任何人到了這里都要學(xué)會放下城市里慣有的匆忙步伐，而去慢慢地品味陽光下?lián)u曳的芭蕉葉、茶杯旁見人不驚的小鳥和空氣中彌漫的熏衣草香。

　　看過《梵高傳》的人都會記得杰出的畫家曾在這里創(chuàng)作、生活過，紅瓦白墻的房屋、石頭古巷、整齊的田野、原始的山脈，到處充滿了濃厚的藝術(shù)氣息……一副真實(shí)的畫面仿佛就在我們面前……

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　　在可以看到風(fēng)景的餐廳用餐，感受著陽光的沐浴，是多么的愜意!走廊的木條天花，使狹長的走廊充滿了趣味感。圖案艷麗的仿古磚與花磚、馬賽克構(gòu)成的入口及客廳地面，營造出毫不雕飾的鄉(xiāng)村味道，將我們帶入了異域風(fēng)情。

　　拱型門構(gòu)成普羅旺斯的一大特色，也無不流露出濃重的法國風(fēng)情，同時也使整面背景墻形成了連續(xù)性和視覺通透性;客廳里一束花語為“等待愛情”的薰衣草，好似在期待著主人的歸來。

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　　極具懷舊感的黃色陶罐，恰到好處的擺放走廊的一頭。

　　碎布花紋的床單，藤蔓的墻紙，空間帶給人無限的溫暖。

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　　局部的裝飾效果也遵循了整的設(shè)計(jì)風(fēng)格，起到了點(diǎn)睛襯托的作用。

 　　細(xì)節(jié)處體現(xiàn)了女主人獨(dú)特的品味。

　　在諸多喜憂參半的糾結(jié)中，中國市場迎來了2011年。顯然，經(jīng)濟(jì)總量的攀升并不能代表中國經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量，也沒有改變中國民生的現(xiàn)狀。相反，高通脹的威脅正在透支著企業(yè)的增長動力和消費(fèi)者信心。

　　回顧2010年，我們看到——新消費(fèi)階層日漸崛起，消費(fèi)理性開始回歸，高端和大眾兩個市場正迎來共同的發(fā)展機(jī)遇；越來越多的企業(yè)開始學(xué)會洞察自己所處產(chǎn)業(yè)的特性，不斷調(diào)整配置企業(yè)的戰(zhàn)略資源，構(gòu)建屬于自身的核心增長引擎；由于模式創(chuàng)新在不同行業(yè)、不同成長階段的企業(yè)中不斷涌現(xiàn)，資本為此而樂此不疲；為了在競爭中脫穎而出，中國企業(yè)勇敢地在踐行品類創(chuàng)新的理念；與此同時，企業(yè)并購呈現(xiàn)出跨越性與多樣性，并購對產(chǎn)業(yè)格局的改變也正改變著企業(yè)的營銷觀念。

　　在中國市場即將迎來下一個“黃金10年”之際，2011年乃至此后一個時期，中國營銷的新動向與大趨勢何在？中國企業(yè)如何面對新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和消費(fèi)升級而進(jìn)行營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、營銷模式創(chuàng)新、品類細(xì)分突圍？如何更好地應(yīng)對產(chǎn)業(yè)整合的市場趨勢？希望廣大讀者能夠從專題中獲益。

　　趨勢1：消費(fèi)多元凸顯

　　在金融危機(jī)、高房價、食品安全等一系列問題之下，中國社會消費(fèi)品零售總額增速在2008年達(dá)到頂峰后急劇下跌。此時，中國各消費(fèi)階層的消費(fèi)多元化態(tài)勢凸顯，高端消費(fèi)品逐漸向二、三線市場下移，消費(fèi)的理性回歸意味著大眾市場也在孕育新的崛起。企業(yè)應(yīng)該如何深入挖掘高端市場的潛力？如何決勝未來的大眾市場？

　　高通脹下的消費(fèi)理性回歸

　　文|馮小素

　　新世紀(jì)的10年，在中國改革開放以來的歷史上注定是不平凡的10年。北京奧運(yùn)之后，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展達(dá)到了歷史新高（見圖1），2010年第三季度，中國GDP再超日本，連續(xù)第二個季度成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。有數(shù)據(jù)顯示，如果僅使用購買力平價計(jì)算，也許不用等到2020年，中國GDP總量就會超過美國成為全球第一。但是，中國要處理好因經(jīng)濟(jì)快速增長而引發(fā)的諸多國際國內(nèi)問題，前路絕不平坦。

　　隨著金融危機(jī)、高房價、食品安全等一系列因素使得消費(fèi)者信心的一路下跌，社會消費(fèi)品零售總額增速在2008年達(dá)到頂峰后急劇下跌。而2010年的高通脹預(yù)期無疑更加劇了消費(fèi)者信心的下滑和企業(yè)生存的艱難，雖然這種艱難對一些企業(yè)來說似乎并不明顯。

　　高通脹下的企業(yè)生態(tài)和消費(fèi)生態(tài)

　　企業(yè)生態(tài)：信心背后難掩“愁容”

　　就企業(yè)層面來說，表面繁榮和信心增長（見圖3）的背后是生存的艱難。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2009年我國民營企業(yè)500強(qiáng)總實(shí)現(xiàn)凈利潤為2179.52億元，而這個數(shù)字還不及2009年中國移動和中國石油兩家公司的凈利潤之和，僅僅是蘋果公司市值的1/7。在民營企業(yè)500強(qiáng)的背后，還有數(shù)以萬計(jì)的中小企業(yè)在生死存亡線上掙扎。它們還沒有從金融危機(jī)的陰影下走出來，又遭遇了原材料上漲的巨大壓力，而終端產(chǎn)品價格上漲的收益它們幾乎很難分享到；更糟糕的是，在它們賴以生存的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場除國內(nèi)強(qiáng)勢企業(yè)的競爭外，跨國公司的腳步也越來越近。

　　對于大企業(yè)來說，其生存狀況雖然尚好，但隨著原材料價格的不斷上漲，其面對跨國公司的競爭壓力仍然很大。一個典型的例子是，在“三聚氰胺事件”后的配方奶粉行業(yè)，國內(nèi)企業(yè)逐漸開始恢復(fù)，但在所有的大城市依然是全軍覆沒——沒有一家能超越外資，而且還是在外資品牌一輪輪漲價、本土品牌并未漲價的情況下。目前的局面是，外資品牌正向本土品牌所堅(jiān)守的三、四級市場下沉。

　　消費(fèi)生態(tài)：幾家歡樂幾家愁

　　對于消費(fèi)者來說，受影響最大的莫過于“在新的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成長起來的新一代”——新興富裕階層（以及承襲父輩財(cái)富的“富二代”）、以白領(lǐng)為代表的工薪階層、新一代農(nóng)民。他們分布于社會的各個階層，已是消費(fèi)的主力軍。他們是市場經(jīng)濟(jì)和商品經(jīng)濟(jì)的受益者，也是最容易受市場經(jīng)濟(jì)的“不安分”因素影響的一代。

　　他們共同的身份是“70后和80后”，然而由于生存狀態(tài)的不同，他們在消費(fèi)能力、消費(fèi)觀念、消費(fèi)方式、抗風(fēng)險能力等方面差異較大。因此高通脹對他們影響也不一樣，財(cái)力雄厚的富裕階層幾乎不受影響，而工薪階層在高房價壓力下不得不緊縮開支，而“新農(nóng)民”無疑是最脆弱的，高通脹帶來的生活壓力已經(jīng)把很多農(nóng)民重新趕回到他們生存的地方。

　　這幾個不同生存狀況的群體，共同構(gòu)成了中國特色的“多元消費(fèi)生態(tài)”，也因此導(dǎo)致了中國多元化的市場格局和多元化的企業(yè)生態(tài)。

　　新消費(fèi)階層與消費(fèi)理性回歸

　　群體1：新興富裕階層

　　新興富裕階層的消費(fèi)趨向開始從追求“身份識別”到追求“生活品質(zhì)”。

　　這個階層以年輕的新經(jīng)濟(jì)精英和“富二代”為代表，此外還有很多的私營業(yè)主等。他們最突出的特征是年輕而且文化程度相對較高，以“70后”和“80后”為主體，這是與過去最大的區(qū)別。

　　這一群體呈現(xiàn)出這樣的特點(diǎn)：他們是當(dāng)前中國龐大的奢侈品市場和高端日用品市場的消費(fèi)主力，也是潮流的引導(dǎo)者。與其父輩不同的是，由于文化程度較高，他們不再通過消費(fèi)品牌來“顯示身份”，而是更專注自身體驗(yàn)和生活品質(zhì)的提升。新生代市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)的一個新富調(diào)查證實(shí)了這種情況，在他們的調(diào)研中，新富們不僅消費(fèi)寶馬、奔馳、奧迪, 56.9%都備有高端的瓶裝水,如依云、屈臣氏等。93.6%新富家庭中常備高端牛奶,特侖蘇、金典、優(yōu)加等,有90.8%的人擁有高端電視。此外，這部分群體也消費(fèi)了大多數(shù)的定制消費(fèi)，如定制家居、私人醫(yī)療和保健等。

　　另一方面，由于他們見多識廣，相比父輩來說消費(fèi)也更趨理性。“無理由”的高價格已經(jīng)很難滿足他們的需求。由于財(cái)力雄厚，高通脹對他們的消費(fèi)并無實(shí)質(zhì)性的影響，相反他們中的很多人是經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的受益者。

　　群體2：白領(lǐng)和工薪族

　　白領(lǐng)和工薪族們的消費(fèi)，開始從追求品牌到追求“真實(shí)的價值”。

　　以城市白領(lǐng)為代表的工薪階層，無疑是當(dāng)前社會的領(lǐng)軍消費(fèi)群體，他們在整個社會中承上啟下，是大眾消費(fèi)趨勢的引領(lǐng)者。他們大多有房貸，生活壓力大，因此可支配收入受經(jīng)濟(jì)狀況影響最明顯，消費(fèi)也最容易隨之波動。

　　一方面，大多數(shù)白領(lǐng)也是奢侈品的主要消費(fèi)群體；另一方面，他們和基層的新農(nóng)民一樣，在日常生活中十分關(guān)注性價比。但是，與富裕階層不同的是，奢侈品消費(fèi)卻不是白領(lǐng)們?nèi)粘ＯM(fèi)的常態(tài)，更多的時候只是對壓力的釋放，或是暗含了對理想生活的追求?？傮w上，他們對商品真正價值（產(chǎn)品功能、種類和性價比）的追求開始超越對品牌的追求。一些品類的產(chǎn)品也隨之改變，如護(hù)發(fā)產(chǎn)品銷售商推出了承諾防止分叉、去頭屑、脫發(fā)的產(chǎn)品，使得前五大品牌的市場份額從2001年的58%降低到2008年的46%。

　　通脹形勢下，工薪族無疑是“最郁悶的”，上無富裕階層的經(jīng)濟(jì)實(shí)力保障，下無新農(nóng)民的“退路”。《華東區(qū)白領(lǐng)生活形態(tài)調(diào)查研究報告》調(diào)研顯示，上海八成白領(lǐng)自認(rèn)“活得不如農(nóng)民”。[NextPage]

　　群體3：新農(nóng)民

　　“希望得到一樣的享受，不一樣的價格”也許最能反映新農(nóng)民群體的消費(fèi)心態(tài)。

　　以新生代農(nóng)民工為代表的新農(nóng)民是當(dāng)前多元化消費(fèi)社會的最大群體，是新農(nóng)村消費(fèi)潮流的引導(dǎo)者，是城鄉(xiāng)消費(fèi)的銜接者。之所以說他們是新農(nóng)民，是因?yàn)楹推涓篙呄啾龋麄兇蠖鄶?shù)有初中以上的文化程度，多數(shù)有城市打工經(jīng)歷或是在城市打工為生（見圖4），對互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等流行事物并不陌生，多數(shù)人比較向往城市生活。

　　價格是他們消費(fèi)的關(guān)鍵點(diǎn)，這從農(nóng)村市場山寨貨的流行可以看出。與父輩相比，除價格上的要求外，新農(nóng)民群體對品質(zhì)生活的要求也慢慢提高，比如他們希望自己的手機(jī)具備一樣多的功能，衣服款式起碼也要跟上城市的潮流。在農(nóng)村，新蓋的房子基本上具備了城市商品房的功能，熱水器、自來水和抽水馬桶、新式灶臺和灶具等一應(yīng)俱全，只不過農(nóng)村更多的是比較節(jié)能的太陽能熱水器，而灶具的牌子也雜亂了很多。

　　他們是龐大而脆弱的一個群體。高房價和高物價對他們消費(fèi)的抑制，從近兩年沿海各地的民工荒中不難看出。不過，對于一部分生活在農(nóng)村的青年來說，由于其少了購房壓力，而且基本生活部分可以自給自足，消費(fèi)受宏觀經(jīng)濟(jì)影響反而并沒有城市工薪族那么大。

　　大眾市場的崛起

　　通過分析當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)環(huán)境對幾個消費(fèi)群體的不同影響，我們可以看出，盡管差異明顯，但是消費(fèi)的“理性回歸”是其中的共同點(diǎn)——其中最關(guān)鍵的是透過品牌去追求商品背后的真正價值。歐、美、日大的眾化消費(fèi)趨勢也反映了這一點(diǎn)，性價比更高的零售自有品牌在這些地方都占很高的比例。

　　事實(shí)上，這樣的消費(fèi)理性應(yīng)該不會只持續(xù)一段時間，而將會在接下來的10年一直保持。因?yàn)檫@種消費(fèi)理性不是2010年這一年造成的，而是由于近兩年金融危機(jī)、通貨膨脹及高房價等一連串因素的刺激。此外，在網(wǎng)絡(luò)及電子商務(wù)的驅(qū)動下，消費(fèi)者有了更多的參與和知情權(quán)，對商品的價值構(gòu)成有了更多的了解，也是消費(fèi)更理性的根本因素。

