加盟華晨寶馬兩年多來，段建軍對華晨寶馬這個團(tuán)隊(duì)最深的印象是凝聚力。

　　有三件事讓他立刻覺得華晨寶馬與其他汽車企業(yè)不同。首先是關(guān)于考核銷售部的方式?！澳阋欢ú虏坏娇己虽N售部業(yè)績的第一個指標(biāo)是什么，既不是銷量，也不是我們的市場份額，而是經(jīng)銷商盈利能力。”

　　與不少汽車廠家打過交道的段建軍在拿到這樣一個年終目標(biāo)時，感到十分驚訝，“當(dāng)時是有些感動的，能夠把經(jīng)銷商的發(fā)展作為考核銷售負(fù)責(zé)人的第一目標(biāo)，可以看出華晨寶馬和經(jīng)銷商是真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，確實(shí)也能反映出來寶馬是想做根植于中國的企業(yè)?！?/P>

　　第二件事是關(guān)于中國客戶?！皩汃R內(nèi)部有一個專門的部門，代表客戶來說話。在公司里面就像警察一樣，以客戶角度來評判哪些做得好與不好，作為企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人，史登科博士能夠長期堅(jiān)持每個月或者每兩周直接面對一線用戶，我覺得這是對中國客戶的尊重，這也是本土化的一個細(xì)節(jié)，這也是寶馬和其他企業(yè)不太一樣的一方面?！倍谓ㄜ娞寡?。

　　第三是關(guān)于合作伙伴。“包括寶馬中國和華晨寶馬，包括銷售部、服務(wù)部各個部門內(nèi)部之間，工作十分和諧。國產(chǎn)車和進(jìn)口車能夠協(xié)調(diào)同步前進(jìn)，寶馬在這方面做得如此強(qiáng)，我剛剛來的時候真是很吃驚的?！?/P>

　　無論對于寶馬新推出的品牌口號，還是寶馬的管理文化，在段建軍看來，都是本土化進(jìn)程中一步一步前行的過程。而有幸加入其中，他已經(jīng)越來越愛這個品牌。

　　第一財(cái)經(jīng)日報(bào)：寶馬在中國開展業(yè)務(wù)最本土化的標(biāo)志就是成立華晨寶馬這樣一個合資公司，作為公司高管，是怎樣理解這種寶馬在中國的本土化戰(zhàn)略？

　　段建軍：每一個合資公司，或者汽車企業(yè)真正想在國內(nèi)有長期穩(wěn)定的發(fā)展，都會有本土化的要求，而且誰做得越快、做得越好，誰才會更適應(yīng)這個市場，誰就會取得更好的成績。

　　如果沒有足夠的決心，一個公司顯然不會為某一市場專門設(shè)計(jì)研發(fā)新的一款車型。今年推出的新5系，設(shè)計(jì)研發(fā)和歐洲標(biāo)準(zhǔn)軸距是同一時間開始的，有了專屬中國市場的產(chǎn)品，也讓我們作為企業(yè)的員工感覺到更加踏實(shí)，公司在中國會有對中國市場長期的投入。

　　對于合作伙伴，寶馬一直與其他股東很和諧，其實(shí)就是作為外方公司，要更多考慮到中方股東的利益，也要更多去實(shí)現(xiàn)本土化，要把自己真正放在中國合資企業(yè)的角度上。

　　日報(bào)：作為華晨寶馬這樣的合資企業(yè)，既要最大限度本土化，同時又要保證寶馬的國際化品質(zhì)，華晨寶馬在這個度上是怎么把握的？

　　段建軍：當(dāng)然從品質(zhì)、質(zhì)量等方面，我們所做的銷售和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)都要符合客戶的需求和市場的需要。提到產(chǎn)品質(zhì)量，沈陽的工廠實(shí)際上在全球所有BMW生產(chǎn)廠中，已經(jīng)連續(xù)多年質(zhì)量排名前三，中國在全球BMW體系里銷售單一市場已經(jīng)排到第三位，這些數(shù)字能夠體現(xiàn)出我們作為一個豪華轎車生產(chǎn)企業(yè)的高品質(zhì)。

　　日報(bào)：在寶馬這樣一個國際化公司里面，作為本土化高管，你自己有怎樣的感受？

　　段建軍：這個品牌有自己特殊的一些元素，年輕、有活力，而且非常愉悅。這個企業(yè)因?yàn)閮?nèi)部非常協(xié)調(diào)和諧，我們作為管理層和企業(yè)的一名員工，就會有更多精力投入到工作中去，不會有很多內(nèi)耗，不會有很多沒有意義的事情，這一點(diǎn)也是企業(yè)里面非常需要的因素。

