殘疾讓我成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者
如果不是真正熟悉的話，大家可能不會發(fā)現(xiàn)到我是一名殘疾人，尤其是在得知本人是一家目前正在慶祝成立二十五周年處于不斷成長中的公共關(guān)系和營銷機構(gòu)的創(chuàng)始人和總裁的時間。從二十多歲開始，我的重度失聰癥狀就逐步惡化，并且逐年加劇。由于癥狀的惡化，開始影響到正常工作，因此，我對管理風(fēng)格進行了調(diào)整，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。我相信由于自己殘疾而在領(lǐng)導(dǎo)技能上帶來的重要調(diào)整，是公司成功的核心動力。
盡管在安靜環(huán)境下可以進行交流，并且演講能力也沒有受到影響，我依靠現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)帶來的人工耳蝸植入技術(shù)（通過手術(shù)植入電子設(shè)備，以刺激聽覺神經(jīng)，提供完善的聽力）帶來傾聽和交流的能力。我沒有使用翻譯，也不懂手語；但是，由于聽力障礙的限制，我受到的影響還是很大。由于無法在重要商業(yè)環(huán)境中利用電話、會議以及與客戶就餐之類的活動進行交流，我覺得自己的世界變得越來越小；意識到這一點后，我決定必須進行相應(yīng)的調(diào)整，在迎接針對個人挑戰(zhàn)的同時促進業(yè)務(wù)的發(fā)展。
認識到需要進行調(diào)整
在斯特恩＋協(xié)會成立后不久的１９８５年，一場針對新客戶的晚宴即將結(jié)束，當(dāng)服務(wù)員問我“魚是否需要打包帶走”時，就出現(xiàn)了問題。由于餐廳里的聲音非常吵雜，因此，我以為他問的是“您吃完了么？”，就回答“是的”。當(dāng)用鋁箔包裝的魚返回到桌面，而客戶以為我將把它帶回賓館房間里時，場面變得非常尷尬！這似乎僅僅是一個小失誤，可能發(fā)生在任何人身上，但它卻啟發(fā)了我，將殘疾帶來在工作和客戶管理方面的變化告訴人們。
現(xiàn)在，只要有可能，我就會采取措施確保自己位于最合適的位置。在所有情況下，都會有一名工作人員協(xié)助我處理客戶電話和會議，以確保沒有信息被遺漏。不論是選擇位于安靜角落的桌子，還是直接坐在客戶對面，我都對自己的環(huán)境進行控制，以確保傷殘不會影響到業(yè)務(wù)發(fā)展。
分享關(guān)注點
最初，我曾經(jīng)擔(dān)心放棄領(lǐng)導(dǎo)方面的一些職責(zé)會導(dǎo)致問題出現(xiàn)。但是，很快我就發(fā)現(xiàn)高級員工在責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)方面的水平和潛力逐步增加，并且讓自己將關(guān)注點放在他們的培訓(xùn)上，新員工和優(yōu)秀的想法被客戶所認識，公司不再嚴(yán)重依賴于一名單獨的關(guān)鍵員工。與其它很多企業(yè)家相比，我更多地開始從整體角度來看待問題，管理團隊中出現(xiàn)了新成員，工作人員成為日常業(yè)務(wù)中的必要合作伙伴。在成立三年后，我決定將公司的名稱由最初的蘇珊•斯特恩公共關(guān)系公司改為斯特恩＋協(xié)會。在這里的“加”表示對于我來說公司的同事也永遠是同樣重要的。
積極傾聽和觀察的重要性