　　消費(fèi)的理性并不意味著增長的萎縮，相反，這意味著大眾市場的崛起。一方面，大眾市場也就是以“一般工薪階層和新農(nóng)民”（所謂的白領(lǐng)群體除外）為代表的兩個群體，本身就是中國最龐大的消費(fèi)群體，而且有很大的需求未被滿足，一旦釋放，將成為未來內(nèi)需拉動的主力軍，尤其是新農(nóng)民。另一方面，隨著大多數(shù)人理性的覺醒，對自身需求和生活品質(zhì)的關(guān)注，隨著中國經(jīng)濟(jì)增長勢頭向中西部轉(zhuǎn)移，政府對貧富差距問題日漸重視，大眾市場勢必會迎來更大的增長機(jī)會。

　　據(jù)聯(lián)合國報告，至少在今后的10年內(nèi)，中國每年將會有近1500萬農(nóng)村人口擁入城市， 其中一些人最終會成為大眾市場的消費(fèi)者。根據(jù)這個速度，到2015年，預(yù)計(jì)將有1.5億人加入到城市消費(fèi)者的行列中，這相當(dāng)于俄羅斯現(xiàn)在的人口。屆時，國內(nèi)外企業(yè)的競爭主戰(zhàn)場將會逐漸從發(fā)達(dá)地區(qū)向不發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移，由大城市向農(nóng)村轉(zhuǎn)移。

　　高通脹下的企業(yè)對策

　　在高通脹背景下，面對消費(fèi)逐漸回歸理性，大眾市場日益崛起的現(xiàn)狀和趨勢，面對日益增加的成本壓力，欲在新一輪競爭中獲得生存和發(fā)展的企業(yè)，必須重新審視其所在的行業(yè)，重新進(jìn)行戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略定位，以獲得更大的增長空間。同時必須進(jìn)行業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營管理創(chuàng)新，進(jìn)行更精細(xì)化的營銷運(yùn)作，以降低成本、提高效率、抵御高通脹的壓力，同時滿足大眾消費(fèi)者對性價比越來越高的要求。

　　深入挖掘高端市場潛力

　　對于致力于在高端市場進(jìn)行拓展的企業(yè)來說，要在未來有大的突破，必須結(jié)合高端市場的消費(fèi)趨勢變化和大眾市場的崛起等新的趨勢，突破原有的奢侈品經(jīng)營思路，進(jìn)行新的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

　　首先，要挖掘高端日用消費(fèi)品的潛力。

　　對于高端市場來說，未來高端消費(fèi)者關(guān)注的熱點(diǎn)必然從傳統(tǒng)的奢侈品轉(zhuǎn)移到日常生活的品質(zhì)追求上來，因此，致力于在高端市場拓展的企業(yè)也應(yīng)相應(yīng)地把關(guān)注的目光轉(zhuǎn)移到高端人群的日常生活需求上來（如高端快速消費(fèi)品）。近兩年高端超市的誕生就是這樣，在國內(nèi)食品安全等問題層出不窮的情況下，這些超市的誕生滿足了高端消費(fèi)群體追求高品質(zhì)日常生活的需求，因此未來的增長潛力較大。

　　不過，值得注意的是，由于高端生活品給消費(fèi)者提供的價值和一般的奢侈品并不相同，因此經(jīng)營的思路也并不相同，致力于提供高端生活品服務(wù)的企業(yè)不應(yīng)該僅僅通過價格來俘獲高端消費(fèi)者，而應(yīng)該讓消費(fèi)者體驗(yàn)到實(shí)在的價值。

　　其次，挖掘大眾市場中的高端消費(fèi)潛力。

　　在大眾消費(fèi)崛起的時代，奢侈品向大眾市場的下移也是不可忽略的趨勢，白領(lǐng)也是奢侈品的向往者和主要的消費(fèi)群體。如Coach等奢侈品品牌汲取快時尚行業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)，向大眾市場滲透，滿足了白領(lǐng)們以更實(shí)惠的價格追求奢侈品的愿望，獲得了較高的增長。

　　這就意味著，簡單地復(fù)制奢侈品在高端富裕市場的經(jīng)驗(yàn)必定會遭遇挫折，對于欲在大眾市場進(jìn)行掘金的高端消費(fèi)品品牌來說，必須思考其在二、三級市場甚至是四級市場的戰(zhàn)略。比如，面對新的大眾消費(fèi)者進(jìn)行有針對性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)與價格定位（滿足大眾消費(fèi)者對性價比的追求，提供新的價值定位和相應(yīng)的產(chǎn)品）、全新的渠道模式、全新的終端模式（一級市場的終端模式不一定適合三、四級市場）、全新的運(yùn)營管理（三、四級市場所要求的產(chǎn)品性價比會高，運(yùn)營成本也會增加，在這種情況下，必須進(jìn)行運(yùn)營管理的創(chuàng)新）等。

　　這方面，如埃沃定制男裝的成功就比較具有啟示意義。它借助網(wǎng)絡(luò)平臺，通過運(yùn)營和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，給普通白領(lǐng)提供高性價比的襯衫定制服務(wù)，獲得了初步的成功，而襯衫定制原本是屬于奢侈消費(fèi)的概念。

　　決勝未來的大眾市場

　　欲進(jìn)軍大眾市場，獲得突破性的發(fā)展也必須以創(chuàng)新性的思維來運(yùn)作。

　　對于本土大品牌和大企業(yè)來說，要想在保持高端細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)地位的同時，進(jìn)入大眾市場，一方面要進(jìn)行價值創(chuàng)新，為大眾市場開發(fā)更適合的、低成本的、高性能的產(chǎn)品；另一方面則需要調(diào)整他們的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)作方式，以更低的成本結(jié)構(gòu)來確保贏利。因?yàn)檫M(jìn)軍大眾市場將會對企業(yè)從研發(fā)到售后服務(wù)的整個價值鏈帶來潛在影響。企業(yè)必須圍繞以下三個重點(diǎn)領(lǐng)域，來建立靈活有效的運(yùn)營機(jī)制：

　　研發(fā)和采購。產(chǎn)品的開發(fā)要切合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛蛢r格基礎(chǔ)，這是成功的關(guān)鍵。這方面是本土企業(yè)的優(yōu)勢，應(yīng)該充分發(fā)揮。

　　銷售與分銷渠道。建立輻射面廣、符合成本效益、能提供有價值的最終顧客信息的分銷渠道。因?yàn)榇蟊娛袌觯貏e是三、四級市場更為分散。

　　人力資源。需要采用新的方法解決人才短缺的問題，建立一個足夠的人才儲備庫，廣泛網(wǎng)羅成本適中、具備大眾市場服務(wù)技能并有提升潛力的人才。

　　除此之外，建立強(qiáng)勢的品牌形象也是重中之重，這也是抵御國際品牌的關(guān)鍵。

　　對于中國大量在大眾市場扎根的中小企業(yè)來說，要維持自己的地位，首先，必須進(jìn)行徹底的變革，走出原始的降低成本的方法（低質(zhì)量甚至山寨產(chǎn)品），從業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營管理創(chuàng)新入手，通過價值鏈的創(chuàng)新，通過低成本的運(yùn)營和精細(xì)化的營銷來降低成本、提升效率，為底層消費(fèi)者提供真正能滿足其需求的高性價比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

　　其次，為了滿足大眾市場對于更高品質(zhì)的生活的需求，同時抵御大品牌的進(jìn)攻，中小企業(yè)必須考慮進(jìn)行品牌化運(yùn)營，否則，當(dāng)具備先天優(yōu)勢的國際品牌以低價來攻之時，廣大中小企業(yè)將很難抵御。當(dāng)然，品牌化運(yùn)營不只是意味著幾句口號和媒體廣告，而是意味著企業(yè)觀念的全新轉(zhuǎn)變。

　　再次，結(jié)合中小企業(yè)對本土市場比較熟悉的優(yōu)勢，應(yīng)采取多種方式，開發(fā)更適合本地市場需求的產(chǎn)品。有關(guān)企業(yè)成功在大眾市場掘金，已故的戰(zhàn)略專家普拉哈拉德在其名著《金字塔底層的財(cái)富》中給出了很多案例，對國內(nèi)企業(yè)參考價值很大。

　　從深層次上講，在消費(fèi)者逐漸回歸理性、高通脹所帶來的產(chǎn)品成本和運(yùn)營成本增長的情況下，企業(yè)要有突破性的發(fā)展，必須創(chuàng)造全新的市場或重新詮釋現(xiàn)有市場。要以客戶價值為核心，研究怎樣給消費(fèi)者提供具有創(chuàng)新性的價值。如果沒有價值上的創(chuàng)新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)就會趨于同質(zhì)化，很容易帶來價格戰(zhàn)，企業(yè)的價值也將很難實(shí)現(xiàn)。

　　而要實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新，企業(yè)必須站在更高的行業(yè)角度思考，重新思考其營銷戰(zhàn)略、重整其市場策略（包括進(jìn)行品類創(chuàng)新和細(xì)分市場突圍），包括進(jìn)行深度的運(yùn)營管理革命，這樣才能最終實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價值增長，并提升自身的競爭力。

　　趨勢2：營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　在過去的30年，以產(chǎn)品為中心的營銷戰(zhàn)略模式滿足了這個階段企業(yè)的核心需求。隨著中國市場由產(chǎn)品營銷競爭轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營銷競爭，企業(yè)必須對自身所處產(chǎn)業(yè)的特性有清醒的認(rèn)識。那么，如何實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略向產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型？產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式對不同發(fā)展階段的企業(yè)價值何在？

　　產(chǎn)業(yè)營銷的戰(zhàn)略思維與模式

　　文|史賢龍

　　從產(chǎn)品營銷到產(chǎn)業(yè)營銷

　　為什么從毫無創(chuàng)新的產(chǎn)品起家，最后成為中國食品產(chǎn)業(yè)各細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)軍品牌的，是沒有產(chǎn)品優(yōu)勢的金絲猴、娃哈哈們？

　　為什么格蘭仕的價格戰(zhàn)成就了一個世界級品牌，而長虹們的價格戰(zhàn)卻使中國家電陷入低潮？

　　為什么國人皆知青島啤酒是中國啤酒的第一品牌，但中國啤酒的第一銷量品牌變成了華潤雪花？

　　其實(shí)，根本原因是市場的競爭已經(jīng)由產(chǎn)品營銷的競爭轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營銷的競爭，由終端、顧客的要素競爭轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)競爭、全價值鏈競爭。這就要求營銷戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型：傳統(tǒng)的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略只能解釋及指導(dǎo)企業(yè)靜態(tài)的、內(nèi)部的要素優(yōu)化，缺乏對持續(xù)增長背后的真正規(guī)則即企業(yè)成敗決定因素——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的洞察。

　　中國營銷從4P（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）、4C（顧客、成本、便利、溝通）到6P（顧客、價值、產(chǎn)品、渠道、傳播、品牌）等各種理論，其立基點(diǎn)都是以企業(yè)為中心的封閉式要素規(guī)劃與優(yōu)化。這種以產(chǎn)品為中心的營銷戰(zhàn)略模式，是中國企業(yè)普遍采用的營銷組合方式。理論上雖然有將中心位置的“產(chǎn)品”換成“顧客”、“價值”、“品牌”等，但只是著眼點(diǎn)或視野不同，戰(zhàn)略導(dǎo)向的自閉性并沒有本質(zhì)的區(qū)別。（見圖1）

　　中國改革開放只有30多年，產(chǎn)業(yè)仍然處于“爆發(fā)性恢復(fù)”發(fā)展階段。在這個階段，成功企業(yè)的最大共性是快速把握機(jī)會、優(yōu)化內(nèi)部要素效率，產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略模式正好滿足了這個階段企業(yè)的核心需求。而現(xiàn)在，中國市場已經(jīng)進(jìn)入競爭激烈的的復(fù)雜階段，一場發(fā)生在所有產(chǎn)業(yè)里的以產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)（資源供給權(quán)、產(chǎn)品定價權(quán)、市場份額、客戶端等）為目標(biāo)的競爭已經(jīng)開始。

　　在產(chǎn)業(yè)競爭大潮下，注重內(nèi)部要素優(yōu)化的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略模式，已不能適應(yīng)新的競爭形勢的要求，需要新的營銷思維與營銷方法論，即產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式來指導(dǎo)企業(yè)成功參與未來的市場競爭。

　　什么是產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式？

　　格蘭仕在微波爐行業(yè)，娃哈哈在飲料行業(yè)，蒙牛在液態(tài)乳業(yè)，如家、錦江之星、漢庭、七天在經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)，華潤雪花在啤酒行業(yè)，雙匯、雨潤在生豬產(chǎn)業(yè)鏈，國美、蘇寧在家電零售產(chǎn)業(yè)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在圖書零售行業(yè)……中國市場的競爭關(guān)鍵詞已經(jīng)不再是產(chǎn)品、品類、顧客、促銷這些產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略模式下的熱點(diǎn)詞匯，而是產(chǎn)業(yè)。

　　以產(chǎn)業(yè)市場為起點(diǎn)的營銷戰(zhàn)略模式，不再是以傳統(tǒng)的STP（細(xì)分—目標(biāo)—定位）或者以某一競爭要素（產(chǎn)品、顧客、品牌等）為核心構(gòu)筑的企業(yè)營銷戰(zhàn)略體系，而是需要通過對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀的研究，判斷產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、趨勢、驅(qū)動力等特點(diǎn)，再與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略的模式。簡單地說，就是以客觀現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為起點(diǎn)構(gòu)建的新營銷戰(zhàn)略模式。包括三個步驟：市場洞察，競爭要素與策略（關(guān)鍵成功因素），構(gòu)建商業(yè)模式（協(xié)同性與創(chuàng)新）。（見圖2）

　　由此，企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的思維方向需要進(jìn)行180度大轉(zhuǎn)彎——中國企業(yè)必須對行業(yè)市場特性有清醒認(rèn)識，對不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略重心有準(zhǔn)確判斷，才能展開有效的市場營銷戰(zhàn)役，突破快速做大的規(guī)模瓶頸。其基本方法是：中國企業(yè)需要以對行業(yè)所處階段、趨勢及本企業(yè)的發(fā)展定位的判斷為核心，依據(jù)不同市場下的關(guān)鍵成功要素與核心增長引擎，重新配置企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略藍(lán)圖，并圍繞這個基本戰(zhàn)略構(gòu)建運(yùn)營操作系統(tǒng)。