　　還有一個感覺，在中國可能兩三歲小孩，尤其小男孩喜歡車的，看見藍(lán)天白云的標(biāo)志就知道這是寶馬，在中國上至70歲老人，下至兩三歲頑童都會認(rèn)識寶馬。當(dāng)然我也很早就知道寶馬，隨著在寶馬工作每一天的深入，我會更多研究這個品牌，隨著每天工作和所取得的成績，以及和我們周圍同事合作所取得的進(jìn)展，讓我越來越愛這個品牌。

　　日報(bào)：怎么評價史登科博士？

　　段建軍：史博士在我們這些高層里，一方面非常平易近人，另一方面他的腦子里總有一些對中國市場新的理解。他對中國語言的掌控、對中國消費(fèi)者的理解，包括對政府和國有企業(yè)這些比較具有前瞻性的客戶的把握，這都是他基于對中國市場文化，對中國市場感知的積淀、理解和分析，才能夠具備的非常有前瞻性的思維。

　　走出國門，看看中國能被世界比較公認(rèn)的國際化品牌，無論是快消品還是工業(yè)品確實(shí)很少，而從國際市場銷售量、營銷隊(duì)伍數(shù)量、知名度及影響力來看，華為是中國本土真正意義上成長起來而為數(shù)不多的國際化品牌。華為國際化的成功離不開營銷的成功！
　　在短短20年時間華為從無到有、從中國本土到全球、從民營企業(yè)演變成年產(chǎn)過百億美元的國際化品牌，華為的營銷理念、模式、策略及手段等都是值得中國本土乃至跨國企業(yè)學(xué)習(xí)的。南方略劉祖軻經(jīng)過多年研究向華為營銷學(xué)習(xí)什么，下面就一一介紹。
　　華為營銷值得學(xué)習(xí)的主要有八大方面：第一方面：學(xué)習(xí)華為的營銷精神；第二方面：學(xué)習(xí)華為營銷的專業(yè)培訓(xùn)；第三方面：學(xué)習(xí)華為組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作業(yè)務(wù)開發(fā)模式；第四方面：學(xué)習(xí)華為的銷售項(xiàng)目管理；第五方面：學(xué)習(xí)華為的市場壓力傳遞機(jī)制；第六方面：學(xué)習(xí)華為正確的關(guān)系營銷；第七方面：學(xué)習(xí)華為對業(yè)務(wù)流程的遵從；第八方面：學(xué)習(xí)華為營銷力量的科學(xué)使用。
　　第一方面：學(xué)習(xí)華為的營銷精神
　　首先讓我們看一下進(jìn)一段時間市場中的出現(xiàn)的一些現(xiàn)狀：
產(chǎn)品本來就冒煙，非大喊特喊是什么無煙鍋；減肥產(chǎn)品不具有減肥功能；美容產(chǎn)品毀了消費(fèi)者的容貌；乳飲料并不是真正的奶，但以乳制品的名義來宣傳；全國節(jié)能燈的合格率竟然只有39.3%；農(nóng)資產(chǎn)品含量不足，假配方，實(shí)際功效與描述的不符……
　　多少企業(yè)還在誤導(dǎo)消費(fèi)者，甚至不少廠家和商家聯(lián)合起來欺騙客戶。不講誠信，成了不少行業(yè)和企業(yè)最大危機(jī)，得不到客戶或消費(fèi)者信任成了企業(yè)最大營銷難題。
　　相反，華為以客戶為中心，“我們必須以客戶的價值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據(jù)。客戶的價值觀是通過統(tǒng)計(jì)、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上，我們是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室……等，我們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網(wǎng)業(yè)務(wù)和一些新業(yè)務(wù)、新功能問題上，我們的交換機(jī)已領(lǐng)先于西門子了，但在產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性上我們和西門子還有差距。”任正非如是說。
　　華為在向世界標(biāo)桿看齊，而太多的企業(yè)還在投機(jī)取巧；華為在尋找差距，而太多的企業(yè)還停留在最原始的坑蒙拐騙；華為在為某一項(xiàng)技術(shù)難題攻關(guān)進(jìn)行巨大投入，而太多的企業(yè)把本不能省的研發(fā)費(fèi)用已列入利潤，差距就在這里！太多的行業(yè)和企業(yè)缺乏“客戶是企業(yè)的衣食父母”最基本的營銷理念，何談“最大限度滿足客戶需求”的營銷精神？！
　　另一方面，華為是積極主動參與競爭和敢于競爭的企業(yè)。我們不妨先來看看身邊的很多企業(yè)，他們看見“紅?！本蜕罡锌謶趾秃ε?，馬上選擇了無對手、安全的“藍(lán)海”，美其名“超越競爭”，因?yàn)闆]有對手的存在，他們成為名副其實(shí)的“行業(yè)第一”，殊不知連對手的蛋糕一點(diǎn)也未占有與分享。多少企業(yè)逃避競爭，害怕競爭，回避競爭，成為市場上的回避主義者，喪失了基本的市場競爭精神。
