二大零售賣場，并在不斷地調整自己的門店形象布局。這些信號都說明了，零售商希望在吸引目標顧客群體上有更大作為。這樣，對于一家供應商來講，配合零售商的策略轉型將無論對于供應商的生意還是品牌上都會具有巨大的推動作用。

　　對于供應商和零售商來講，他們將面對同樣的顧客群體，因而，供應商可以與零售商一起分享在全國市場上對于消費者洞察和理解，共同制定出在各個區(qū)域市場的發(fā)展策略。譬如，對于不同 的市場區(qū)域定制不同的促銷計劃和門店設計。營銷界中廣為人知的案例就是“啤酒和紙尿布的交叉陳列”，這正是供應商和零售商共同對于消費者研究所帶來的收益。同樣，在成人沐浴露區(qū)域陳列嬰兒沐浴露也為零售商帶來更大的生意機會。

　　2. 購物體驗上的合作

　　對于消費者來講，購物體驗成為其選擇賣場和產品的關鍵考量因素之一。對于賣場，消費者希望更方便和有趣，對于產品，消費者不僅希望了解產品，更希望了解產品背后的廠商。SK-II事件的發(fā)生，使得消費者更在意廠商的商業(yè)道德問題。因此，零售商和供應商都將賣場作為一個傳播自身品牌的媒介。而能夠共同利用這個媒介，則是對于雙方的品牌發(fā)展都是一個非常有益的事情。

　　強生通過零售商合作，進行嬰兒區(qū)域的品類管理項目。在門店的一個區(qū)域內將 所有與嬰兒相關的產品進行集中陳列，方便每個媽媽和準媽媽在店內購物。同時，區(qū)域內設置了“游戲區(qū)”、“哺乳區(qū)”、“知識介紹區(qū)”等空間，使得顧客能夠在這里 學習到專業(yè)的育嬰知識。但不足的是，由于客戶并未能夠真正將該項目與自身策略和購物體驗聯(lián)系在一起，門店執(zhí)行起來有些折扣(這也正是依靠Sales溝通該項目的缺陷所在)。

　　另一個例子，iCoke的概念一直處于網(wǎng)絡空間，但事實上，在賣場里的體現(xiàn)卻基本處于一個POP展架，而沒有更多的豐富元素去詮釋這個概念。同時，對于零售商來講，這種結合web 2.0和奧運題材的概念，正是吸引顧客和提升顧客購物體驗的契機。將web2.0和奧運，以及零售品牌和產品品牌融合在一起的roadshow將會對雙方都是一個促進。

　　這種類似的購物體驗提升是雙方marketing部門可以共同努力的方向。

　　3. 產品開發(fā)上的合作

　　對于一個產品來講，供應商的Marketing是創(chuàng)造者，而零售商才是真正的銷售者，因為他們直接面對消費者以及直接面對POS利潤的問題。這樣，Marketing僅僅通過pre-test、FDG、定量調研等方式有時并不能獲得真正的消費者信息。通過零售商的協(xié)助，可以為Marketing的產品管理帶來更洞察。

　　一個簡單的例子，潤唇膏這種小型產品在賣場可能并不好賣。原因之一是這些東西太容易被盜，賣場因此會做出因噎廢食的動作。如果產品開發(fā)上能夠直接植入防盜磁帖，即使成本上升，門店也會對此大加支持。

　　同樣，瓶裝產品經(jīng)常會因為在賣場里尺寸不對(過大或者過小)、顏色不突出(沒有考慮其他產品的顏色或者賣場的光線問題)、攜帶不方便(沒有提手或者掛孔等)，造成市場反應冷淡。而這些細節(jié)問題，零售商具備更豐富和更專業(yè)的經(jīng)驗。

　　結語

　　從零售視角看營銷，并不是否定Sales在于客戶對接上的重要性，亦不是否定Marketing專注于消費者研究的重要性。中文的“營銷”之于英文應當是“Marketing &Sales”，兩者必須是相輔相成的。然而，本文的核心目的在于：供-零合作中，目前Sales扮演最關鍵的角色，但鑒于市場的發(fā)展，Marketing應該更多將零售商納入自己的視角，從而提升供-零合作的策略層次。