　　中國市場以顧客、價值、產(chǎn)品為中心的“封閉”營銷戰(zhàn)略模式已經(jīng)走到盡頭， “由外致內(nèi)”的營銷戰(zhàn)略，才是驅(qū)動企業(yè)增長的強(qiáng)勁引擎，更是爭奪行業(yè)第一品牌的法寶，我們稱之為產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式。

　　對企業(yè)的價值何在？

　　與傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略營銷模式可以為所有企業(yè)提供方法指導(dǎo)一樣，產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式并非規(guī)模企業(yè)的專利，而是可以為所有類型的企業(yè)提供幫助。具體來說，對于從無到有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、由小到大的成長型企業(yè)、由弱致強(qiáng)（包括爭奪行業(yè)第一位置）的規(guī)模型企業(yè)，即企業(yè)三個關(guān)鍵發(fā)展階段的增長問題都具有戰(zhàn)略指導(dǎo)性。

　　產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式的三段論，是一個完整的運(yùn)作過程，三個階段的關(guān)鍵詞：市場洞察、競爭要素與策略（關(guān)鍵成功因素）、構(gòu)建商業(yè)模式（協(xié)同性與創(chuàng)新），對于任何一個成功企業(yè)都不可或缺。值得注意的是，這三個關(guān)鍵詞也可以單獨(dú)地對不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮“戰(zhàn)略性作用”：創(chuàng)業(yè)企業(yè)更加需要市場洞察，成長型企業(yè)更加需要優(yōu)化競爭要素，規(guī)模型企業(yè)一定是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性做得最好的。[NextPage]

　　從無到有

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起點(diǎn)無非是兩個：創(chuàng)新或模仿（山寨）。現(xiàn)實(shí)中，創(chuàng)造商業(yè)價值的發(fā)明更多的是應(yīng)用創(chuàng)新，而且模仿者的應(yīng)用創(chuàng)新同樣具有商業(yè)價值。

　　有人說，中國企業(yè)的模式其實(shí)都是西方尤其是美國商業(yè)模式的翻版。說得沒錯，但是只說對了一半。另一半事實(shí)是，在中國市場，中國的模仿者都比學(xué)習(xí)對象更加成功：如學(xué)習(xí)美國Expedia模式的攜程、學(xué)習(xí)Google的百度、學(xué)習(xí)ebay的淘寶、學(xué)習(xí)Land’s End的PPG以及PPG倒下后的繼承者Vancl。

　　這些模仿成功者、后發(fā)制人者之所以成功，是因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之時，無一例外都對某種新技術(shù)、新模式所要服務(wù)的顧客、市場、競爭等有深入洞察。這些商業(yè)洞察，主要分為六大類別：顧客洞察、競爭洞察、行業(yè)趨勢洞察、企業(yè)能力洞察、增長引擎洞察、商業(yè)模式洞察。具備產(chǎn)業(yè)營銷思維的創(chuàng)業(yè)者，通過超越市場表象的行業(yè)本質(zhì)洞察，發(fā)現(xiàn)了讓自己的企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長的大商機(jī)。

　　舉兩個例子，一個是新經(jīng)濟(jì)，一個是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

　　馬云創(chuàng)立阿里巴巴時，配套環(huán)境并不比8848強(qiáng)多少。但馬云對于電子商務(wù)驅(qū)動力的認(rèn)識超越了同行，他認(rèn)為，“電子商務(wù)=鼠標(biāo)+水泥”是一個錯誤概念，電子商務(wù)在早期必須基于買家與賣家的價值需求：對于買家（網(wǎng)購者）這是一個省事、省時間的“看貨”渠道，對于賣家（網(wǎng)商）則是一個低成本、低風(fēng)險的渠道投資。當(dāng)網(wǎng)商、網(wǎng)購者規(guī)模增大并產(chǎn)生依賴的時候，電子商務(wù)將回歸其作為一種便捷交易渠道的功能。

　　當(dāng)1999年馬云與外經(jīng)貿(mào)部合作的EDI（電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)）失敗后，馬云看到了EDI平臺本身在中國進(jìn)出口貿(mào)易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、減少采購雙方的搜索時間等，同時中國龐大的制造業(yè)與同樣龐大的國外買家之間需要一個互相認(rèn)識甚至交易的平臺?；氐胶贾莸鸟R云，創(chuàng)立了阿里巴巴。阿里巴巴的發(fā)展歷史表明，馬云抓住了電子商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)：信息海洋、低成本傳播、促進(jìn)交易。

　　2002年史玉柱重新創(chuàng)業(yè)，選擇了聲名狼藉的保健品行業(yè)，其產(chǎn)品“腦白金”與當(dāng)年的巨人腦黃金雖然名稱相似，但是目標(biāo)顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)變，當(dāng)年腦黃金的目標(biāo)客戶是學(xué)生。即使在今天回過頭看腦白金的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思維也令人驚奇：史玉柱怎么就發(fā)現(xiàn)或確信在中老年“失眠”人群這個市場里存在機(jī)會？這一切，源于史玉柱對目標(biāo)顧客生活形態(tài)的洞察，特別是對保健品行業(yè)“生命線”的認(rèn)識。這不是簡單的產(chǎn)品營銷思維，而是一種產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維。后期史玉柱進(jìn)入網(wǎng)游，也是這種產(chǎn)業(yè)營銷思維的體現(xiàn)。

　　看似在模仿（馬云），看似很尋常（史玉柱），這些獲得大勝的企業(yè)（品牌）在其創(chuàng)立之時，從一個與眾不同的洞察開始，設(shè)計(jì)完整的商業(yè)體：品牌名稱、產(chǎn)品形態(tài)、銷售渠道、客戶開發(fā)策略、傳播推廣策略、組織團(tuán)隊(duì)等，最終這個商業(yè)體長成參天大樹。

　　洞察是從平常的商業(yè)或生活表象下面，發(fā)現(xiàn)一座“金山”的礦脈。實(shí)際上，大部分商業(yè)洞察可以從一個有效的邏輯與方法中開始，即運(yùn)用產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的思維，從研究準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)開始，思考這個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)、趨勢、關(guān)鍵要素等，而不是只盯著自己的產(chǎn)品。

　　從產(chǎn)業(yè)的視野看產(chǎn)品，才能發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品思維模式下看不到的大商機(jī)。今天的產(chǎn)業(yè)機(jī)會不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多，只是對把握機(jī)會與資源的要求變得更高了。不再是膽大者成功，而是具備產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維者更有機(jī)會成功。

　　由小到大

　　度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大？如何跑得比對手更快一些？

　　傳統(tǒng)營銷模式推崇水平增長（擴(kuò)大銷售范圍、渠道、目標(biāo)人群），但是產(chǎn)業(yè)營銷模式認(rèn)為，在成長性產(chǎn)業(yè)里，只有懂得垂直增長、并購增長的企業(yè)，才能在同質(zhì)化的市場中脫穎而出。競爭要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢最終加強(qiáng)企業(yè)的資源優(yōu)勢——這就是強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者愈弱的內(nèi)在機(jī)理，不是由于市場的原因，而且源于企業(yè)在關(guān)鍵競爭要素上的準(zhǔn)確判斷與持續(xù)投入。

　　糖果行業(yè)的“金絲猴”，其很多產(chǎn)品都模仿了同類糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國其他的糖果企業(yè)都沒有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場下沉。為此，金絲猴致力于建立超強(qiáng)的執(zhí)行力：設(shè)置了中國糖果行業(yè)里最多的直銷辦事處，對辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵政策、高頻度的會議培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化的分類型終端運(yùn)作指導(dǎo)及KPI（績效考核體系）。

　　飲料行業(yè)的娃哈哈也沒有特別創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是娃哈哈有著中國飲料行業(yè)最強(qiáng)大的渠道運(yùn)營能力，而且是二、三、四級市場的運(yùn)營能力。同時娃哈哈依據(jù)飲料銷售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠(yuǎn)程銷售成本。

　　金絲猴、娃哈哈都準(zhǔn)確地認(rèn)識到：中國食品產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵競爭要素是渠道，不是產(chǎn)品，更不是品牌。把握住這個關(guān)鍵競爭要素，才能成功。

　　格蘭仕案例極端地反映了抓住關(guān)鍵競爭要素的戰(zhàn)略價值。格蘭仕的價格戰(zhàn)看似簡單，但事實(shí)證明，價格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級”戰(zhàn)術(shù)手段。格蘭仕看到了中國制造成本優(yōu)勢下的大商機(jī)，采取大規(guī)模OEM的方式吸收國外產(chǎn)能，主動抓住西方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)會，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢完成國際微波爐產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。同時，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國內(nèi)消費(fèi)市場，以低價催生了中國家庭的電磁化消費(fèi)習(xí)慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場的主動權(quán)乃至主導(dǎo)權(quán)，擊退了來自多國（日本、韓國等）品牌的高、中、低價位的多路進(jìn)攻，最終掌握了國內(nèi)、國際兩個市場的主導(dǎo)權(quán)。

　　格蘭仕抓住了規(guī)?；厔菹碌男袠I(yè)本質(zhì)：沒有足夠的市場份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國彩電業(yè)長虹、康佳、TCL等發(fā)動的價格戰(zhàn)，也是在市場份額第一愿景下企圖稱霸市場的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對落后技術(shù)的淘汰。沒有技術(shù)創(chuàng)新“制空權(quán)”的消費(fèi)電子企業(yè)，根本沒有資格去完成行業(yè)的整合。

　　行業(yè)領(lǐng)先者如果在關(guān)鍵時刻轉(zhuǎn)變競爭策略，那么將失去在規(guī)模市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。娃哈哈、格蘭仕們在行業(yè)混戰(zhàn)的時候，迅速明確了超越競爭對手的關(guān)鍵競爭要素——金絲猴、娃哈哈的渠道而不是創(chuàng)新產(chǎn)品（品類），格蘭仕的價格、產(chǎn)能，而不是品牌、渠道。并在這些關(guān)鍵競爭要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。

　　通過以上案例，我們需要明白把握關(guān)鍵競爭要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點(diǎn)并不是營銷的體系與完整性，而是合乎增長邏輯的圍繞“關(guān)鍵按鈕”的競爭要素組合與創(chuàng)新。而各階段企業(yè)的增長引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅(qū)動、渠道驅(qū)動；二次創(chuàng)業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式；大成之道在于實(shí)施組織變革、品牌驅(qū)動。

　　不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關(guān)鍵成功因素（KSF）均不相同。需要針對性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長引擎系統(tǒng)，即在產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長引擎，選擇關(guān)鍵點(diǎn)火按鈕。成長型企業(yè)如果在行業(yè)市場規(guī)模放大的時候，缺乏對產(chǎn)業(yè)市場的研究與判斷，尤其是不能從產(chǎn)業(yè)的高度理解現(xiàn)實(shí)的競爭，而是陷入企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長的行業(yè)，也將難以超越競爭對手，甚至?xí)缓笃鹬惴闯?/P>

　　由弱致強(qiáng)

　　實(shí)現(xiàn)了初步規(guī)模化的企業(yè)，為什么很多企業(yè)會在一個銷量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長速度超過行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？

　　關(guān)鍵在于，能夠持續(xù)增長并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。這個核心戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式，對于行業(yè)的未來結(jié)局和關(guān)鍵驅(qū)動力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調(diào)整并堅(jiān)持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。（見圖3）

　　至2005年，青島啤酒（以下簡稱青啤）一直占據(jù)行業(yè)第一的位置，2006年華潤雪花第一次超過青啤，至2009年，雪花啤酒銷量超過青啤200多萬噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國啤酒行業(yè)整合的競爭？不是因?yàn)橘Y本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。

　　就中國啤酒市場來說，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國啤酒雖然逐漸從低價值市場里脫身，中高檔市場也在快速增長，但相比主流市場的規(guī)模而言占比很小。顯然，對于爭奪規(guī)模主導(dǎo)權(quán)來說，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。

　　青啤品牌定位與產(chǎn)品定位（即品牌架構(gòu)）的失調(diào)，對于青啤的市場整合構(gòu)成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購兼并的市場采取了“青島品牌+區(qū)域品牌（山水、漢斯、嶗山）+地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢相吻合，這是青啤并購“吃進(jìn)來消化不了”的根本原因。

　　華潤雪花則從一開始就制定了強(qiáng)勢攻打主流市場、推進(jìn)雪花全國統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方品牌銷量的策略。雪花的高空傳播投放實(shí)現(xiàn)了最大限度的區(qū)域共享，對于主流品牌的狂飆突進(jìn)起到了推動作用。雪花“后發(fā)先至”地成為中國啤酒產(chǎn)銷量第一的品牌，是其營銷戰(zhàn)略（以大眾主流酒為核心的戰(zhàn)略及商業(yè)模式）符合中國啤酒市場的主流化趨勢，從而形成資本驅(qū)動與市場（銷量）驅(qū)動的良性互動。

　　2010年上半年，美的空調(diào)及零部件業(yè)務(wù)營收258.55 億元，格力空調(diào)營收229.72億元，后起之秀美的在空調(diào)這個被認(rèn)為是夕陽產(chǎn)業(yè)的紅海市場里，畫出了一道靚麗的風(fēng)景線。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性價比的產(chǎn)品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)的舒適感，特別是高性價比，為美的產(chǎn)品贏得了口碑。美的今天的成就，是積20年之力構(gòu)建起的和諧商業(yè)模式的自然回報。

　　綜上，決定“高手較量”結(jié)局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內(nèi)在協(xié)同性。如家、聯(lián)想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因?yàn)椤案偁幰伢w系化”或者“營銷效能優(yōu)化”，而是他們構(gòu)建了與營銷戰(zhàn)略匹配的、符合產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)變關(guān)鍵驅(qū)動力的協(xié)同化商業(yè)模式。

　　產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略錯位的結(jié)果

　　今天，市場里失敗的大量產(chǎn)品，是由于產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的錯位。