　　華為不這樣，任正非說：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。我們只有瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳才有生存的余地。”華為之所以變得強(qiáng)大，正是因?yàn)樗鎸Φ膶κ痔珡?qiáng)大，基本為國際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，積極主動迎接挑戰(zhàn)，瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，針對自身建設(shè)上的弱點(diǎn)，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學(xué)習(xí)，縮小差距，孜孜不倦的追求，千方百計(jì)尋找策略和方法，強(qiáng)大到足以參加國際競爭而超越對手，這就是華為的競爭精神！
　　第二方面：學(xué)習(xí)華為營銷的專業(yè)培訓(xùn)
　　華為大多為校園招聘，招牌對象為應(yīng)屆畢業(yè)生，一個應(yīng)屆畢業(yè)生通常要經(jīng)過一年時間的培訓(xùn)才可以上崗，培訓(xùn)成本不敢想象?！拔覀兤髽I(yè)小，招來人就要使用，而且培訓(xùn)時間長，成本我們根本承受不了”，這是普遍企業(yè)經(jīng)營者常常說的一句話。普通企業(yè)與優(yōu)秀的最大區(qū)別是招來人就要使用。大多數(shù)情況下沒有培訓(xùn)，或產(chǎn)品知識或企業(yè)狀況簡單培訓(xùn)，公司為了短期快速出業(yè)績，業(yè)務(wù)人員很快就上了市場。
　　不難發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)一直再做一種游戲：“招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會做——不再讓你做——再招新人”，而缺乏“指導(dǎo)你做”這一重要環(huán)節(jié)。人是招來了，也在使用，但是他們不會做，出不了業(yè)績或者不理想?！澳サ恫徽`砍材功”，華為十分重視“磨刀”，通過對營銷人員長期、系統(tǒng)及專業(yè)的培訓(xùn)，確保每個營銷人能夠高效的工作。華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)構(gòu)成了一個體系：
　　1．上崗培訓(xùn)
　　接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等三個部分。
　　軍事訓(xùn)練
　　其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個新員工 ，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)， 對于營銷人員來說是必須具備的。
　　企業(yè)文化培訓(xùn)
　　主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“　實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎？一律從基層做起"，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度。”培養(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。
　　企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。
車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)
　　對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。
　　營銷理論和市場演習(xí)
　　由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。
　　經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。
　　2．崗中培訓(xùn)
　　對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊(duì)伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。
　　主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。
　　3．下崗培訓(xùn)
　　由于種種原因，有一些銷售人員不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。
　　第三方面：學(xué)習(xí)華為“組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作”業(yè)務(wù)開發(fā)模式
