如何消除領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的隔閡
這里有一份對(duì)比研究報(bào)告，主題是：兩個(gè)不同行業(yè)里的員工和領(lǐng)導(dǎo)之間存在著明顯不同的隔閡。相比硅谷的高科技企業(yè)，華爾街的金融行業(yè)在隔閡方面明顯更大并且界限清晰明確。導(dǎo)致它們之間情況如此不同的最關(guān)鍵因素是什么，怎么樣才能縮小公司和行業(yè)間的差距？
華爾街銀行業(yè)
在學(xué)生時(shí)代，母親在她工作的地方－華爾街銀行業(yè)中－為我找了一份工作。我花了三個(gè)夏天在三四家公司里從事了各種各樣不同的工作。這讓我對(duì)“長(zhǎng)大后”不想加入的公司的類型有了深刻的認(rèn)識(shí)。
用一家銀行來(lái)代表整個(gè)金融界不是很客觀的行為，但是，從大多數(shù)情況來(lái)看，認(rèn)為整個(gè)行業(yè)中充斥著無(wú)情、殘酷、骯臟的各種陰險(xiǎn)手段也不是空穴來(lái)風(fēng)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，這確實(shí)很艱難；不過(guò)，實(shí)際上，我覺(jué)得這對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，甚至更艱難。
我不知道其它領(lǐng)導(dǎo)者是怎么做的，但當(dāng)穿著得體的人來(lái)到我工作的部門(mén)時(shí)間，老板總是有點(diǎn)緊張并且壓力很大。這就不可避免地導(dǎo)致他在午餐時(shí)大量飲酒。
我記憶很清晰的，還有一件事情，這就是等級(jí)的差別，在這里，我指的并不是衣著。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們?cè)诟浇鼤r(shí)，你必須小聲說(shuō)話。他們屬于“大佬”級(jí)別，這是很明顯的，我和其它在這里工作的所有人一樣，都是“小人物”。
盡管只是一名企業(yè)客戶，但我確實(shí)從金融業(yè)的很多家公司中獲取了大量經(jīng)驗(yàn)。雖說(shuō)我現(xiàn)在傾向于等級(jí)的差別體現(xiàn)在賠償條款的項(xiàng)目上，但情況似乎并沒(méi)有發(fā)生多大的變化。在華爾街，只有能為公司帶來(lái)利潤(rùn)的人才能獲得照應(yīng)。至于其它人，都是小人物。當(dāng)然，這是一種概括的說(shuō)法，但來(lái)自我個(gè)人的親身體驗(yàn)。
硅谷高科技行業(yè)
現(xiàn)在，如果與我有幸加入的高科技行業(yè)進(jìn)行對(duì)比的話，你會(huì)認(rèn)為來(lái)到了另一顆星球。在大多數(shù)公司，人與人之間都直呼其名，所有人都隨時(shí)準(zhǔn)備選擇另一份工作。當(dāng)然，巨型企業(yè)的高管們也都是掙大錢(qián)的，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，情況就完全不同了，所有人都可以選擇在正確的時(shí)間加入正確的公司。
我并不想將高科技行業(yè)描述為一片繁榮富饒的景象；實(shí)際情況也不是這樣。但行業(yè)中確實(shí)需要更多優(yōu)秀的管理人員，這是可以確認(rèn)的。就個(gè)人所知而言，至少有一位首席執(zhí)行官是從工廠工人起家的（美光科技的史蒂夫•阿普爾頓）；包括我在內(nèi)的大量管理者都是白手起家，從一定程度上來(lái)說(shuō)，一無(wú)所有；以及數(shù)以百計(jì)的富裕工程師。一名經(jīng)濟(jì)學(xué)家的研究結(jié)果顯示，僅僅微軟就創(chuàng)造了一萬(wàn)多名百萬(wàn)富翁。
此外，我很驚訝地發(fā)現(xiàn)高科技行業(yè)在貧富方面出現(xiàn)的統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)性。這或多或少與能力和態(tài)度有關(guān)。因此，考慮到這兩個(gè)行業(yè)之間形成了鮮明的對(duì)比，我想知道是什么原因?qū)е鲁霈F(xiàn)了這樣截然不同的情況。下面就是我的研究成果，請(qǐng)注意，這是一項(xiàng)正在進(jìn)行中的工作：
充滿朝氣的文化。高科技行業(yè)是一個(gè)年輕的行業(yè)，大部分著名企業(yè)都是由當(dāng)時(shí)的年輕人建立的。因此，這些人成為公司的榜樣和文化模式，并擴(kuò)展到整個(gè)行業(yè)。
西海岸與東海岸的競(jìng)爭(zhēng)。作為高科技產(chǎn)業(yè)的圣地，硅谷與美國(guó)西海岸的其它部分在崛起時(shí)間上遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于東海岸。這就是時(shí)代因素。