　　2010年，超級航母中糧集團(tuán)推出其“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實(shí)施后的重要布局——中糧創(chuàng)新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁及系列產(chǎn)品。悅活品牌及產(chǎn)品設(shè)計(jì)精美，傳播推廣（與開心網(wǎng)合作）新潮且賺足眼球，但是實(shí)際銷售卻僅與花去的廣告費(fèi)持平，可謂叫好不叫座。母體資源雄厚，產(chǎn)品養(yǎng)眼，廣告費(fèi)投入超過1億元，為何導(dǎo)致如此結(jié)局？根本原因是產(chǎn)品營銷模式造成的“營銷近視癥”，沒有洞察中國飲料產(chǎn)業(yè)市場的本質(zhì)與“關(guān)鍵按鈕”。

　　悅活的基本戰(zhàn)略是錯位的：在悅活的目標(biāo)市場（一線城市）、目標(biāo)終端（主渠道）里，高端純果（蔬）汁市場已經(jīng)形成匯源常溫純果汁，光明、味全、可果美等冷鏈純果（蔬）汁兩大消費(fèi)陣營。悅活以常溫產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)，卻定價到冷鏈產(chǎn)品的檔次，很難轉(zhuǎn)化果汁重度消費(fèi)群的認(rèn)知與習(xí)慣。

　　其廣告攻勢也是錯位的：開心網(wǎng)獲得的消費(fèi)者眼球，更多是消費(fèi)水溶C100、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品，大多數(shù)并不是悅活價格帶的消費(fèi)群，最多算是培養(yǎng)未來消費(fèi)者。

　　品牌和產(chǎn)品策略也錯位：悅活采取“品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品群”的品牌-產(chǎn)品組合模式，不符合中國食品產(chǎn)業(yè)“消費(fèi)產(chǎn)品而不是消費(fèi)品牌”的行業(yè)本質(zhì)，造成悅活果汁品牌高知名度、產(chǎn)品低購買度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經(jīng)步入K可商務(wù)飲料、藍(lán)田蓮藕汁等同類戰(zhàn)略錯位型產(chǎn)品的后塵了。

　　“好產(chǎn)品”就一定有市場，這只是短缺時代的現(xiàn)實(shí)。在產(chǎn)業(yè)競爭的時代，不了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不審視產(chǎn)品的購買按鈕是否符合產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素是不行的，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、廣告制作是否精美，市場投入大小，都不是決定產(chǎn)品成功的因素。不符合產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的新產(chǎn)品推廣，有錢沒錢都一樣會失敗。

　　產(chǎn)業(yè)思維決勝未來

　　從2011年開始，中國市場即將面臨下一個“黃金30年”：充滿了太多的挑戰(zhàn)，又擁有太多的機(jī)會。正如今天各行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌（企業(yè)）大多數(shù)是本世紀(jì)10年內(nèi)成長起來的，未來同樣為我們提供了誕生“超速成長”企業(yè)的沃土。創(chuàng)立3年的凡客誠品VANCL，2010年已經(jīng)將未來三年的銷售目標(biāo)鎖定在了100億元，這不是神話或浮夸，而是即將到來的現(xiàn)實(shí)。

　　做企業(yè)，最重要的是機(jī)會與資源。但是你有什么樣的眼光，就會碰到什么樣的機(jī)會，找到什么樣的資源。當(dāng)你運(yùn)用產(chǎn)業(yè)營銷思維去看待市場與生意的時候，無論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機(jī)會，積累出新的資源。決定機(jī)會與資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西，而是你對未來的戰(zhàn)略思維。因此，有必要重申產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式最核心的兩個論點(diǎn)：

　　中國經(jīng)濟(jì)最大的結(jié)構(gòu)驅(qū)動力與掘金機(jī)會已經(jīng)從產(chǎn)品或品類，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，那些把握產(chǎn)業(yè)趨勢、結(jié)構(gòu)及驅(qū)動力的企業(yè)，才是最后的贏家；產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維及模式，是各種類型企業(yè)決勝中國經(jīng)濟(jì)新“黃金30年”的有效武器。

　　（作者為上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）

　　趨勢3：營銷模式創(chuàng)新

　　2010年，與通脹壓力相對應(yīng)的是資本的無比活躍，循著資本的視角，我們看到的是企業(yè)模式創(chuàng)新的軌跡——無論是學(xué)而思、美麗媽媽還是漫步者，他們的共同特點(diǎn)就是對營銷模式的創(chuàng)新。如何通過有效的模式創(chuàng)新給企業(yè)帶來高速增長抑或點(diǎn)亮新的希望？

　　模式創(chuàng)新更適合中國市場

　　文/黃 林

　　2010年是一個重要的承啟轉(zhuǎn)折點(diǎn)，盡管外部歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)接連爆發(fā)，美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇疲軟，但全球經(jīng)濟(jì)依舊震蕩前行。同樣在中國，盡管內(nèi)部存在通脹壓力，但在宏觀調(diào)控之下，中國經(jīng)濟(jì)仍保持增長并且首次超越日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。隨著經(jīng)濟(jì)的增長，新一輪的投資和創(chuàng)業(yè)熱潮拉開帷幕。以2010年第三季度為例，中國創(chuàng)投市場上共發(fā)生投資案例160起，披露金額共11.50億美元，環(huán)比上一季度，投資總額上漲25.2%。與上年同期相比，投資事件和投資金額同比漲幅分別為9.6%和43.0%，可以看出，中國創(chuàng)投資本市場正走出低谷。而在2010年上半年，中國創(chuàng)投市場的基金募集總量更是激增達(dá)到2009年全年的募集規(guī)模。

　　在近期已投資的案例中，互聯(lián)網(wǎng)、生物技術(shù)和醫(yī)療健康、清潔技術(shù)三行業(yè)穩(wěn)居前三甲。而隨著中國正逐漸由生產(chǎn)制造業(yè)拉動轉(zhuǎn)向由消費(fèi)拉動經(jīng)濟(jì)成長，以及居民財(cái)富和消費(fèi)水平的快速增長，與民生相關(guān)的消費(fèi)、財(cái)富管理及生物技術(shù)和醫(yī)療健康等行業(yè)未來必將呈現(xiàn)更高的成長和投資機(jī)會。

　　商業(yè)模式（business model）是指企業(yè)在一定的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)并獲取利潤的價值創(chuàng)造邏輯。營銷模式則是商業(yè)模式的核心手段與實(shí)現(xiàn)形式。模式的關(guān)鍵要素有四個：客戶（客戶的顯性或隱性需求）、產(chǎn)品和服務(wù)（能給客戶帶來什么價值）、能力（企業(yè)的核心能力，包括關(guān)鍵資源、流程等）、贏利模式（怎么實(shí)現(xiàn)贏利）。（見圖1）

　　那么，怎么進(jìn)行模式的創(chuàng)新呢？當(dāng)有一些好的營銷模式出現(xiàn)的時候，資本總是會比我們發(fā)現(xiàn)得更快，所以，借助資本的投資蹤跡，我們不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀模式的案例。

　　模式創(chuàng)新的四個關(guān)鍵要素

　　創(chuàng)造性地發(fā)掘客戶需求

　　2010年9月在紐交所上市交易，融資1億美元的連鎖教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)而思無疑是一個發(fā)掘需求的典型。2002年，四川大學(xué)畢業(yè)的張邦鑫考入北京大學(xué)碩博連讀，為了緩解經(jīng)濟(jì)壓力，張邦鑫在暑假開始做兼職家教?？吹浇逃袌鰪V闊的發(fā)展前景，2003年張和自己的同學(xué)合作開辦了一個課外輔導(dǎo)班“學(xué)而思”。張邦鑫發(fā)現(xiàn)這是一個巨大的市場，于是，學(xué)而思把自己定位于“培優(yōu)教育”，招收學(xué)習(xí)成績中、上等的學(xué)生，把他們培養(yǎng)成不光是成績好，而且人品好、綜合素質(zhì)高的人才，徹底顛覆了學(xué)生、家長心目中“培訓(xùn)=補(bǔ)差”這一觀點(diǎn)。

　　學(xué)而思一反傳統(tǒng)，對教師采取了近乎苛刻的考核制度，“有多少老師，就招多少學(xué)生”。這樣的舉措使學(xué)員進(jìn)步很快，2010年的高考中，學(xué)而思的430名高中畢業(yè)生中有169名考入了北京大學(xué)或清華大學(xué)，而在全國范圍內(nèi)，這兩家高校的錄取率還不到0.1%。2008～2010年這3年中，學(xué)而思總營收增長683.67%；凈利潤增長843.05%。截至2010年6月30日，學(xué)而思上半年總營收達(dá)到了5302萬美元。[NextPage]

　　另一家于2010年獲得風(fēng)險投資的連鎖服務(wù)企業(yè)“美麗媽媽”也是發(fā)掘客戶需求的典型。有調(diào)查表明,全世界約有28.6%的婦女因產(chǎn)后恢復(fù)不良引起各種后遺癥,對一生的健康產(chǎn)生影響。“美麗媽媽”創(chuàng)始人汪青春在國外的生活經(jīng)歷讓他發(fā)現(xiàn)，國外沒有“坐月子”的概念，但對產(chǎn)后的健康恢復(fù)很重視，通過科學(xué)的方法幫助產(chǎn)婦快速恢復(fù)到健康狀態(tài)。

　　汪青春看到了改變中國傳統(tǒng)生育習(xí)俗、推廣“科學(xué)坐月子”蘊(yùn)涵著巨大商機(jī)?；貒?，他借鑒了美容美體的運(yùn)作方式，開辦起了國內(nèi)第一家產(chǎn)后恢復(fù)中心“美麗媽媽”。發(fā)展到今天，美麗媽媽已經(jīng)有了遍布全國的數(shù)百家店，把一個曾被人忽視的產(chǎn)業(yè)發(fā)掘了出來，獲得了資本的青睞，也成就了自己。

　　啟示：通過觀察體驗(yàn)，能發(fā)現(xiàn)平時被忽視的需求，上述兩案例均可歸為此類。學(xué)習(xí)改進(jìn)也是一個好辦法，當(dāng)今的中國類似幾十年前的歐美，市場經(jīng)濟(jì)還在發(fā)展，可以從歐美一些已經(jīng)成型的消費(fèi)模式、市場、產(chǎn)品或服務(wù)中借鑒并加以本地化，如騰訊QQ借鑒了icq，當(dāng)當(dāng)借鑒了亞馬遜。

　　能力的創(chuàng)新

　　維尚家具不久前獲得達(dá)晨創(chuàng)投7000萬投資，其前身是一家給家具行業(yè)提供支持與服務(wù)的公司。他們發(fā)現(xiàn)，中國的消費(fèi)者在家具上花費(fèi)了很多精力和金錢，最終還不一定能夠達(dá)到風(fēng)格、顏色、款式統(tǒng)一的效果。越來越多的消費(fèi)者希望能對自己的新居和家具有一個統(tǒng)一的、專業(yè)的設(shè)計(jì)，融入自己的理念，體現(xiàn)自己的喜好。于是，維尚選擇了做“全屋定制”家具服務(wù)的提供商。

　　但定制帶來了一個問題，個性化定制往往很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，因此很難降低成本，形成規(guī)模效益。而維尚定位中端客戶，價格又不能超過中端客戶的承受范圍。為此，維尚對生產(chǎn)流程進(jìn)行了構(gòu)思和設(shè)計(jì)，母公司的軟件設(shè)計(jì)資源在此發(fā)揮了巨大的作用。首先，在消費(fèi)者選擇的方案轉(zhuǎn)為生產(chǎn)訂單及相關(guān)數(shù)據(jù)方面，維尚利用軟件一步實(shí)現(xiàn)了，而傳統(tǒng)的家具廠還要通過熟練工人手工來實(shí)現(xiàn)拆單及最優(yōu)分解。

　　其次，維尚通過“部件即產(chǎn)品”這一產(chǎn)品生產(chǎn)理念來解決大規(guī)模定制生產(chǎn)。其關(guān)鍵是采用了零件通用化(同一系列甚至多個系列的不同產(chǎn)品中，將結(jié)構(gòu)相似、尺寸相近的零部件予以統(tǒng)一，使之能通用互換)和模塊化設(shè)計(jì)(模塊多以部件形式出現(xiàn)，具有獨(dú)立的功能和結(jié)構(gòu)，有通用的接口，可在多個系列、多種產(chǎn)品上通用)。借助于這種開發(fā)思維模式，維尚工廠實(shí)施了混合排產(chǎn)的方式，避免了傳統(tǒng)家具企業(yè)一次只對單件產(chǎn)品單獨(dú)生產(chǎn)的低效方式。通過這套IT系統(tǒng)，維尚的規(guī)模生產(chǎn)能力明顯高于同行，生產(chǎn)周期控制在了7～10天（同行多數(shù)是兩周）。

　　另外一家被資本追逐的是傳統(tǒng)物流企業(yè)順豐快遞。這家成立于1993年的快遞公司，一直被人冠以“行業(yè)異類”的稱號。2000年以來，隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，快遞運(yùn)力與客戶需求的矛盾越來越突出。全國大大小小的快遞公司都在用加盟連鎖這種方式來拓展自己的快遞網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)力，而順豐則一反常態(tài)，為了保證服務(wù)質(zhì)量，反而在2002年把所有的加盟網(wǎng)點(diǎn)收購回來變成自己的直營網(wǎng)點(diǎn)，這對于利潤率并不高的快遞行業(yè)來說，無疑是瘋狂的舉動。

　　2003年年初，借航空運(yùn)價大跌之際，順豐成為國內(nèi)第一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營速遞企業(yè)。這讓順豐在服務(wù)時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點(diǎn)取件，第二天一早也能收到。

　　與此同時，順豐重視IT系統(tǒng)和內(nèi)部管理的規(guī)范，購買了5000臺業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。另外還聘用了國際著名咨詢公司進(jìn)行流程的梳理和重構(gòu)，以提升管理水平。順豐借助“直營網(wǎng)點(diǎn)+飛機(jī)貨運(yùn)+強(qiáng)大的后臺管理”實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)的革命性的服務(wù)。