　　走進(jìn)很多企業(yè)尤其是工業(yè)品營銷、項(xiàng)目性營銷的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的營銷人員跟的單不少，但是簽單的成功概率很低，例如有個企業(yè)一年投300個標(biāo)，而只能中10個標(biāo)。業(yè)務(wù)極其不穩(wěn)定和無保障，業(yè)務(wù)波動起伏不定。
　　業(yè)務(wù)人員跟單因成功概率低而花的費(fèi)用也巨大，有的企業(yè)為了控制開發(fā)業(yè)務(wù)不可控的費(fèi)用，甚至采取控制性的業(yè)務(wù)策略，結(jié)果是業(yè)務(wù)人員手腳被捆住而無法大展身手；有的企業(yè)采取簡單包干政策，結(jié)果是業(yè)務(wù)人員不愿意個人承擔(dān)費(fèi)用風(fēng)險采取了一種“不花就是賺”的保守性做法，費(fèi)用是控制住了，但業(yè)務(wù)人員不做業(yè)務(wù)了。[NextPage]
而且，業(yè)務(wù)人員水平參差不齊，企業(yè)往往有了一些業(yè)務(wù)大英雄，他們是“大拿”，工作作息時間隨便，考勤對他們不起作用，開會培訓(xùn)他們可以任意地不參加，高層領(lǐng)導(dǎo)見到他們還得唯唯諾諾，客戶掌握在他們手里，公司的政策必須按照他們的意志來體現(xiàn)，他們的言行公司不得不接受或默認(rèn)，公司的組織變革受阻，戰(zhàn)略難以實(shí)施。他們是如此的重要，因?yàn)楣镜拇蟛糠謽I(yè)務(wù)就掌握和寄托在他們身上。
　　這是一種中國企業(yè)十分普遍的現(xiàn)象，可以武斷地說中國90%以上的工業(yè)品營銷、項(xiàng)目性營銷企業(yè)如此，南方略接觸服務(wù)的企業(yè)無一例外。
　　問題出在哪里？其實(shí)這種現(xiàn)狀早已為員工所病詬，為企業(yè)各部門所不容，為企業(yè)管理者所頭疼。造成這種結(jié)果的原因就是這些企業(yè)實(shí)行的是“個人智慧+公司資源”個人英雄式的業(yè)務(wù)拓展模式。業(yè)務(wù)人員拿著公司的資源，打著公司的品牌，但是，業(yè)績的好壞完全取決業(yè)務(wù)人員個人的智慧與能力，素質(zhì)好的、營銷技能強(qiáng)的或勤奮努力的業(yè)績就好，其他的業(yè)績往往糟糕。
　　相反，華為實(shí)行的是“組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作”業(yè)務(wù)開發(fā)模式。“營銷工程師+技術(shù)工程師+服務(wù)工程師”的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式十分有效，在與競爭對手的拼搏中屢屢得手。“專業(yè)而有專長，分工而有協(xié)作”是華為業(yè)務(wù)拓展的典型特征，正確處理市場一線開拓與后臺支持，業(yè)務(wù)與技術(shù)，基層與高層的關(guān)系是華為營銷制勝的又一法寶——組織化運(yùn)作。
　　我們看到絕大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)人員是個人全能，從信息收集、客戶信用評估、客戶開發(fā)、送樣、報(bào)價、商務(wù)洽談、跟進(jìn)、合同簽訂、回款、服務(wù)、客戶關(guān)系維系等各職能上都得親自去做，造成營銷人員什么都要做，什么都不專業(yè)，時間精力也不夠，能力難以勝任，業(yè)務(wù)人員還異常辛苦。公司對主管不滿意，主管對業(yè)務(wù)人員不滿意，業(yè)務(wù)人員業(yè)績不好收入低，自己也不滿意，同時缺乏成就感。
　　最大的問題還在于，在“個人智慧+公司資源” 個人英雄式的業(yè)務(wù)拓展模式中，成功的營銷做法難以復(fù)制，優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)無法推廣。因?yàn)檫@種個人英雄式模式對個人狀況的依賴程度太高，而每個人素質(zhì)與能力有著巨大的不同。華為業(yè)務(wù)拓展建立在模式上而不是簡單地建立在人的基礎(chǔ)上，成功的做法得以全面推廣，建立有保障的業(yè)務(wù)，這是華為與普通企業(yè)在業(yè)務(wù)開拓上又一本質(zhì)的區(qū)別。“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，任正非前些年如是說。華為做出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國，有了成功的營銷模式，華為底氣十足！
　　第四方面：學(xué)習(xí)華為的銷售項(xiàng)目管理
　　以下是大部分企業(yè)管理者普遍遇到的情況和深感頭疼的管理難題。
　　業(yè)務(wù)人員手里跟了很多單，但是，有很多單在跟的過程中不知道如何跟了；
　　有的單再也無法跟下去了；
　　有的單，甚至跟了兩年，客戶也沒有拒絕，但就是沒有合作簽單；
　　有的單開發(fā)時間長，長的甚至有幾年，業(yè)務(wù)人員基于現(xiàn)實(shí)的業(yè)績壓力，可能忘了；