勤儉起家的精神。蘋(píng)果和惠普之類建立在車(chē)庫(kù)中，憑借幾個(gè)人組成的小團(tuán)隊(duì)依靠激情共同創(chuàng)業(yè)的事跡已經(jīng)成為硅谷的傳說(shuō)。這種精神依然被行業(yè)中的大多數(shù)所信仰。
權(quán)益帶來(lái)的激勵(lì)。我相信英特爾為所有員工提供股票期權(quán)的做法帶來(lái)的巨大意義。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，怎樣才能讓人們放棄工作的保障全身心地投入工作？方法很簡(jiǎn)單，就是讓大家都成為所有者。
敞開(kāi)大門(mén)的策略。當(dāng)員工可以直接走進(jìn)首席執(zhí)行官辦公室，或者更好，臥室的時(shí)間，比任何其它宣傳帶來(lái)的好處都大得多。盡管看上去這是一件小事情，但實(shí)際情況并非如此，這是一件大事情。
因此，在你所在的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的隔閡有多大？為了彌合它，你采取了哪些措施？
很多時(shí)候，身處高位的人們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種類似巴頓的做派，這位性情暴躁的將軍（George C. Scott）站在一面巨大得異乎尋常的美國(guó)國(guó)旗面前，在法國(guó)盟軍的面前，激勵(lì)自己的軍隊(duì)勇往直前。
“美國(guó)人熱愛(ài)戰(zhàn)斗?！卑皖D在咆哮，“所有真正的美國(guó)人都愛(ài)戰(zhàn)斗的刺痛和沖突?！?nbsp;
這種充滿荷爾蒙雄風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在戰(zhàn)爭(zhēng)年代非常有用，但是在董事會(huì)會(huì)議上似乎就不是那么合適了。問(wèn)問(wèn)哈佛商學(xué)院Amy Cuddy教授就知道了，他也是一位社會(huì)心理學(xué)家。
她對(duì)哈佛雜志表示，“他們希望從某個(gè)地方進(jìn)行監(jiān)視，然后讓聽(tīng)眾傾向于他們的意見(jiàn)。這沒(méi)用?！?nbsp;
但是，商業(yè)領(lǐng)袖需要和聽(tīng)眾聯(lián)系，而不是控制他們。
忘記自我表現(xiàn)的念頭吧，放棄“我是這個(gè)房間里最有智慧（或者最強(qiáng)硬）的人”的戰(zhàn)術(shù)。相反，當(dāng)你進(jìn)入會(huì)議室，“懷著信任的心，和聽(tīng)眾互動(dòng)，無(wú)論他們?cè)谀睦?，都?yīng)該這樣做，讓他們能夠跟隨你一起?！?nbsp;
為了表現(xiàn)出溫暖和能力，她認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該“適當(dāng)?shù)乇砺蹲约海⑶疫\(yùn)用幽默的力量，并且展現(xiàn)出自然的微笑，”這一切都是溫暖的信號(hào)?！八詰?yīng)該去做那些‘直接信號(hào)’的行為，例如向某人學(xué)習(xí)，在同一個(gè)航班上進(jìn)行交流溝通，或者身體上更接近，不過(guò)理想的距離因文化而異?！?nbsp;
另一個(gè)竅門(mén)：永遠(yuǎn)不要夸大詞匯的重要性。你可以讓你的聲音輕松，如同在念發(fā)言稿一樣。
Cuddy的研究成果之一，無(wú)意識(shí)的心靈，很好地展示肢體語(yǔ)言和固定看法是如何影響我們的判斷的，人們會(huì)用很多種方式對(duì)我們表現(xiàn)出來(lái)的信息作出更多反應(yīng)，而不是對(duì)我們的語(yǔ)言。這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，是很應(yīng)該學(xué)習(xí)的一課。
現(xiàn)在，我們已經(jīng)度過(guò)了新年下新決心的幻想階段；對(duì)于2011年來(lái)說(shuō)，有這樣一個(gè)承諾需要認(rèn)真對(duì)待，它就是：對(duì)于帶來(lái)問(wèn)題的事情產(chǎn)生憤怒，保持憤怒狀態(tài)并直接發(fā)作。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力運(yùn)用來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)鮮為人知的秘密就是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是會(huì)利用到自己的黑暗面（想想比爾•克林頓），而無(wú)用的領(lǐng)導(dǎo)者就做不到這一點(diǎn)，或者沒(méi)有可供利用的黑暗面（想想吉米•卡特）。