　　啟示：有些企業(yè)懂得把自己已有的資源發(fā)揚(yáng)光大，如維尚基于自己的軟件開發(fā)能力，延伸到下單、設(shè)計(jì)、制造，并按照軟件理念對生產(chǎn)流程進(jìn)行改造，變成了自己的核心能力。有的則是理性決斷，敢為人先，順豐基于自己對業(yè)務(wù)的判斷，率先直營，率先租用飛機(jī)，早起的鳥兒有食吃，自然嘗到了甜頭。

　　產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新

　　2010年2月在滬市上市的漫步者在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了不少工作。漫步者1996年創(chuàng)立，而從1998年開始，音響行業(yè)開始陷入低迷，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變讓市場陷入了萎縮，此時的漫步者面對的是一個靠低價、低成本簡單競爭的多媒體音箱市場。

　　他們發(fā)現(xiàn)如果合理選用材料，并模仿Hi-Fi音箱的內(nèi)部結(jié)構(gòu)加以改進(jìn)，手工制作出來的木質(zhì)音箱音質(zhì)基本可以達(dá)到Hi-Fi音箱音質(zhì)的70%～80%，但成本卻只需后者的10%～20%。于是，漫步者在國內(nèi)率先推出了全木質(zhì)、全防磁的高品質(zhì)音箱，并獨(dú)創(chuàng)了動態(tài)高音提升電路，以改善電腦音源高音較弱的缺點(diǎn)，現(xiàn)在這些技術(shù)大多已成為行業(yè)標(biāo)配。正是通過這些手段保障了音箱的音質(zhì)，使得消費(fèi)者對漫步者的木質(zhì)音箱趨之若鶩，也成了其他模仿者和競爭對手難以復(fù)制的關(guān)鍵。

　　漫步者又發(fā)現(xiàn)了游戲音箱市場的空白，推出了第二品牌“聲邁”，主打游戲音箱市場。根據(jù)筆記本取代臺式機(jī)以及iPad等移動設(shè)備流行的趨勢，漫步者又推出了“EdifierMobile”(移動漫步者)系列產(chǎn)品。漫步者通過對產(chǎn)品的創(chuàng)新，開拓了第二套、第三套甚至第四套多媒體音箱的市場，也為自己找到了更大的市場空間。

　　上海會暢通信也是2010年被資本熱捧的一個案例。這家2003年成立的企業(yè)看到了國內(nèi)多方通信市場的空白，雖然各大電信運(yùn)營商均有電話會議的服務(wù)，但因?yàn)椴皇侵鳂I(yè)，而且需要投入較多的服務(wù)力量，故對這個市場不太重視，服務(wù)也一般。隨著國內(nèi)企業(yè)的成長，越來越多的企業(yè)有了同時在全國多個城市開會的需求，還需要有PPT和視頻播放、文件共享的多方通信功能。之前國內(nèi)的服務(wù)多限于電話會議或者網(wǎng)絡(luò)會議，不穩(wěn)定的同時還不便于國外的辦公室參與。

　　會暢通信看到了這個空白，通過對產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)造性組合解決了這個問題。開發(fā)了“商會通”遠(yuǎn)程會議解決方案，把所有的多方通信服務(wù)外包給全球最大的多方通信服務(wù)商intercall，自己則在國內(nèi)購買電話接入端提供PSTN運(yùn)行線路，確保網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定和暢通，同時由自己來維護(hù)和管理客戶。這無疑是投資者最熱衷的典型“輕資產(chǎn)”企業(yè)，通過這種創(chuàng)新性的“系統(tǒng)外包”，會暢提供了世界級的多方通信服務(wù)，還能保證本地的服務(wù)質(zhì)量。截至2010年9月底，上海會暢每月提供的多媒體會議服務(wù)時長已突破4000萬分鐘大關(guān)，創(chuàng)下我國多方通信會議服務(wù)市場月均服務(wù)時長的最高記錄。

　　啟示：可以針對細(xì)分市場設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品和服務(wù)，如漫步者看準(zhǔn)高品質(zhì)音箱、游戲音箱、移動設(shè)備音箱的市場機(jī)會，結(jié)合自己的核心能力開發(fā)新產(chǎn)品。而會暢通信作為一個新成立的企業(yè)，很難靠自己的能力開發(fā)一整套多方通信系統(tǒng)，所以外包給專業(yè)的服務(wù)商，只做自己擅長的那塊，兩者結(jié)合，產(chǎn)生了新的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足了客戶需求。

　　贏利模式的創(chuàng)新

　　作為首批在創(chuàng)業(yè)板上市并募集了4億多資金的成都金亞科技是一家成立于1999年的民營廣電企業(yè)，主要為中小數(shù)字電視運(yùn)營商提供端到端的整體解決方案，其主營業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)整體解決方案前后端軟硬件的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。

　　近年來，模擬電視數(shù)字化是整個廣電部門力推的結(jié)果。金亞公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展時借鑒了青島地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，采用了“收益分成”的模式：即由金亞公司提供前期墊資，提供設(shè)備，依靠后期的增量收視費(fèi)收回前期投資。依靠這種模式，金亞取得了湖南常寧、山東陽谷、四川南充三個地區(qū)的數(shù)字電視的整體平移項(xiàng)目，并且這三個項(xiàng)目目前都已經(jīng)開始獲得定期分成回款。這種“收益分成”模式就是一種典型的贏利模式創(chuàng)新，雖然在前期要墊付一定資金，但后期會有長期、穩(wěn)定的回款收入。

　　立思辰原本是一家從事復(fù)印機(jī)代理銷售的公司，隨著對市場需求的了解逐漸深入，參考富士施樂公司的文件輸出服務(wù)，立思辰完成了從渠道商到服務(wù)外包商的轉(zhuǎn)換，建立了文件管理外包的商業(yè)模式：以具有吸引力的價格外包客戶文件輸出業(yè)務(wù)，如客戶以前打印一張A4紙的綜合成本是0.4元，立思辰則以0.2元每張的價格承包客戶的打印業(yè)務(wù)。

　　立思辰的創(chuàng)新贏利模式體現(xiàn)在兩點(diǎn)：

　　首先，對于已有一定數(shù)量打印設(shè)備的客戶，會因?yàn)榉胖瓉碣徺I的大批打印設(shè)備不用而采用外包服務(wù)覺得有點(diǎn)浪費(fèi)，進(jìn)而影響客戶購買打印外包服務(wù)決策。立思辰采取設(shè)備回購方式解決了這個問題：在進(jìn)行文件輸出外包之前，先從客戶手上按照商議好的公允價值來把機(jī)器回購過去。至于回購的成本，肯定會在以后的打印費(fèi)用里攤銷。回收的設(shè)備還可以經(jīng)過修理改進(jìn)后用于全外包合作模式的企業(yè)中。

　　其次，立思辰設(shè)計(jì)了四種不同的收費(fèi)模式，有的放矢地針對不同的客戶：企業(yè)設(shè)備全購置型、全租賃型、半購置半租賃型和全外包型。這四種收費(fèi)方式都是按照打印數(shù)量收費(fèi)，區(qū)別在于優(yōu)化設(shè)備時的支付方式上，前期支付越高的企業(yè)，后期服務(wù)費(fèi)用就越低廉，反之亦然。通常一些大的企業(yè)還有外企，都會傾向于選擇第一種方式，即全購置型，后期的使用費(fèi)用低。而本土客戶傾向于以租或者半租半買形式支付。創(chuàng)業(yè)企業(yè)或公司現(xiàn)金流并不充裕的中小企業(yè)則傾向于全外包型服務(wù)，雖然服務(wù)報價較高，但可以節(jié)約前期投入的現(xiàn)金流。

　　這套收費(fèi)模式的優(yōu)點(diǎn)是用戶能清晰地估算自己的文件輸出成本且進(jìn)行鎖定，并一定能夠控制在沒有使用外包的水準(zhǔn)之下，進(jìn)而也讓立思辰的服務(wù)能為各種類型的企業(yè)客戶所接受。

　　啟示：贏利模式應(yīng)該避免一錘子買賣，金亞把收費(fèi)變成了一件細(xì)水長流的事，每月穩(wěn)定收費(fèi)未嘗不可。移動聯(lián)通存話費(fèi)送手機(jī)也是同樣的道理，把客戶捆綁住了，價值遠(yuǎn)比送的手機(jī)大。想客戶所想，基于客戶的角度設(shè)計(jì)適應(yīng)不同類型客戶的收費(fèi)模式，是立思辰的亮點(diǎn)。

　　不同類型企業(yè)的模式創(chuàng)新

　　模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造價值。另外，模式創(chuàng)新不是單一因素的變化，可能需要企業(yè)較大的戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。同時，由于絕大部分企業(yè)都是中小企業(yè)，不一定有實(shí)力像中糧那樣把產(chǎn)業(yè)鏈上下游都打通，所以，他們更需要創(chuàng)新。

　　對于新創(chuàng)企業(yè)，因?yàn)閷?shí)力的原因，從一開始就要努力把握全新的市場機(jī)會，對比參考國內(nèi)外的既有模式發(fā)掘細(xì)分市場，并利用好互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合所誕生出來的新市場，設(shè)計(jì)出與自身資源結(jié)合的優(yōu)秀模式。[NextPage]

　　對于非新創(chuàng)企業(yè)，模式的創(chuàng)新有五種類型：

　　單點(diǎn)創(chuàng)新：指吸收優(yōu)秀商業(yè)模式的某個環(huán)節(jié)進(jìn)行學(xué)習(xí)應(yīng)用或者自我改進(jìn)優(yōu)化，如上述案例中成都金亞，贏利模式借鑒了青島模式。類似送打印機(jī)而通過墨盒贏利、送手機(jī)通過話費(fèi)贏利均屬于這類創(chuàng)新。

　　延伸創(chuàng)新：指吸收優(yōu)秀模式并應(yīng)用于不同的細(xì)分市場或者將已有的優(yōu)勢資源和能力延伸到新的市場進(jìn)行創(chuàng)新，如維尚家具新的核心能力的重要組成要素是原有軟件的開發(fā)能力。

　　逆向創(chuàng)新：指對行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式進(jìn)行反向?qū)嵤?。如順豐。

　　整合創(chuàng)新：指基于企業(yè)已經(jīng)建立的優(yōu)勢或平臺，整合其他模式、資源、業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新。整合創(chuàng)新主要適用于行業(yè)或細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)者，其他企業(yè)還不具備整合所需的各項(xiàng)能力和要素。 如騰訊以QQ為平臺擴(kuò)展到了網(wǎng)絡(luò)游戲、拍拍、博客、校友錄等諸多業(yè)務(wù)，已成為中國web2.0的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　顛覆創(chuàng)新：指借助技術(shù)更新?lián)Q代的時機(jī)對現(xiàn)有產(chǎn)品的商業(yè)模式進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，打造適合新技術(shù)條件下對現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生替代作用產(chǎn)品的商業(yè)模式。實(shí)施顛覆超越的企業(yè)需要具備超強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，所以顛覆創(chuàng)新主要適用于行業(yè)巨頭或擁有核心技術(shù)的企業(yè)。如Google借助android的開源、免費(fèi)商業(yè)模式，重新定義了手機(jī)和平板電腦的操作系統(tǒng)市場，并獲得了高速增長。

　　2010年的中國經(jīng)濟(jì)在通脹的壓力下繼續(xù)前行，但也有企業(yè)做出不錯的成績，財(cái)報顯示，聯(lián)想2010年第三季度實(shí)現(xiàn)銷售額同比增長41％。在所有市場都實(shí)現(xiàn)了高于平均速度的增長，連續(xù)四個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商。聯(lián)想在全球的市場份額達(dá)到了10.4％的高點(diǎn)，而第三季度費(fèi)用率為8.4％，同比下降1.1個百分點(diǎn)，為歷史新低。靠著降低成本，產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新（一體電腦、樂Phone等）、模式創(chuàng)新（新興市場模式）等，聯(lián)想在惡劣的外部環(huán)境下交出了一份不錯的答卷?；蛟S許多企業(yè)把創(chuàng)新付諸模式后，也會給自己帶來新的希望。

　　紅杉資本沈南鵬縱觀其十余年來投資并成功退出的多個項(xiàng)目，作為一個個人投資者和機(jī)構(gòu)投資者，他發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)并沒有什么高精尖的技術(shù)，但是他們的共同點(diǎn)是模式創(chuàng)新，從攜程到如家，從人和商業(yè)到鄉(xiāng)村基，從麥考林到東方風(fēng)行，無一不是開創(chuàng)了各自領(lǐng)域的先河。因而，沈南鵬認(rèn)為，模式創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更適用于中國市場。

　?。ㄗ髡邅碜员本┱遭x策企業(yè)管理咨詢有限公司）

　　趨勢4：品類細(xì)分突圍

　　近幾年，越來越多的企業(yè)把創(chuàng)建新的品類作為自身品牌戰(zhàn)略的重要組成部分。品類創(chuàng)新并非追趕潮流，品類戰(zhàn)略也并非企業(yè)短期的戰(zhàn)術(shù)行為，理性地認(rèn)識品類戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來更大價值。當(dāng)下企業(yè)的品類創(chuàng)新存在哪些誤區(qū)？中國市場品類創(chuàng)新的機(jī)會何在？

　　中國企業(yè)的品類戰(zhàn)略

　　文/張 云?