　　有的客戶非常大，有的一單業(yè)務(wù)金額過千萬、過億元也不足為奇，尤其工業(yè)品和項(xiàng)目性營銷的行業(yè)，僅憑業(yè)務(wù)人員個人的能力是很難完成簽單的；
　　在報(bào)計(jì)劃的時候，令人激動，到檢查結(jié)果的時候，深感被動等。
　　幾乎所有的銷售管理者自己是一個營銷高手，但是，不知道對下屬業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)如何進(jìn)行管理，大部分采取了只求結(jié)果不問過程的粗放式的業(yè)務(wù)管理方式。
　　以上種種情況說明現(xiàn)代營銷的艱巨性，但是，太多企業(yè)的營銷仍然采取賣產(chǎn)品的方式做業(yè)務(wù)，常常敗下陣來。為了確保每筆業(yè)務(wù)的成功，而華為在營銷過程中全面開展銷售項(xiàng)目管理。也就是說華為以“賣項(xiàng)目”的方式賣產(chǎn)品，把每筆業(yè)務(wù)當(dāng)著一個銷售項(xiàng)目，全面開展銷售項(xiàng)目管理。華為的銷售項(xiàng)目管理介紹如下：
　　1、 華為銷售項(xiàng)目管理具有七大關(guān)鍵步驟：1）設(shè)定目標(biāo)，2）項(xiàng)目背景分析，3）制訂策略，4）制訂計(jì)劃，5）執(zhí)行計(jì)劃，6）過程控制，7）項(xiàng)目總結(jié)。
　　2、 在銷售項(xiàng)目管理中，華為高度采取目標(biāo)導(dǎo)向的思維方式，每個項(xiàng)目設(shè)有基本目標(biāo)、摸高目標(biāo)及挑戰(zhàn)目標(biāo)。一筆業(yè)務(wù)這次可以不簽單，但必須阻擊競爭對手；有時候“吃肉”的同時還是要給對手留下“湯”，讓對方陪著一路走下去；有的業(yè)務(wù)必須全部拿下，不給對手留下任何機(jī)會；有些戰(zhàn)略性項(xiàng)目的考核不是賺錢，只要不讓對手得到就已達(dá)到目標(biāo)等。
　　3、 華為十分重視銷售項(xiàng)目分析，包括客戶分析、競爭對手分析及自身分析。客戶分析項(xiàng)目背景、客戶決策鏈、決策人、決策過程、決策原則與因素等分析。華為認(rèn)為不僅要知己、知彼，更要知他。因?yàn)楝F(xiàn)代市場不再是客戶與企業(yè)自身兩者之間的關(guān)系，而“客戶——競爭對手——自身”的三角關(guān)系成為市場競爭的永恒主題。企業(yè)比自身過去做得好是沒有用的，只有比對手做得更好才會獲勝。競爭對手分析包括競爭對手產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)/缺陷、資金狀況/銷售情況、市場地位、市場份額、市場策略、歷史銷售情況、對手在客戶端的客戶關(guān)系分值、產(chǎn)品和技術(shù)、市場關(guān)系、商務(wù)、服務(wù)、項(xiàng)目組成員、決策習(xí)慣/報(bào)價習(xí)慣/銷售習(xí)慣等，只有深刻分析競爭對手，才能為客戶提供個性化解決方案，獲取項(xiàng)目成功和好的商務(wù)條件；了解自己與客戶需求之間的差距，并與競爭對手比較，做到知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。
　　4、 華為十分重視銷售項(xiàng)目的策劃。在項(xiàng)目背景分析基礎(chǔ)上制定的策略要針對客戶需求和競爭性，站在客戶和競爭對手的角度逆向思考，制定行之有效的產(chǎn)品策略、競爭策略、商務(wù)策略、公關(guān)策略等。
　　5、 華為開展有效的過程監(jiān)控與管理。設(shè)計(jì)過程監(jiān)控點(diǎn)，系統(tǒng)與客觀地評估實(shí)施成果，與目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行比較，查看是否有偏差；并進(jìn)一步調(diào)查、分析產(chǎn)生偏差的原因，調(diào)整策略以達(dá)到目標(biāo)。
　　6、 華為認(rèn)真地對銷售項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)。一是可以從成功的經(jīng)驗(yàn)中尋找自身的優(yōu)點(diǎn)和有效方法，樹立信心；二是可以從失敗的教訓(xùn)中找出與對手的差距，杜絕今后不再犯類似同樣的錯誤。每一個銷售項(xiàng)目總結(jié)都是一個生動的實(shí)戰(zhàn)教材，通過閱讀他人的項(xiàng)目總結(jié)， 可以從不同的角度給大家以啟發(fā)，相互交流，共同提高。銷售項(xiàng)目總結(jié)是銷售人員不斷進(jìn)行自我提升的最有效途徑。
　　第五方面：學(xué)習(xí)華為的市場壓力傳遞機(jī)制
　　如果在華為做業(yè)務(wù)三、四年時間還沒有晉升，該是選擇離開的時候了，因?yàn)椴浑x開，也將很難被重視或重用，這就是華為的營銷文化——反復(fù)強(qiáng)調(diào)的壓強(qiáng)原則，“業(yè)績=壓力+動力”。
　　看看我們身邊的企業(yè)，下面這些情況屢見不鮮：