這里面臨的挑戰(zhàn)是如何利用黑暗面而不被其控制（想想比爾•克林頓、艾略特•斯皮策（引發(fā)性丑聞事件的前紐約州州長(zhǎng)）或者達(dá)斯•維達(dá)）。本文在下面給出的幾種方法就可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者利用黑暗面來(lái)提高領(lǐng)導(dǎo)能力：
1、針對(duì)導(dǎo)致問(wèn)題的事情發(fā)火。
小馬丁•路德•金就經(jīng)常發(fā)火。林肯，丘吉爾和里根也經(jīng)常這么做?，F(xiàn)在，到了花費(fèi)一些時(shí)間來(lái)對(duì)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查，找出帶來(lái)問(wèn)題的部分了；并且，這也為發(fā)火帶來(lái)了好時(shí)機(jī)。
2、發(fā)火的時(shí)間也要思考。
在極度憤怒的時(shí)間，人類大腦中負(fù)責(zé)對(duì)于有威脅境況進(jìn)行本能生理反應(yīng)的部分將會(huì)被理性思考的能力所控制。發(fā)火可以帶來(lái)幫助，但盲目的憤怒就會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。為了避免出現(xiàn)不假思索的憤怒，詢問(wèn)自己是什么方面的價(jià)值受到侵犯讓你這么生氣。這樣的做法可以強(qiáng)迫自己進(jìn)行理性思考，降低出現(xiàn)說(shuō)出一些可能會(huì)感到后悔話語(yǔ)情況的可能性。對(duì)于缺乏正義和平等的現(xiàn)實(shí)社會(huì)，金博士非常憤怒。對(duì)于有人試圖破壞國(guó)家統(tǒng)一的局面，林肯也很生氣。而對(duì)于沒(méi)有認(rèn)識(shí)到**行動(dòng)本質(zhì)的幼稚政治家，丘吉爾感到心煩意亂。當(dāng)里根說(shuō)，“戈?duì)柊蛦谭蛳壬频惯@堵墻，”的時(shí)間，你可以從他的臉上看到核心價(jià)值觀之一的自由受到侵犯時(shí)的憤怒激情。
3、就事論事直接發(fā)火，而不是沉迷其中或者試圖理智化。
憤怒會(huì)產(chǎn)生兩種主要缺陷：沉迷其中或者試圖理智化。沉迷于其中往往會(huì)導(dǎo)致人們變得冷漠好斗。換句話說(shuō)，也就是“ 冷漠好斗”屬于“領(lǐng)導(dǎo)力的錯(cuò)誤部分”。
在2010年的大部分時(shí)間，奧巴馬總統(tǒng)就向我們展示了另外一種缺陷：發(fā)火，然后在網(wǎng)絡(luò)上就沒(méi)有人關(guān)心的邏輯原因進(jìn)行解釋。由于它的與眾不同，憤怒帶來(lái)了巨大的效果。因此，回到核心（違反核心價(jià)值觀），就可以將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到解決方案上。
向人們宣布拒絕這種情況的最重要方法，就是表達(dá)出不滿的情緒，因?yàn)樗茐牧舜蠹夜蚕淼膬r(jià)值觀。
4、將憤怒引導(dǎo)到可以解決這個(gè)問(wèn)題的承諾上。
為了在短時(shí)間內(nèi)將價(jià)值觀變成為有效計(jì)劃，需要一種簡(jiǎn)單模式來(lái)進(jìn)行處理。網(wǎng)絡(luò)上提供了大量進(jìn)行相關(guān)工作的資源。其中一個(gè)比較優(yōu)秀的就來(lái)自部落領(lǐng)導(dǎo)力研究：九十天戰(zhàn)略圖制定指南。
5、建立信任關(guān)系以保證自己不會(huì)迷失在黑暗面。
憤怒是一種有效的工具，但也不能持續(xù)使用。無(wú)故發(fā)火的人不會(huì)獲得信任，就如同人們對(duì)于火神永遠(yuǎn)沒(méi)有尊重而總是恐懼一樣。這里值得一提的就是，在２０１０年奧巴馬花費(fèi)了大量時(shí)間來(lái)搜集人們被激怒的事件，從英國(guó)石油公司原油泄露、缺乏新的就業(yè)機(jī)會(huì)到赤字狀況惡化都被包括進(jìn)來(lái)。因此，對(duì)于在年底自己的政黨（**黨）與共和黨就減稅措施妥協(xié)以獲得失業(yè)救濟(jì)延伸的措施，他表示出巨大的憤怒，這為他贏得了立法的進(jìn)展和聲望的上升。確保有值得信賴的朋友可以在發(fā)火過(guò)于頻繁或者無(wú)目的的情況出現(xiàn)時(shí)，能給與提醒。同樣重要的還有，確保朋友不會(huì)讓自己在生氣的狀態(tài)呆的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。
工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，你會(huì)選擇怎么進(jìn)行處理？請(qǐng)?jiān)谙旅媪粞愿嬖V大家。