　　2010年，伴隨品類戰(zhàn)略觀念和方法的傳播及企業(yè)實(shí)踐的不斷深入，越來越多的中國企業(yè)把品類創(chuàng)新和品類戰(zhàn)略當(dāng)做企業(yè)的核心戰(zhàn)略，各個行業(yè)中的品類創(chuàng)新如火如荼，新品類不斷涌現(xiàn)：在IT行業(yè)，觸屏電腦、電子閱讀器引人關(guān)注；在手機(jī)行業(yè)，繼拍照手機(jī)之后，智能手機(jī)、音樂手機(jī)甚至女性手機(jī)不斷推出；在家電行業(yè)，能源危機(jī)和政策的推動使變頻空調(diào)品類進(jìn)入高速發(fā)展階段；飲料行業(yè)的品類創(chuàng)新更為搶眼，加汽果汁、高端礦泉水、果味功能飲料相繼上市。

　　企業(yè)品類創(chuàng)新的五種誤區(qū)

　　與企業(yè)品類創(chuàng)新的熱潮相對應(yīng)的是，由于對品類戰(zhàn)略缺乏正確的理解和認(rèn)識，一些企業(yè)正陷入種種誤區(qū)：

　　誤區(qū)一：以融合創(chuàng)造新品類

　　分化是商業(yè)發(fā)展的動力所在，也是品類發(fā)展的必然趨勢，任何行業(yè)或者品類要獲得成長，必然走向分化而非融合。分化在各個領(lǐng)域里都在發(fā)生，在瓶裝飲料領(lǐng)域，最初是碳酸飲料，然后瓶裝水和瓶裝茶飲料出現(xiàn)。瓶裝水和瓶裝茶飲料也不斷分化，分化出綠茶、紅茶、烏龍茶等。瓶裝水則由最初的純凈水分化出礦泉水、礦物質(zhì)水。今天，礦泉水也進(jìn)一步分化，分化出高端礦泉水。

　　然而，一些企業(yè)顯然更喜歡與分化相反的概念：融合，因?yàn)槿诤线@個概念更具有創(chuàng)意性和想象力。在國內(nèi)市場，娃哈哈的營養(yǎng)快線取得成功之后，包括娃哈哈自己在內(nèi)的很多企業(yè)視之為融合式品類創(chuàng)新的成功，這是一種誤解。實(shí)際上，在營養(yǎng)快線之前，果汁加牛奶的產(chǎn)品早已誕生過，那就是國內(nèi)牛奶企業(yè)都推出過的“風(fēng)味奶”，但這個產(chǎn)品并未取得成功。而在消費(fèi)者在認(rèn)知中，把營養(yǎng)快線當(dāng)做一種營養(yǎng)飲料，而非果汁牛奶。

　　正因如此，娃哈哈推出的其他融合式新品類都以失敗而告終，包括：咖啡可樂——咖啡和可樂的融合，啤兒茶爽——啤酒和綠茶的融合，奶咖——奶與咖啡的融合。甚至可口可樂公司也耐不住寂寞，在雪碧中加入茶，同樣沒有成功。

　　實(shí)際上，以融合方式進(jìn)行品類創(chuàng)新的做法在各個行業(yè)都在發(fā)生，但鮮有成功。家電行業(yè)的3C融合早在幾十年前就被提出，微軟曾經(jīng)為此耗費(fèi)了數(shù)十億美金，沒有獲得任何進(jìn)展。國內(nèi)的家電企業(yè)TCL也曾經(jīng)為3C電視投入巨資，但至今沒有多少收獲。相反，電視機(jī)的分化卻不斷進(jìn)行中，新的品類包括液晶電視、等離子電視以及具有巨大潛力的3D電視。

　　同樣，乳業(yè)企業(yè)也在不斷嘗試通過融合的方式創(chuàng)新品類，蒙牛、伊利等企業(yè)不但嘗試過在牛奶中加入果汁、谷物，甚至還加入果粒橙，但沒有一個取得成功。而乳業(yè)行業(yè)真正取得成功的品類都是由分化誕生的：高檔牛奶、兒童奶、早餐奶。

　　誤區(qū)二：忽視品類化

　　僅找到分化機(jī)會或者概念并不能誕生新品類，新品類的形成過程實(shí)際是分化機(jī)會的品類化過程。很多企業(yè)的品類創(chuàng)新往往因?yàn)楹鲆暺奉惢?，而?dǎo)致了失敗，以下兩種錯誤比較常見：

　　一是命名的錯誤。

　　在營銷中，命名是至關(guān)重要的決策，每個創(chuàng)新品類的品牌都面臨兩種命名考慮，一個品類名，一個品牌名，二者的命名要求則截然不同。品類名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名則要求獨(dú)特、簡單、順口、寓意品類的某種特性。

　　好的品類名，如維生素水、葡萄糖飲料、綠茶、無糖綠茶，都是簡潔、清晰、容易理解的品類名。好的品牌則如可口可樂、白加黑、喜力、護(hù)彤、幫寶適等。然而，在實(shí)踐中，企業(yè)往往采取了相反的策略，企業(yè)通常不會也不愿意用簡單的概念來定義新品類，因?yàn)檫@樣會沒有創(chuàng)意。“尖叫”為自己定義的品類最初叫做“情緒飲料”；“苗條淑女”為自己定義的品類叫做“心動飲料”。但是消費(fèi)者心智中并不存在一個叫做“情緒飲料”或者“心動飲料”的品類，也無法理解這是什么東西。

　　相對應(yīng)的是，很多企業(yè)采用了通用性的品牌名，認(rèn)為這樣做可以壟斷整個品類，這是一個命名上的致命錯誤。典型的例子是伊利的金典牛奶，很顯然，對于消費(fèi)者而言，金典首先聯(lián)想到的是“經(jīng)典”，“經(jīng)典”并不具有獨(dú)特性，卻有明顯的通用性，很多產(chǎn)品都有“經(jīng)典”系列。類似的例子包括光明的“優(yōu)+”、可口可樂推出的原葉綠茶、LG推出的竹鹽等。

　　二是老品牌裝新品類。

　　新品類應(yīng)當(dāng)采用新品牌。這里主要有兩個原因：首先，品牌是某一品類的代表，在消費(fèi)者的心智中，一個品牌名通常只可能最代表某一品類。當(dāng)品牌名稱在心智中和某個品類緊密掛鉤時，品牌就無法被移動。其次，消費(fèi)者的心智更容易接受認(rèn)知和接受一個標(biāo)注新品牌的新品類，而對采用老品牌的新品類產(chǎn)品常常容易忽略。

　　蒙牛開創(chuàng)了高端牛奶新品類，并使用了新的品牌“特侖蘇”。這是一個很好的策略，對在牛奶領(lǐng)域一貫使用單一品牌的蒙牛而言，這本身是一種突破?！疤貋鎏K”的名字也很好，獨(dú)特、簡單、上口，具有蒙古特征，符合消費(fèi)者對牛奶奶源的聯(lián)想。

　　從營銷的歷史來看，新品類的機(jī)會在絕大多數(shù)時候?qū)儆谛缕放啤⒎歉叨素S田，而是雷克薩斯；并非高端奔馳，而是邁巴赫。在勞力士之前，很多手表品牌都推出過高檔產(chǎn)品，但只有勞力士采用了新品牌；在“水井坊”之前，很多白酒企業(yè)都推出過超高端的白酒產(chǎn)品，但“水井坊”采用了新品牌。

　　“云煙印象”就屬于新品類未使用新品牌的例子。云煙印象首創(chuàng)國內(nèi)高檔雪茄型卷煙，獨(dú)特的概念和外觀使其在推出的初期風(fēng)靡一時，但由于繼續(xù)使用了云煙品牌，云煙品牌的中檔認(rèn)知與該產(chǎn)品的高檔定位明顯相悖，使之喪失了一個在中華對立面建立高檔品牌的機(jī)會。

　　誤區(qū)三：定位欠妥

　　新品類誕生之初，面臨的是極其微小的市場，因?yàn)楝F(xiàn)有的消費(fèi)者都屬于老品類，習(xí)慣是頑固的，沒有充分的理由，他們很難從老品類轉(zhuǎn)向新品類。因此新品類必須準(zhǔn)確地定義原有的老品類作為自己對手，并通過對立性的定位，從老品類中爭取的更多的顧客，贏得更多的生意，從而實(shí)現(xiàn)更快速的增長。換言之，如果新品類沒有一個好的定位，品類成長的速度將非常緩慢，品類發(fā)展的空間也極其有限。

　　洗衣液就是定位欠妥的例子。近幾年，威露士、藍(lán)月亮等企業(yè)都在對這個品類寄以厚望，投入了大量廣告和營銷預(yù)算，但是反響平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。洗衣液與老品類洗衣粉相比有何優(yōu)勢？定位的切入點(diǎn)應(yīng)當(dāng)為何？幾個品牌分別宣傳的是“更干凈”和“呵護(hù)你的衣服”，這明顯不是好的切入點(diǎn)。消費(fèi)者并不會覺得洗衣粉不能把衣服洗干凈，也不會覺得洗衣粉會嚴(yán)重地傷害衣服。一個明顯的答案是，為何既然有了洗衣粉還誕生了洗衣液？因?yàn)橄匆路劢?jīng)常不能充分融化，經(jīng)常會遺留在衣物上，形成污漬。這就是洗衣液定位的最佳切入點(diǎn)，新定位將贏得家庭主婦們的共鳴，幫助洗衣液從洗衣粉品類中爭取更多市場。

　　誤區(qū)四：火箭式啟動

　　有行業(yè)人士認(rèn)為，中國市場的特征決定企業(yè)所采用的營銷戰(zhàn)略應(yīng)該是：找到一個概念，然后通過大規(guī)模的廣告投入，迅速占領(lǐng)全國市場。毫無疑問，這代表了一部分營銷人的看法，但品類發(fā)展的過程，是一個從小眾到大眾的過程，一個真正意義上的新品類，通常需要較長的時間來實(shí)現(xiàn)從小眾到大眾的轉(zhuǎn)變。過快啟動一個新品類，通常會產(chǎn)生兩種結(jié)果：大投入，小產(chǎn)出，最后不得不放棄；另一種結(jié)果被我們稱為火箭式啟動，銷量直線上升，但因?yàn)檫^早透支潛力，成為潮流品類，曇花一現(xiàn)。

　　保健酒市場的兩個品牌最好地說明了這個問題，那就是勁酒和黃金酒。勁酒作為中國保健酒的開創(chuàng)者之一，創(chuàng)牌之后一直處于緩慢發(fā)展的狀態(tài)，在十幾年的時間里，勁酒銷量達(dá)到了今天的30億，成為保健品領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)品牌。黃金酒則不然，借助五糧液的影響力和史玉柱的公關(guān)效應(yīng)，黃金酒上市初期就提出“投三億廣告，年銷量十億”的目標(biāo)。然而，在鋪天蓋地的廣告之后，黃金酒的銷量并沒有實(shí)現(xiàn)火箭式的起飛，銷售不瘟不火，成為中國保健酒第一品牌的目標(biāo)也遙遙無期。顯而易見，與黃金酒的發(fā)展方式相比，勁酒的戰(zhàn)略更值得欣賞，如果勁酒不在戰(zhàn)略上犯大的錯誤，假以時日，相信這個品牌將有機(jī)會成為保健酒品類的第一個百億級品牌。

　　實(shí)際上，保健飲料K可品類戰(zhàn)略的失誤之一也在于火箭式的啟動，甚至最近兩年王老吉銷量持續(xù)回落的根本原因也不在于夏枯草等負(fù)面新聞的影響，而在于短期擴(kuò)張過快，屬于明顯的“沖高回落”。品牌的建立過程是一個緩慢的、如同飛機(jī)滑翔的過程，這個過程對于品牌的成長絕不多余，實(shí)際上必不可少。這個過程對內(nèi)是不斷進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整和完善，對外是不斷建立信任的過程，而品牌在此過程中則逐漸累積勢能，為真正的拐點(diǎn)做準(zhǔn)備。

　　誤區(qū)五：過度品類創(chuàng)新

　　品類創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)建的核心戰(zhàn)略，但從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度看，品類創(chuàng)新并非越多越好，過度的品類戰(zhàn)略稀釋企業(yè)資源，分散企業(yè)競爭力，將適得其反。

　　要論中國企業(yè)品類創(chuàng)新的頂尖選手，非養(yǎng)生堂莫屬。多年以來，養(yǎng)生堂所推出的十幾個產(chǎn)品，無不是全新品類的開創(chuàng)者，其市場感覺之準(zhǔn)確，品類化操作思路之完善，均領(lǐng)先于國內(nèi)企業(yè)。

　　然而，開創(chuàng)品類僅僅是創(chuàng)建強(qiáng)大品牌的第一步，如果沒有品類開創(chuàng)者對品類長期、持續(xù)的培育和推廣，品類很難成長，品牌也很難做大。多年來，養(yǎng)生堂推出的品牌包括：農(nóng)夫山泉、母親牛肉、清嘴含片、農(nóng)夫C打、成長快樂、農(nóng)夫果園、養(yǎng)生堂龜鱉丸、朵而、水溶C100等。這些品牌中以農(nóng)夫山泉最具有潛力，如養(yǎng)生堂能集中兵力發(fā)展該品牌，中國的瓶裝天然水市場將成倍擴(kuò)張，僅農(nóng)夫山泉就極有可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有多個品牌的銷售額。

　　值得一提的是匯源，在可口可樂收購失敗之后，匯源宣布投入巨資推出全新的加汽果汁——“果汁果樂”。且不論加汽果汁品類的前景如何，匯源此舉至少表明企業(yè)未來投入重點(diǎn)將從純果汁轉(zhuǎn)向果汁飲料，這是一個糟糕的戰(zhàn)略。對于匯源來說，最不需要的就是品類創(chuàng)新，因?yàn)閰R源已經(jīng)主導(dǎo)了一個極具價值的品類——純果汁，AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，匯源以52%的市場占有率成為100%純果汁品類的第一品牌，以45.6%的市占率成為中濃度果蔬汁品類的第一品牌。匯源要做的是加大力量推廣這兩個品類，而不是去追逐現(xiàn)有市場看起來更大的果汁飲料市場。

　　中國市場品類創(chuàng)新的三大機(jī)會

　　品類創(chuàng)新機(jī)會蘊(yùn)藏于現(xiàn)有的品類，同時品類創(chuàng)新的機(jī)會與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度和社會發(fā)展的新趨勢有關(guān)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展越快，品類分化的速度越快，品類創(chuàng)新的機(jī)會就越多。中國經(jīng)濟(jì)剛剛經(jīng)歷了30年的高速發(fā)展，并開始進(jìn)入下一個30年，我們認(rèn)為企業(yè)的品類創(chuàng)新存在以下三大機(jī)會：