　　業(yè)務(wù)人員拿著高底薪工資，不再想跑市場，與其辛苦，不如收入少點(diǎn)；
　　業(yè)務(wù)人員拿著底薪工資加上提成，收入不低，房子、車子該有的都有了，能干多少算多少；
　　公司機(jī)制真好，“三年不簽單，一單吃三年”，“一年簽單，也吃上三年”；
　　有的公司業(yè)務(wù)人員收入比經(jīng)營者的收入還高，拿得心安理得；
公司業(yè)務(wù)發(fā)展好，繼續(xù)干，一旦公司業(yè)務(wù)不景氣就走人，公司業(yè)務(wù)好壞與自身沒關(guān)系，那是企業(yè)的事等。
　　太多企業(yè)的營銷人員既缺乏動力，又缺乏壓力！
華為從營銷人員的招聘開始就要把動力源和市場壓力傳遞到營銷人員的身上。華為大部分營銷人員來自應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)屆畢業(yè)生手里沒有錢，他們很想掙錢回報(bào)父母，甚至有的學(xué)校還有貸款要償還，找對象，成家，買房子等都離不開錢。何況學(xué)校老師的諄諄教誨，年青人要進(jìn)取，要當(dāng)主管、當(dāng)經(jīng)理，人生要追求成功，這些年輕的學(xué)生有著遠(yuǎn)大的理想與追求。再者，華為倡導(dǎo)的“要關(guān)心時事，關(guān)心國家與民族的前途、命運(yùn)，…我們以‘產(chǎn)業(yè)報(bào)國’的方式去關(guān)心、去愛自己的國家?！?1世紀(jì)是歷史給予中華民族一次難得的振興機(jī)會，機(jī)不可失，時不再來”的企業(yè)文化與理念又從內(nèi)心深處進(jìn)一步激勵營銷人員奮發(fā)向前。華為的營銷人是沒有提成的，但是，每一個人又毫無保留地把自己的潛能發(fā)揮出來。
　　華為認(rèn)識到光有動力源是不夠的，任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“破釜沉舟，把危機(jī)意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”“華為必須保持合理的成長速度，沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業(yè)的發(fā)展；沒有合理的成長速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會，從而吸引更多企業(yè)所需的優(yōu)秀人才；沒有合理的成長速度，就會落后于競爭對手，最終將導(dǎo)致公司的死亡。沒有規(guī)模，難以對付未來的低成本競爭。”“我希望大家不要做曇花一現(xiàn)的英雄。華為公司確實(shí)取得了一些成就，但當(dāng)我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產(chǎn)業(yè)中，一旦落后，那就很難追上了?！薄扒俺痰钠D險使我們始終不能有一次開懷暢飲?！薄敖倳浽诿绹嘉覈鴮⒓尤胄畔⒓夹g(shù)協(xié)定，意味著中國信息工業(yè)被推到了市場競爭機(jī)制的最高形式，完全要憑公司的實(shí)力，參與跨國集團(tuán)在中國市場上的競爭，一點(diǎn)國家保護(hù)都不會有了。就象孩子要與狼搏斗沒有母親的幫助一樣。中國電子工業(yè)100強(qiáng)的總和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就壓在了我們年青的沒有國際管理經(jīng)驗(yàn)的公司身上?！?BR>“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽?！薄敖衲晡覀円獜V泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)?！比握侨缡钦f。
　　華為的營銷團(tuán)隊(duì)是有著充分動力與巨大壓力的，營銷人員把動力和壓力變成了行動并碩果累累。從高層到組織，從制度到文化，從流程到機(jī)制，一句話，華為的營銷人有著很強(qiáng)的自我驅(qū)動和制度驅(qū)動力量，同時，又有一種強(qiáng)大壓力變成了推力，每個營銷人都是奮勇向前的戰(zhàn)車，這樣的組織和團(tuán)隊(duì)在市場上肯定所向披靡！
　　第六方面：學(xué)習(xí)華為正確的關(guān)系營銷
　　提起關(guān)系營銷，太多的經(jīng)營管理者和營銷人員可謂眉飛色舞，津津樂道，也得心應(yīng)手。在中國，很多企業(yè)就是因?yàn)閾碛心承╆P(guān)系資源而得以創(chuàng)建和發(fā)展，日子過的無比滋潤。但是，以下情況普遍存在：
　　過去靠關(guān)系賺了很多錢，現(xiàn)在靠關(guān)系轉(zhuǎn)錢越來越難了；
發(fā)現(xiàn)可依賴?yán)玫年P(guān)系資源基本用完，能利用的關(guān)系越來越少；
因?yàn)榭蛻羧耸碌淖兓P(guān)系已不復(fù)存在，業(yè)務(wù)立即丟失；
隨著各行各業(yè)法律法規(guī)的健全，有相當(dāng)不正常的關(guān)系不再可以被利用；
