是時候結(jié)束項目了嗎？
是時候減少你的損失了嗎？這或許是高層管理者必須作出的最艱難的決定之一。然而，一些企業(yè)行動方案對資金、時間、甚至是整個事業(yè)是一個令人難以置信的無底洞，而同時似乎沒有任何回報。
這些黑洞通過普遍稱之為“提升對失敗中的做法的承諾”—這個詞組經(jīng)常和越南戰(zhàn)爭聯(lián)系在一起—的流程一點點的擴大。管理者的挑戰(zhàn)在于知道什么時候大大超出預(yù)算的項目應(yīng)該獲得更多的資源以及什么時候應(yīng)徹底放棄。
在《加州管理評論》一篇已發(fā)表的論文中，喬治亞州立大學(xué)J.麥克·羅賓遜商學(xué)院的馬克·基爾教授和斯德哥爾摩經(jīng)濟學(xué)院馬格納斯·馬哈林教授，講解了從哪些征兆可以看出一個項目到底是不順利，還是已經(jīng)徹底成了一個黑洞。盡管兩個人都是信息技術(shù)專家，但基爾說：“我毫不保留的說，這些步驟也同樣適用于其他類型的項目。”
十多年前，基爾和馬哈林管理著對579名信息技術(shù)審計員的深入調(diào)查和四家大型IT應(yīng)用已發(fā)布的案例研究。利用這一研究，目前的工作描繪了三個“黑洞”項目的警報跡象：
1、漂浮不定的階段
當(dāng)一個項目對應(yīng)該實現(xiàn)什么沒有達(dá)成任何真正的一致就倉促上馬時，漂浮不定就出現(xiàn)了?；鶢柡婉R哈林視之為沒有一個明確的目的地，或是有目的地但沒有地圖就開始一段旅行。如果你對下面的任何一個問題得到肯定的回答，你的項目要么會走向漂浮不定，要么就處于漂浮不定的嚴(yán)重危險當(dāng)中。
考慮到其目標(biāo)，該項目已經(jīng)在沒有關(guān)鍵利益相關(guān)者達(dá)成一致的情況下，進(jìn)行了一段時間。
該項目已經(jīng)在沒有對如何最好地實現(xiàn)項目目標(biāo)達(dá)成一致的情況下，進(jìn)行了一段時間。
雖然已經(jīng)花了相當(dāng)多的時間和金錢，但按期交付的東西少的可憐，如果有的話。
盡管項目章程含糊不清，模棱兩可，但工作仍在繼續(xù)。
和該項目的目標(biāo)和方向有關(guān)的矛盾尚未得到解決。
2、治療癥狀階段
這是人們深陷其中的地方：項目經(jīng)理基本上在沒有認(rèn)識到這些問題可能是相互關(guān)聯(lián)和無法解決的情況下，開始治療癥狀。當(dāng)然，治療這些癥狀耗費了時間和資金，而對將項目向前推進(jìn)幾乎沒什么用處。如果你在治療癥狀，以下是如何處理應(yīng)對這些癥狀：
在以蜻蜓點水的方式處理和項目相關(guān)的問題。
只要一個問題得以解決，另一個問題就會馬上出現(xiàn)。
每個問題說成是和其他毫無關(guān)系，而且被單獨的處理。
解決問題所采取的行動構(gòu)成微小的調(diào)整或“權(quán)宜之計”。
被視為可以解決的問題不需要對項目的目標(biāo)或方向進(jìn)行回顧或重新考慮。
3、合理化的持續(xù)期
在這一點上，管理者通常會嘗試通過解釋消除過去的煩惱，說已經(jīng)解決的問題和前進(jìn)的道路現(xiàn)在已經(jīng)很清楚了。鑒于所有這已經(jīng)花出去的錢，他們認(rèn)為，現(xiàn)在退出會是件荒唐的事情。他們還聲稱，其他任何行動會使情況更糟。以下是你在使之合理化的持續(xù)期跡象：
該項目的支持者不斷提出為什么必須完成該項目的新理由
專家被征召去對該項目進(jìn)行‘評估’，但他們可能受到激勵主張完成該項目
項目之外有越來越多的人對繼續(xù)該項目的決定提出質(zhì)疑
由于預(yù)計成本上升，專家們描繪出替代選擇，和放棄項目，甚至成本更高或更加不確定
盡管人們?nèi)找嬲J(rèn)識到，該項目處在一個混亂的狀態(tài)中，但當(dāng)時的假設(shè)是，堅決推進(jìn)將最終把該項目帶出困境。
你在自己的項目中見過這些階段？你要補充什么階段嗎？
現(xiàn)在，我們已經(jīng)度過了新年下新決心的幻想階段；對于2011年來說，有這樣一個承諾需要認(rèn)真對待，它就是：對于帶來問題的事情產(chǎn)生憤怒，保持憤怒狀態(tài)并直接發(fā)作。