由于聽力的喪失。讓我了解到什么才是作為一名忠實聽眾的真正意義。實際上，客戶和員工都同樣關(guān)注我的傾聽，只有在我確認講演者已經(jīng)說完了他們的想法時才感到放心。當(dāng)然，我受到過唇讀方面的培訓(xùn)，通過關(guān)注演講者臉部的變化，也能幫助理解其想法。對于所有商務(wù)人士來說，掌握下列技能將會和我一樣受益匪淺：
關(guān)注交談的具體內(nèi)容
請記住目光接觸是關(guān)鍵
等待講演者說完
如果不理解的話，就提出問題
針對主題提出自己的想法
此外，我還學(xué)會了通過觀看人們的反應(yīng)和感受來了解實際情況。舉例來說，人們不積極參加會議并不總是由于缺乏思考造成的。疑惑的眼神，皺起的眉頭，或靠在自己的椅子上都是在提示我此人不同意該觀點的信號。
盡管我不知道，如果從來沒有喪失聽力的話，現(xiàn)在還會不會接受同樣的管理模式。但我堅信獲得的經(jīng)驗和教訓(xùn)已經(jīng)為自身的領(lǐng)導(dǎo)能力形成了一種獨特積極的方式。重要的是，我的經(jīng)驗對于所有領(lǐng)導(dǎo)者來說，都是適用的。從自身的損失中，我最終學(xué)到的是：對于企業(yè)成功來說，堅實的基礎(chǔ)是關(guān)鍵。
是時候減少你的損失了嗎？這或許是高層管理者必須作出的最艱難的決定之一。然而，一些企業(yè)行動方案對資金、時間、甚至是整個事業(yè)是一個令人難以置信的無底洞，而同時似乎沒有任何回報。
這些黑洞通過普遍稱之為“提升對失敗中的做法的承諾”—這個詞組經(jīng)常和越南戰(zhàn)爭聯(lián)系在一起—的流程一點點的擴大。管理者的挑戰(zhàn)在于知道什么時候大大超出預(yù)算的項目應(yīng)該獲得更多的資源以及什么時候應(yīng)徹底放棄。
在《加州管理評論》一篇已發(fā)表的論文中，喬治亞州立大學(xué)J.麥克·羅賓遜商學(xué)院的馬克·基爾教授和斯德哥爾摩經(jīng)濟學(xué)院馬格納斯·馬哈林教授，講解了從哪些征兆可以看出一個項目到底是不順利，還是已經(jīng)徹底成了一個黑洞。盡管兩個人都是信息技術(shù)專家，但基爾說：“我毫不保留的說，這些步驟也同樣適用于其他類型的項目?！?nbsp;
十多年前，基爾和馬哈林管理著對579名信息技術(shù)審計員的深入調(diào)查和四家大型IT應(yīng)用已發(fā)布的案例研究。利用這一研究，目前的工作描繪了三個“黑洞”項目的警報跡象：
1、漂浮不定的階段
當(dāng)一個項目對應(yīng)該實現(xiàn)什么沒有達成任何真正的一致就倉促上馬時，漂浮不定就出現(xiàn)了?；鶢柡婉R哈林視之為沒有一個明確的目的地，或是有目的地但沒有地圖就開始一段旅行。如果你對下面的任何一個問題得到肯定的回答，你的項目要么會走向漂浮不定，要么就處于漂浮不定的嚴(yán)重危險當(dāng)中。
考慮到其目標(biāo)，該項目已經(jīng)在沒有關(guān)鍵利益相關(guān)者達成一致的情況下，進行了一段時間。
該項目已經(jīng)在沒有對如何最好地實現(xiàn)項目目標(biāo)達成一致的情況下，進行了一段時間。
雖然已經(jīng)花了相當(dāng)多的時間和金錢，但按期交付的東西少的可憐，如果有的話。
盡管項目章程含糊不清，模棱兩可，但工作仍在繼續(xù)。
和該項目的目標(biāo)和方向有關(guān)的矛盾尚未得到解決。
2、治療癥狀階段
這是人們深陷其中的地方：項目經(jīng)理基本上在沒有認識到這些問題可能是相互關(guān)聯(lián)和無法解決的情況下，開始治療癥狀。當(dāng)然，治療這些癥狀耗費了時間和資金，而對將項目向前推進幾乎沒什么用處。如果你在治療癥狀，以下是如何處理應(yīng)對這些癥狀：
在以蜻蜓點水的方式處理和項目相關(guān)的問題。