　　不在自己的“一畝三分地上”或在國際市場上，無關(guān)系的做法業(yè)務(wù)不再靈驗(yàn)；
　　開拓國際市場，發(fā)現(xiàn)關(guān)系資源十分稀缺，捉襟見肘，甚至一籌莫展等。
　　問題出在哪里？開展關(guān)系營銷沒有錯，中國本土市場如此，國際市場也不例外，只是不同地區(qū)程度不同而已。華為是做交換機(jī)起家的，絕大部分為投標(biāo)項(xiàng)目，是離不開關(guān)系營銷的，可以說華為是關(guān)系營銷的最大受益者之一。
　　在中國，一個本土的華為營銷人不可以分配在本土的，例如，把廣東籍的營銷人分配到山東。華為關(guān)系營銷與很多以關(guān)系營銷為主的企業(yè)的最大區(qū)別在于，前者是要求營銷人在業(yè)務(wù)開展過程中會創(chuàng)建關(guān)系、形成關(guān)系，具有建立關(guān)系營銷的能力，而一般企業(yè)的關(guān)系營銷就是利用關(guān)系、依賴關(guān)系及依靠關(guān)系做業(yè)務(wù)。這是兩種有本質(zhì)不同的關(guān)系營銷，華為的著眼點(diǎn)是能力，既然有了建立關(guān)系營銷的能力，不管是在熟悉或不熟悉的區(qū)域，不管是本土還是國際市場，也不管是在有關(guān)系資源或無關(guān)系資源的情況下，已有的關(guān)系已不再顯得重要，一切可以建立。華為的營銷人是“會游泳”的，“飛機(jī)丟入大海里可以游會來”；而一般企業(yè)的關(guān)系營銷在沒有已有關(guān)系資源的情況下就根本做不成業(yè)務(wù)，是純粹的利用、依賴及依靠，問題就在這里，關(guān)系是有限的，關(guān)系是可以用盡的，一旦用盡了關(guān)系或沒有了關(guān)系，公司業(yè)務(wù)就不復(fù)存在。正如南方略服務(wù)的一家企業(yè)負(fù)責(zé)人所說：“我們的業(yè)務(wù)人員只能在汗地上跑，一旦掉進(jìn)水里就會淹死?！?BR>　　一般企業(yè)營銷強(qiáng)調(diào)是已有關(guān)系資源的利用，而華為營銷強(qiáng)調(diào)的是關(guān)系能力的建設(shè)，“魚”與“漁”有著本質(zhì)的不同，“會釣魚”，走到世界各地都有“魚”吃，不需要隨身帶上“魚”，這就是華為的業(yè)務(wù)為什么能進(jìn)軍國際市場，甚至國際市場業(yè)務(wù)量超過中國本土的原因所在，華為的關(guān)系營銷有一種能力！
　　第七方面： 學(xué)習(xí)華為對業(yè)務(wù)流程的遵從
　　接觸很多企業(yè)，下面情況常常發(fā)生：
　　業(yè)務(wù)人員拎起包就往客戶那里跑，乘車好幾個小時，去見誰都不明確；
　　有時，人家開會一等就是半天；
　　到了客戶處不知道如何介紹產(chǎn)品、公司或解決方案；
　　客戶到公司參觀，如何接待都不會；
　　展示產(chǎn)品、展示公司也缺乏針對性；
　　開產(chǎn)品說明會，一個“亂”字是比較準(zhǔn)確的概括等。
　　華為不同，宴請客戶不用點(diǎn)菜，只需告訴服務(wù)員按什么菜單下單即可；接待客戶到公司，到機(jī)場一份清單遞過去，詳細(xì)介紹了對客戶商務(wù)等各方面的安排；客戶到產(chǎn)品陳列室參觀后，驚嘆眼前高科技產(chǎn)品的技術(shù)含量；客戶到公司參觀后顛覆了對民營企業(yè)已有的看法與認(rèn)知；華為營銷人到客戶處講解、展示方案有充分認(rèn)真的準(zhǔn)備等。
　　華為說“我們要逐步擺脫對技術(shù)的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才、資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲”。華為深刻領(lǐng)會到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測性，體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的模式化力量，已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)。
太多的企業(yè)和營銷人做業(yè)務(wù)隨心所欲，不專業(yè)、不系統(tǒng)、不規(guī)范，缺乏效率。大部分企業(yè)在大講特講要從精英營銷轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)營銷的時候，華為甚至不再強(qiáng)調(diào)對人才、對團(tuán)隊(duì)的依賴，而整個組織的運(yùn)作是建立在對流程的依賴上。
　　華為的營銷建立了科學(xué)、專業(yè)、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理體系，建立以市場為中心，以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程。實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷方式的根本轉(zhuǎn)變，建立起企業(yè)真正強(qiáng)大之本——從“業(yè)務(wù)精英”（一枝獨(dú)秀）轉(zhuǎn)移到“業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)”（“狼狽為奸”）再轉(zhuǎn)移到“法治”（依靠組織、制度與業(yè)務(wù)流程打造強(qiáng)大競爭力）！