　　1．符合健康、環(huán)保趨勢的新品類

　　如果說上一個30年中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的特征是粗放式的，并以高能耗、犧牲環(huán)境為代價的，那么下一個30年，這種發(fā)展方式將得到矯正。因此，符合健康、環(huán)保、節(jié)能的新品類將獲得廣闊的品類創(chuàng)新空間。

　　例如，在食品、飲料領(lǐng)域，化妝品、服裝材料領(lǐng)域，與現(xiàn)有的化學(xué)、人工相對應(yīng)的植物、天然概念的新品類。需要強(qiáng)調(diào)的是，有機(jī)這樣的品類并不適合于所有的食品飲料，例如有機(jī)酒類的市場空間就十分有限。又比如在汽車、家電等高能耗領(lǐng)域的節(jié)能概念新品類，如今天獲得高速發(fā)展的變頻空調(diào)、小排量汽車等。還有在建筑材料、家裝材料等領(lǐng)域的環(huán)保、健康概念新品類。

　　2．受益于消費(fèi)升級的高端品類

　　經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果之一就是人們收入的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng)，在解決了基本需求之后，更高層次的消費(fèi)潛力開始釋放，消費(fèi)升級成為品類創(chuàng)新的重要動力。這一動力將使幾乎各個品類都存在誕生高端品類的機(jī)會。

　　首當(dāng)其沖的是傳統(tǒng)意義的精神性消費(fèi)品，例如白酒、紅酒、卷煙等品類。實(shí)際上，茅臺等高檔白酒的升值基礎(chǔ)及黃鶴樓推出的超高端卷煙獲得成功都在于此。需要強(qiáng)調(diào)的是，有的品類天然屬于大眾品類，推出過于高端的產(chǎn)品不會有大的市場，例如啤酒。

　　此外，與衣食住行有關(guān)的行業(yè)，也屬于創(chuàng)建高端新品類的優(yōu)勢領(lǐng)域，尤其值得關(guān)注的是服裝、汽車等行業(yè)。隨著中國汽車市場成為全球最大的汽車市場，以及中國汽車企業(yè)的不斷成熟，中國車企將逐步有機(jī)會建立中、高端的汽車品牌，服裝品牌同樣如此。

　　3．具有良好心智資源積累的品類

　　多年來，我們一直強(qiáng)調(diào)，中國企業(yè)創(chuàng)新品類、創(chuàng)建品牌最重要的機(jī)會在于把握“國家心智資源”，中國原創(chuàng)的品類，如茶葉、瓷器、絲綢、中藥、中餐、白酒、黃酒等。毫無疑問，茶葉品類潛力巨大，將成為21世紀(jì)的可樂，風(fēng)靡全球。中國茶企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于如何根據(jù)消費(fèi)者認(rèn)知的規(guī)律建立茶葉品牌。

　　中餐是另一個蘊(yùn)藏巨大品類創(chuàng)新機(jī)會的行業(yè)，真功夫在米飯快餐品類初步建立了領(lǐng)先地位，面條、餃子、米線、包子等品類都存在創(chuàng)建品牌的機(jī)會。瓷器和絲綢是中國最具有創(chuàng)建全球性奢侈品牌的品類，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將加速這一過程。

　　以純天然植物為原料的中藥和以生態(tài)系統(tǒng)觀念進(jìn)行治療的中醫(yī)，將在國內(nèi)復(fù)興并逐漸走向全球。隨著中國影響力的擴(kuò)大，中國的消費(fèi)將對全球產(chǎn)生影響，原創(chuàng)于中國的黃酒和白酒也將逐漸走向全球，率先啟動全球戰(zhàn)略的企業(yè)將獲得先入為主的優(yōu)勢。

　　新品類青睞中小企業(yè)

　　品類創(chuàng)新并非潮流，品類戰(zhàn)略也并非企業(yè)短期的戰(zhàn)術(shù)行為，真正意義的新品類不會在一夜之間爆發(fā)。新品類的創(chuàng)建和壯大，需要十年甚至數(shù)十年的時間，正如同越珍貴的木材，生長越緩慢一樣，越具有前景的品類，發(fā)展越緩慢。因此，品類創(chuàng)新并非企業(yè)快速做大的捷徑。從另一個角度看，創(chuàng)建并主導(dǎo)一個品類將給企業(yè)帶來豐厚的回報，一個具有前景的品類也足以造就一個強(qiáng)大的品牌和一個強(qiáng)大的企業(yè)。

　　值得一提的是，由于中小企業(yè)接近市場一線，觸角敏感，敢于進(jìn)入新市場；富有耐心，能夠接受品類發(fā)展初期緩慢發(fā)展，這些特質(zhì)符合開創(chuàng)新品類的要求。因此，中小企業(yè)進(jìn)行品類創(chuàng)新的成功幾率遠(yuǎn)高于大企業(yè)。事實(shí)上，包括寶潔公司、可口可樂在內(nèi)的眾多大企業(yè)，其旗下主導(dǎo)新品類的品牌，大多依靠收購得來，例如寶潔公司僅在洗化領(lǐng)域就收購了16個著名品牌，包括伊卡露、玉蘭油、潘婷等，而且耗資巨大。

　　中小企業(yè)通過創(chuàng)新品類創(chuàng)建了強(qiáng)大的品牌，或者被大企業(yè)收購，或者發(fā)展成為大企業(yè)，這就是商業(yè)界的自然循環(huán)。而中小企業(yè)無疑是品類創(chuàng)新的主力，也是商業(yè)界生生不息的創(chuàng)新力量。

　　［作者為里斯伙伴(中國)營銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理］

　　趨勢5：產(chǎn)業(yè)并購加速

　　中國企業(yè)的戰(zhàn)略并購起步較晚，自2008年金融危機(jī)之后，并購活動得到了多方力量的同時推動，其特點(diǎn)正呈現(xiàn)出跨越性與多樣化。本質(zhì)上，并購是一項(xiàng)較為復(fù)雜的戰(zhàn)略舉措，如何讓并購在成為企業(yè)戰(zhàn)略與營銷的推動力？[NextPage]

　　并購是戰(zhàn)略與營銷的推動力

　　文|付志勇

　　進(jìn)入21世紀(jì)初，由于中國企業(yè)的不斷擴(kuò)張與對資源的依賴，中國企業(yè)參與并購的數(shù)量和金額開始進(jìn)入世界前列。2010年，由于吉利并購沃爾沃的成功，人們對并購的作用，尤其是改變產(chǎn)業(yè)格局的效果有了更為具體和直接的感受。那么2010年中國到底發(fā)生了哪些并購活動？中國的并購活動有著怎樣的發(fā)展趨勢？企業(yè)該如何去應(yīng)對發(fā)生在身邊的并購活動呢？

　　2010年并購態(tài)勢回眸

　　近百余年來，美國經(jīng)歷了“從橫向并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并提高產(chǎn)業(yè)集中度、縱向并購提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、混合并購實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多元化經(jīng)營、拆分重組實(shí)現(xiàn)多元化二級子集團(tuán)做大做強(qiáng)、企業(yè)集團(tuán)回歸主業(yè)并強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合” 等五個并購階段。而日本自1947年簽訂關(guān)貿(mào)協(xié)議后，則經(jīng)歷了規(guī)?；苿?、政府推動和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化推動等三個并購發(fā)展階段。

　　中國企業(yè)的并購雖然起步較晚，但在2008年金融危機(jī)以后，中國企業(yè)的并購活動得到了類似日本的三種力量的同時推動，美國并購五個發(fā)展階段的特點(diǎn)也正在中國得到體現(xiàn)，中國企業(yè)的并購正在呈現(xiàn)出跨越性與多樣性的特點(diǎn)。

　　國際并購發(fā)展趨勢

　　我們來看看國外企業(yè)并購中國企業(yè)的態(tài)勢。國際跨國公司在中國完成了一系列并購活動后，其發(fā)展趨勢正由過去的并購知名大型企業(yè)向并購傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變，并呈現(xiàn)出四大特點(diǎn)。第一，并購傳統(tǒng)行業(yè)的目的是借助其全球資源和運(yùn)作能力，使中國傳統(tǒng)產(chǎn)品能走向全球市場，同時其自身也能通過并購企業(yè)進(jìn)入中國市場，如全球最大的酒業(yè)集團(tuán)帝亞吉?dú)W并購水井坊。第二，不再強(qiáng)調(diào)全資收購，能夠取得實(shí)際控制權(quán)就行，如嘉士伯并購重慶啤酒，僅擁有29.71%的股權(quán)，但是卻取得了實(shí)際控制權(quán)。第三，參股知名大型優(yōu)秀企業(yè)，由于我國政府對并購的監(jiān)管力度加強(qiáng)和國內(nèi)企業(yè)的不斷強(qiáng)大，國際跨國公司更多通過參股中國企業(yè)并結(jié)成戰(zhàn)略同盟，分享中國企業(yè)成長的果實(shí)，如巴菲特為打造全美電動車充電網(wǎng)絡(luò)而收購比亞迪10%的股權(quán)，比亞迪則借助其開拓美國市場。第四，由于政府管理，一些行業(yè)的資質(zhì)成為緊缺資源，國際跨國公司想進(jìn)入中國市場則需要通過購買相關(guān)企業(yè)方能取得相關(guān)資質(zhì)。

　　在中國政府并購監(jiān)管體系逐步完善后，外資企業(yè)不能再像過去那樣對知名大型企業(yè)發(fā)起收購，這點(diǎn)在可口可樂并購匯源的過程中已經(jīng)顯現(xiàn)。

　　國內(nèi)并購發(fā)展趨勢

　　首先，橫向并購，其增長受益于政策因素和行業(yè)開放程度。

　　橫向并購的目的是為了改變散、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模效益，提升企業(yè)應(yīng)對市場競爭的能力。在中國，這種推動力主要來源于兩方面：一是國家與地方政府的政策推動力，這些政策往往具強(qiáng)制性；二是行業(yè)開放程度越高，市場競爭越完全，這樣的并購就越容易實(shí)現(xiàn)。以啤酒行業(yè)為例，目前我國啤酒行業(yè)集中度雖然和發(fā)達(dá)國家相比有仍有差距（CR3為84%），但就總體情況看，通過并購整合已經(jīng)使行業(yè)相對集中。2009 年CR3 （雪花、青島、燕京）達(dá)到45%，CR10 達(dá)到71.9%，這一數(shù)據(jù)在1998年分別只有9.66%和21.89%。（見表2）

　　橫向并購后要注意企業(yè)融合問題，及時輸出管理，使并購后的企業(yè)能夠承擔(dān)規(guī)?；瘮U(kuò)張的使命，而不是成為并購企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。最為典型的例子就是汽車業(yè)巨頭戴姆勒公司1998年對克萊斯勒的并購案：由于無法解決融合難題，管理和文化差異難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)品未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的互補(bǔ)，技術(shù)和市場上未實(shí)現(xiàn)共享，以及克萊斯勒始終無法擺脫虧損等原因，雙方在進(jìn)行了將近10年的痛苦合作后徹底分手。

　　其次，縱向并購，更側(cè)重于增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。

　　縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)是為了加強(qiáng)企業(yè)對上下游的掌控能力，彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。比如，汽車制造有兩個關(guān)鍵零部件——發(fā)動機(jī)與變速器，吉利通過聘用國際化人才解決了發(fā)動機(jī)的自主研發(fā)與生產(chǎn)問題，而中國自主品牌企業(yè)幾乎不能自主生產(chǎn)自動變速器，吉利通過收購世界第二大自動變速器生產(chǎn)商澳大利亞DSL，從而直接掌握了汽車變速器技術(shù)，并通過國產(chǎn)化而實(shí)現(xiàn)低成本配套。

　　在對薄弱環(huán)節(jié)并購對象的選擇上，一旦發(fā)生錯誤或許會對企業(yè)帶來致命傷害。如長虹出資1億美元費(fèi)盡周折間接并購韓國Orion公司，擁有了300多項(xiàng)等離子技術(shù)專利，而當(dāng)時有等離子與液晶兩種技術(shù)路線，市場最終選擇了液晶電視，長虹由于技術(shù)選擇錯誤，失去了市場龍頭的地位，而 20億美元豪賭等離子面板（一期投資60億元）也給長虹造成了巨大財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，至今未實(shí)現(xiàn)贏利與量產(chǎn)。

　　再次，混合并購，主要體現(xiàn)在向主業(yè)集中的相關(guān)多元化。

　　中國的大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)從美國大型集團(tuán)多元化發(fā)展所遭受的損失中獲得了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，同時在國資委的要求下，中國大型國有企業(yè)均在向主業(yè)集中，大部分的業(yè)務(wù)選擇均采用了“一業(yè)為主，相關(guān)多元化”的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，而這種業(yè)務(wù)發(fā)展模式被民營上市企業(yè)騰訊運(yùn)用到極致。之前騰訊的收購對象以網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)運(yùn)營商為主，而2010年它收購和投資了電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、搜索等領(lǐng)域的企業(yè)，這些收購填補(bǔ)了騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈里的空白。

　　混合并購關(guān)鍵在于突出產(chǎn)業(yè)協(xié)同，在此基礎(chǔ)之上，強(qiáng)化對并購企業(yè)的管理輸出。中糧是一位并購領(lǐng)域的高手，但從實(shí)際效果看其管理輸出能力有限，中糧在并購五谷道場的過程中，希望構(gòu)建一個“方便食品”板塊，包括速凍食品、微波食品以及方便面。這是一個非常好的計(jì)劃，但是扮演主角的方便面卻因?yàn)榻?jīng)營管理問題已經(jīng)逐步退出了市場競爭，不得不令人扼腕嘆息；再想到中糧并購蒙牛后，蒙牛出現(xiàn)的違法營銷事件，不得不促使企業(yè)對這種“只做財(cái)務(wù)性并購”的做法進(jìn)行反思和總結(jié)。

　　從全資并購向股權(quán)開放轉(zhuǎn)變

　　全資并購不再是唯一的選擇。伴隨股權(quán)交易的放開和公司法人治理結(jié)構(gòu)的不斷規(guī)范，在國資委的推動下，大型企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)將不再是國有100%控制，從而為股權(quán)多元化提供了可能。