對于領(lǐng)導(dǎo)力運用來說，一項鮮為人知的秘密就是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是會利用到自己的黑暗面（想想比爾•克林頓），而無用的領(lǐng)導(dǎo)者就做不到這一點，或者沒有可供利用的黑暗面（想想吉米•卡特）。
這里面臨的挑戰(zhàn)是如何利用黑暗面而不被其控制（想想比爾•克林頓、艾略特•斯皮策（引發(fā)性丑聞事件的前紐約州州長）或者達(dá)斯•維達(dá)）。本文在下面給出的幾種方法就可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者利用黑暗面來提高領(lǐng)導(dǎo)能力：
1、針對導(dǎo)致問題的事情發(fā)火。
小馬丁•路德•金就經(jīng)常發(fā)火。林肯，丘吉爾和里根也經(jīng)常這么做。現(xiàn)在，到了花費一些時間來對公司面臨的風(fēng)險進(jìn)行調(diào)查，找出帶來問題的部分了；并且，這也為發(fā)火帶來了好時機。
2、發(fā)火的時間也要思考。
在極度憤怒的時間，人類大腦中負(fù)責(zé)對于有威脅境況進(jìn)行本能生理反應(yīng)的部分將會被理性思考的能力所控制。發(fā)火可以帶來幫助，但盲目的憤怒就會導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。為了避免出現(xiàn)不假思索的憤怒，詢問自己是什么方面的價值受到侵犯讓你這么生氣。這樣的做法可以強迫自己進(jìn)行理性思考，降低出現(xiàn)說出一些可能會感到后悔話語情況的可能性。對于缺乏正義和平等的現(xiàn)實社會，金博士非常憤怒。對于有人試圖破壞國家統(tǒng)一的局面，林肯也很生氣。而對于沒有認(rèn)識到**行動本質(zhì)的幼稚政治家，丘吉爾感到心煩意亂。當(dāng)里根說，“戈爾巴喬夫先生，推倒這堵墻，”的時間，你可以從他的臉上看到核心價值觀之一的自由受到侵犯時的憤怒激情。
3、就事論事直接發(fā)火，而不是沉迷其中或者試圖理智化。
憤怒會產(chǎn)生兩種主要缺陷：沉迷其中或者試圖理智化。沉迷于其中往往會導(dǎo)致人們變得冷漠好斗。換句話說，也就是“ 冷漠好斗”屬于“領(lǐng)導(dǎo)力的錯誤部分”。
在2010年的大部分時間，奧巴馬總統(tǒng)就向我們展示了另外一種缺陷：發(fā)火，然后在網(wǎng)絡(luò)上就沒有人關(guān)心的邏輯原因進(jìn)行解釋。由于它的與眾不同，憤怒帶來了巨大的效果。因此，回到核心（違反核心價值觀），就可以將關(guān)注點轉(zhuǎn)移到解決方案上。
向人們宣布拒絕這種情況的最重要方法，就是表達(dá)出不滿的情緒，因為它破壞了大家共享的價值觀。
4、將憤怒引導(dǎo)到可以解決這個問題的承諾上。
為了在短時間內(nèi)將價值觀變成為有效計劃，需要一種簡單模式來進(jìn)行處理。網(wǎng)絡(luò)上提供了大量進(jìn)行相關(guān)工作的資源。其中一個比較優(yōu)秀的就來自部落領(lǐng)導(dǎo)力研究：九十天戰(zhàn)略圖制定指南。
5、建立信任關(guān)系以保證自己不會迷失在黑暗面。
憤怒是一種有效的工具，但也不能持續(xù)使用。無故發(fā)火的人不會獲得信任，就如同人們對于火神永遠(yuǎn)沒有尊重而總是恐懼一樣。這里值得一提的就是，在２０１０年奧巴馬花費了大量時間來搜集人們被激怒的事件，從英國石油公司原油泄露、缺乏新的就業(yè)機會到赤字狀況惡化都被包括進(jìn)來。因此，對于在年底自己的政黨（**黨）與共和黨就減稅措施妥協(xié)以獲得失業(yè)救濟延伸的措施，他表示出巨大的憤怒，這為他贏得了立法的進(jìn)展和聲望的上升。確保有值得信賴的朋友可以在發(fā)火過于頻繁或者無目的的情況出現(xiàn)時，能給與提醒。同樣重要的還有，確保朋友不會讓自己在生氣的狀態(tài)呆的時間過長。
工作中出現(xiàn)問題時，你會選擇怎么進(jìn)行處理？請在下面留言告訴大家。