　　華為營銷，通過流程展現(xiàn)細(xì)節(jié)，通過細(xì)節(jié)體現(xiàn)卓越，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)本土與國際市場的全面推廣與復(fù)制。鐵打的營盤，流水的兵。華為在引進(jìn)西方管理的過程中，走過了削足適履的痛苦過程。而且不是一般性的借鑒。1998年花大價錢請IBM來給做了幾年，以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發(fā)，并通過流程加以固化，產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟(jì)效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實(shí)行再造。華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，“要穿美國鞋，就必須削足適履”！
　　第八方面：學(xué)習(xí)華為營銷力量的科學(xué)使用
　　如果對總經(jīng)理和營銷高管做“業(yè)務(wù)人員回來反映最多的三個問題是什么” 的調(diào)查，結(jié)論一定是：一是公司產(chǎn)品價格高，賣不動；二是公司產(chǎn)品質(zhì)量不好，不好賣；三是公司服務(wù)不好。企業(yè)普遍的就是這種現(xiàn)狀：銷售業(yè)績不好，管理者埋怨業(yè)務(wù)人員不行，業(yè)務(wù)人員報(bào)怨公司產(chǎn)品質(zhì)量不好或定價高，不容易賣。
　　華為前些年說“我們用三流的產(chǎn)品做一流的市場”，華為營銷人非常清楚自己的產(chǎn)品與國際品牌之間的差距，營銷人還用不著開口，公司就告訴營銷人現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品這樣就是，要解決的課題是“如何用不如對手的產(chǎn)品而比對手賣得更多”。這里僅僅有決心是不夠的，還有策略和方法的問題。
　　營銷的力量=產(chǎn)品的力量+業(yè)務(wù)人員的力量+組織（公司）的力量+品牌的力量。
　　我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)過于依賴產(chǎn)品力和業(yè)務(wù)人員的力量，組織似乎什么都沒有做，或很少做市場推廣，組織的力量沒有拿出來，也不去積累形成品牌的力量。企業(yè)會說“我生產(chǎn)了產(chǎn)品”，但這是部分，而不是全部。當(dāng)組織的力量沒有拿出來，品牌的力量又未形成時，對手是用四個力量在競爭，而我們只有產(chǎn)品和人員兩個力量去戰(zhàn)斗，當(dāng)業(yè)務(wù)人員的力量不足以敲動市場的時候，他們理所當(dāng)然只能寄希望公司提供的產(chǎn)品完美無比，而且價格很有競爭力。在這種情況下，對產(chǎn)品力和業(yè)務(wù)人員的要求遠(yuǎn)比對手要求的高的多，否則，企業(yè)根本無法在與對手的競爭中獲勝，當(dāng)然，產(chǎn)品賣不出去。
從貿(mào)易商一路走過來，華為千方百計(jì)地縮短產(chǎn)品與國際對手的差距，但是，這是一個長期艱巨的過程，在產(chǎn)品不如人的時候，華為從“人”的力量著手，十分重視營銷人員的培訓(xùn)，既有提高營銷技能的需要，又可彌補(bǔ)產(chǎn)品力的不足。不僅如此，公司不間斷地實(shí)施五個策略和手段：邀請客戶參觀公司，誠懇邀請距離遠(yuǎn)的，開車把距離近的接過來；建設(shè)樣板工程，邀請客戶考察樣板工程，通過客戶說話；到客戶身邊去，來到客戶現(xiàn)場舉行現(xiàn)場會，提供個性化地解決方案；進(jìn)行全方位的技術(shù)交流，實(shí)現(xiàn)互動，加深感情，建立印象，又提高客戶對技術(shù)層面的認(rèn)知；開展經(jīng)營管理研討會，輸出知識，提高客戶經(jīng)營管理水平，幫助客戶成功。
　　不僅如此，華為還十分注重品牌和形象建設(shè)。華為在相當(dāng)多的國內(nèi)國際展會上毫不吝嗇，大手筆建立形象；在國際市場上還投放了廣告。華為一支數(shù)量龐大的營銷隊(duì)伍就是華為品牌的宣傳員和代言人，華為在客戶端樹立了良好的市場口碑，并通過優(yōu)秀文化的渲染形成對市場全方位的品牌傳播與滲透。華為從成立到今天在機(jī)場到市區(qū)的高速公路上連一塊廣告路牌都未豎立過，這不能說明是華為的小氣，而是華為認(rèn)為這些做法對品牌的建設(shè)不起作用，華為深諳品牌建設(shè)之道——根據(jù)適合自身產(chǎn)品特性的方式塑造品牌。