　　首先，實(shí)際控制人取代了絕對控股。由于大型國有企業(yè)的并購關(guān)系更為復(fù)雜，需要平衡多方利益，第一大股東作為實(shí)際控制人行使經(jīng)營管理權(quán)，而更多的決策權(quán)則由利益關(guān)聯(lián)方共同商議，這種做法容易平衡各方利益，并購方案更容易被通過。如廣汽并購長豐汽車29%的股份，成為長豐第一大股東。

　　其次，通過并購或是交叉持股形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論指出，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初始階段、規(guī)?；A段、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段四個階段，當(dāng)行業(yè)巨頭達(dá)到某種平衡后，很難形成誰并購誰的方案。通過相互持股同樣能夠獲取并購所能達(dá)到的協(xié)同效應(yīng)，共享來自市場、質(zhì)量、研發(fā)等方面的價值。1999年，雷諾、日產(chǎn)通過相互持股結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，10年后它們?nèi)〉昧蓑溔说臉I(yè)績。

　　2010年重慶啤酒在出售大股東12.5%股權(quán)的過程中，作為國有企業(yè)的華潤原本有很大的中標(biāo)可能，但最后之所以沒有成功，原因正在于華潤希望能夠收購大股東所有股權(quán)，而這是對方難以接受的條件。在股權(quán)放開的今天，如果想要實(shí)現(xiàn)成功并購，企業(yè)更應(yīng)著眼于成為公司的實(shí)際控制人，而非股權(quán)多少。

　　讓并購成為戰(zhàn)略推動力

　　公司戰(zhàn)略的推動力

　　第一，提升企業(yè)規(guī)模。

　　提升企業(yè)規(guī)模一般有兩種方式：一是通過擴(kuò)大銷售提升企業(yè)規(guī)模，并相應(yīng)的增加產(chǎn)能；二是通過并購直接獲得市場份額和產(chǎn)能支持。顯然并購的方式更為直接和簡單，上文所說的啤酒行業(yè)，市場集中度低、利潤率低，且各地消費(fèi)者口感偏好不同，地方保護(hù)主義非常強(qiáng)烈，如果直接進(jìn)入將會受到當(dāng)?shù)仄放频恼娴种?，同時啤酒還受到供應(yīng)半徑的影響，必須圍繞一些區(qū)域構(gòu)建生產(chǎn)基地，而通過并購則能很好地實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。

　　第二，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈競爭的階段，單個企業(yè)已經(jīng)很難與擁有整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)競爭，比如同一量級的電視企業(yè)如果從營銷層面進(jìn)行價格戰(zhàn)，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部的成本管理和規(guī)?；?yīng)，來提升應(yīng)對價格的能力將是非常困難的。在價格戰(zhàn)激烈的電視機(jī)行業(yè)，面板、模組和整機(jī)3個產(chǎn)業(yè)核心環(huán)節(jié)的價值大致為：面板占30%，模組占35%～40%，整機(jī)占25%～30%，而海信和其他電視機(jī)企業(yè)相比其產(chǎn)業(yè)鏈更為完善，其電視面板已經(jīng)擁有了模塊組裝能力、LED屏的生產(chǎn)能力。也就是說，海信比其他企業(yè)能多控制75%的采購成本，其利潤率也比整機(jī)產(chǎn)品高，海信可以在整機(jī)企業(yè)虧損的狀態(tài)下和其他企業(yè)進(jìn)行價格戰(zhàn)，但其集團(tuán)卻能實(shí)現(xiàn)整體贏利。

　　第三，獲取關(guān)鍵技術(shù)。

　　產(chǎn)業(yè)升級的最有效的辦法是獲取核心技術(shù)，一般有三條路徑，分別是自行研發(fā)、并購和產(chǎn)業(yè)同盟共享技術(shù)。自行研發(fā)當(dāng)然是最可靠和最有效的方式，如果企業(yè)具備一定實(shí)力，就可以向北汽那樣直接并購薩博的乘用車技術(shù)，也正是在此基礎(chǔ)上，北汽在2010年10月份成立北汽乘用車集團(tuán)，開始生產(chǎn)銷售乘用車。還可以像京西重工公司那樣，收購德爾福全球汽車懸架和制動業(yè)務(wù)，獲取汽車零部件核心技術(shù)，提高企業(yè)核心競爭力，加速產(chǎn)業(yè)升級，并依靠自主品牌躋身全球汽車零部件高端產(chǎn)品市場。

　　第四，打破進(jìn)入壁壘。

　　行業(yè)進(jìn)入壁壘一般會包括規(guī)模、資金、技術(shù)和政策（如資質(zhì)等）等方面，對于想進(jìn)入的企業(yè)而言，資金不是核心問題，技術(shù)和規(guī)模也可以通過并購得到解決，最難的是資質(zhì)壁壘。如在專用車領(lǐng)域，國家已經(jīng)不再頒發(fā)專用車執(zhí)照，吉利汽車為了進(jìn)入專用車領(lǐng)域，2010年并購了中譽(yù)汽車有限公司。中譽(yù)汽車是國內(nèi)最具規(guī)模的頂級奔馳系列改裝商務(wù)車的定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)，其在制造專用車、改裝車領(lǐng)域已有多年的經(jīng)驗(yàn)，無論廠房、技術(shù)還是人才都在行業(yè)內(nèi)具有優(yōu)勢。收購使吉利擁有了其專用車資質(zhì)、技術(shù)和銷售網(wǎng)絡(luò)，完成了專用車布局。

　　第五，拓展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。

　　集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)選擇首先會集中主業(yè)，但有些行業(yè)關(guān)聯(lián)非常強(qiáng)，尤其是家電企業(yè)，對于尚未完成全家電產(chǎn)品布局的企業(yè)而言，并購就是最簡單和最實(shí)用的方式，不但能補(bǔ)充產(chǎn)品空白，還能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)模的提升，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體實(shí)力的提升。2010年，美的是這個方面的杰出代表，通過自身發(fā)展與并購運(yùn)作（見表3），目前美的已經(jīng)成功進(jìn)入1000億元俱樂部行列，還計(jì)劃在“十二五”期間再造一個美的。

　　營銷戰(zhàn)略的推動力

　　第一，豐富產(chǎn)品線。

　　并購可以幫助企業(yè)有針對性地獲得產(chǎn)品、產(chǎn)能和市場，為公司贏得市場競爭提供最有利的支撐。廣汽集團(tuán)在2009年之前一直沒有自主品牌汽車，主要是和本田、豐田進(jìn)行合作合資生產(chǎn)汽車。在《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》出臺后，廣汽率先并購了長豐汽車，從而獲得了卡車的生產(chǎn)能力、市場，在此基礎(chǔ)上，2010年廣汽推出了自主品牌乘用車——傳祺，使其在短短一年之內(nèi)就具備了商用車和乘用車的生產(chǎn)能力。

　　第二，減少競爭對手。

　　歐萊雅在并購小護(hù)士之后，將小護(hù)士品牌束之高閣，直接導(dǎo)致小護(hù)士品牌的消亡，在沒有低端替代品后，歐萊雅可謂是第一大受益者。在中國自主品牌中，寶潔洗發(fā)水最大的競爭對手莫過于絲寶集團(tuán)，十年前絲寶集團(tuán)的終端促銷曾經(jīng)使寶潔非常頭痛，而寶潔通過收購拜爾斯道夫，將曲線拿下其在中國市場的競爭對手絲寶集團(tuán)，最終消除國內(nèi)品牌中唯一可以對其構(gòu)成威脅的洗發(fā)水品牌，誰知道二者的競爭竟會以這樣的方式結(jié)束呢？

　　1994年，美加凈被聯(lián)合利華收購后，對美加凈不聞不問，甚至壓低美加凈產(chǎn)品的原料，同時降低價格，使美加凈淪為低檔品牌，而對自有品牌潔諾則大力宣傳，通過這些措施將美加凈雪藏，在雙重打壓策略下，美加凈產(chǎn)品的市場銷售大幅下降。2002年，在看清聯(lián)合利華的真面目后，上海牙膏廠在租借期滿時毅然收回了美加凈的使用權(quán)。

　　第三，進(jìn)入競爭對手區(qū)域。

　　行業(yè)跟隨者和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競爭時，一般會采取細(xì)分市場領(lǐng)先的策略。如在商業(yè)零售行業(yè)，如果沒有沃爾瑪和家樂福這樣開拓全球和全國市場的實(shí)力，一般會固守一個細(xì)分市場，利用其先發(fā)優(yōu)勢構(gòu)建地理位置、品牌號召力和客戶黏性等優(yōu)勢。如家樂福，由于石家莊的商業(yè)布局已經(jīng)完成，家樂福為了確保成功進(jìn)入河北，通過并購河北地區(qū)最大、最有影響力的“保龍倉”，輕而易舉地獲得了良好的地理位置和客戶，順利進(jìn)入河北市場。

　　中小企業(yè)如何在并購中生存

　　第一，搶占細(xì)分市場。

　　在行業(yè)戰(zhàn)略群組中，一般前幾位市場領(lǐng)導(dǎo)者均是全面發(fā)展，當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)并購潮時，意味著行業(yè)集中度將會在幾年內(nèi)急劇提升，如啤酒、汽車等產(chǎn)業(yè)近幾年的表現(xiàn)。此時，中小企業(yè)的生存環(huán)境和競爭環(huán)境會變得更為復(fù)雜，按照競爭理論和實(shí)踐，此時中小企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先確立企業(yè)的競爭定位，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢有選擇地進(jìn)入某些細(xì)分市場。

　　一是進(jìn)入產(chǎn)品細(xì)分市場，如春秋航空作為一個民營小型航空公司，將自己定位為支線航班，并主要對其主業(yè)旅游形成支撐。二是進(jìn)入行業(yè)細(xì)分市場，如IT企業(yè)只為電力行業(yè)做信息服務(wù)，突出安全運(yùn)行，體現(xiàn)行業(yè)專業(yè)性。三是進(jìn)入?yún)^(qū)域細(xì)分市場，如醫(yī)藥公司主要為本區(qū)域的醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)，在九州通這類大型企業(yè)進(jìn)行流通服務(wù)的時候，按照業(yè)務(wù)驅(qū)動型市場的本質(zhì)，借助客戶黏性，對區(qū)域內(nèi)客戶深耕細(xì)作。

　　搶占細(xì)分市場并不意味著企業(yè)沒有成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的愿景，中小企業(yè)可以憑借細(xì)分市場逐步做大、做強(qiáng)后，再選擇縱向并購增強(qiáng)核心能力和橫向并購增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模，完成由跟隨者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。

　　第二，結(jié)成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。

　　并購導(dǎo)致的結(jié)果是，行業(yè)內(nèi)可能會出現(xiàn)市場領(lǐng)導(dǎo)者或者產(chǎn)業(yè)集中度提升，然而，中小企業(yè)很難在短期內(nèi)提升企業(yè)的規(guī)模來應(yīng)對這樣的產(chǎn)業(yè)格局變化。企業(yè)一般可以通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的方式來應(yīng)對。一是結(jié)成松散型聯(lián)盟共同參與市場競爭，以獲取規(guī)?；淖h價能力，如為應(yīng)對山東省的醫(yī)藥整合，魯藥集團(tuán)牽頭各藥品生產(chǎn)企業(yè)，形成經(jīng)營聯(lián)合協(xié)作關(guān)系，共同應(yīng)對省級藥品招標(biāo)采購，爭取更多品種中標(biāo)，確立省級藥品供應(yīng)保障體系主渠道地位。二是參加行業(yè)巨頭的企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，為行業(yè)巨頭做相關(guān)配套，如華晨汽車集團(tuán)2010年成立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，通過建立聯(lián)盟理事會及其議事規(guī)則，與經(jīng)銷商、供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟關(guān)系，協(xié)同研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，共同應(yīng)對汽車市場激烈的競爭。

　　這種戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是有股權(quán)關(guān)系的，如汽車行業(yè)的交叉持股；也可以是一方投資形成股權(quán)關(guān)系的，如德國的MAN投資中國重汽的25%的股權(quán)，并給予其重卡技術(shù)支持，共同分享中國商用車市場的成長；還可以是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，通過組織章程確保聯(lián)盟成員的利益，如日系與韓系整車廠與零部件企業(yè)的關(guān)系。

　　第三，發(fā)揮靈活優(yōu)勢。

　　中小企業(yè)應(yīng)高度關(guān)注主業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，尤其是并購發(fā)生后可能帶來的行業(yè)變化。必要時可以請相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)給予專業(yè)分析，結(jié)合行業(yè)研究和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，避開與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者直接競爭。若不能避免且很難競爭獲勝，應(yīng)提前做好應(yīng)對準(zhǔn)備，甚至是主動放棄沒有前途的主業(yè)，向其他相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

　　股東有追求收益最大化的權(quán)利，所以被并購也是一種可行的退出方案，被并購后可以將前期投入盡可能多地收回，甚至還可以收回未來幾年的預(yù)期收益。企業(yè)如果考慮被并購，在保持贏利的同時，可以研究行業(yè)前十位企業(yè)的能力短缺，尤其是行業(yè)前三位的核心能力不足，有針對性地打造這些核心能力，此時企業(yè)不但有可能被并購，還有可能賣個好價錢。

　　中國的并購活動正在展現(xiàn)其多樣性和跨越性，在媒體的推動下，企業(yè)家切忌盲目進(jìn)行并購活動，因?yàn)檫B奔馳這樣的國際性知名企業(yè)也遇到過并購失敗的慘痛教訓(xùn)。必須指出的是，并購活動最終的服務(wù)對象是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，本質(zhì)上而言，是企業(yè)的一項(xiàng)重大投資活動，是一項(xiàng)較為復(fù)雜的戰(zhàn)略舉措。為了使企業(yè)的并購決策更為精準(zhǔn)，企業(yè)需要具備較為規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，去對并購對象進(jìn)行選擇和評估，結(jié)合整個并購的發(fā)展趨勢，關(guān)注并購成功后的管理融合和文化融合問題，這樣方能使并購活動最終取得成功，甚至使企業(yè)具備改變行業(yè)格局的能力。

　?。ㄗ髡邽楸本┱遭x策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人）