只要一個問題得以解決，另一個問題就會馬上出現(xiàn)。
每個問題說成是和其他毫無關(guān)系，而且被單獨的處理。
解決問題所采取的行動構(gòu)成微小的調(diào)整或“權(quán)宜之計”。
被視為可以解決的問題不需要對項目的目標(biāo)或方向進行回顧或重新考慮。
3、合理化的持續(xù)期
在這一點上，管理者通常會嘗試通過解釋消除過去的煩惱，說已經(jīng)解決的問題和前進的道路現(xiàn)在已經(jīng)很清楚了。鑒于所有這已經(jīng)花出去的錢，他們認為，現(xiàn)在退出會是件荒唐的事情。他們還聲稱，其他任何行動會使情況更糟。以下是你在使之合理化的持續(xù)期跡象：
該項目的支持者不斷提出為什么必須完成該項目的新理由
專家被征召去對該項目進行‘評估’，但他們可能受到激勵主張完成該項目
項目之外有越來越多的人對繼續(xù)該項目的決定提出質(zhì)疑
由于預(yù)計成本上升，專家們描繪出替代選擇，和放棄項目，甚至成本更高或更加不確定
盡管人們?nèi)找嬲J識到，該項目處在一個混亂的狀態(tài)中，但當(dāng)時的假設(shè)是，堅決推進將最終把該項目帶出困境。
你在自己的項目中見過這些階段？你要補充什么階段嗎？
老板管的太多太細是工作中最常見到的抱怨，對于經(jīng)驗很少的職場新手來說，這更是個問題。當(dāng)然，你的老板會認為他給新手們提供了非常好的培訓(xùn)和指導(dǎo)，但是這位重要人物一直在你的面前轉(zhuǎn)悠，你很難能夠放開腳步努力達到自己的最高境界。而且，讓人覺得有些侮辱的是，這種老板會覺得你像小孩一樣需要得到照顧，這樣你才能完成工作任務(wù)。但是，你絕對不能直接說讓他走開，對不對？
也許，對你的老板表示出你的惱怒不是一個好的選擇，但是《出逃速度》博客中有一些有建設(shè)性的防守方法，這樣也可以讓你得到一些空間按照自己的步驟來工作。作者克里斯·加勒特（Chris Garrett）說，你首先應(yīng)該換位思考，站在你那位細心的老板一邊，從他的內(nèi)心出發(fā)以他的角度來觀察情況。當(dāng)老板開始插手你的工作，加勒特指出，通常情況下：
他其實并沒有想操縱的感覺或者任何惡意，他們只是做了當(dāng)時他們認為合情合理的事情。而當(dāng)這發(fā)生在你身上的時候，有意無意地，這都會讓你有不自在和不舒服的感覺。我不久前也陷入了如佩斯和凱利（Pace and Kyeli）所講的那種常見錯誤之中。這不僅是對那些犯錯誤的人，同樣也對那些面對感受到錯誤的人。
這種常見的錯誤本質(zhì)上就是，你認為你喜歡的東西其他人也一定喜歡，你相信的事情他們也都相信，或者其他人都與你有相同的辦事方法。
換句話說，你的老板（或者任何以他們的時間表來擾亂你的工作的人）大概也并不想成為一個令人討厭的人，他們只是覺得你希望得到他們更多的關(guān)注，就像他們想要提供給你的一樣多。不要糾結(jié)在這樣的煩惱中，加勒特建議通過三個簡單的步驟弄清真相：
確定他們了解你的感受，尤其是你感覺到有很大壓力的時候。
設(shè)定最后的期限，使你可以在完全不被打擾的情況下盡全力工作。
把你取得的進展都告知給他們。
這個計劃聽起來完全合理。不要把注意力集中在消極的情緒上，制定一個簡單的計劃，要滿足你，還有你的老板的需求（畢竟你的快樂和生產(chǎn)力也是老板的最大利益，是不是？）。但是如果這一切聽起來都太過簡單，而你想要更深入的討論，比如怎樣就一定會造成敏感性話題， 以及語氣和措辭的技巧這些內(nèi)容，那么你可以去看執(zhí)行教練卡蒂·埃弗里特（Caty Everett）在BNET的視頻，他解釋了如何與事無巨細的老板相處的方法。