這是我自己的親身經(jīng)歷，雖然最終我放棄了這個工作，但從獵頭公司開始和我聯(lián)系，到經(jīng)歷了6次面試，終于獲得了這個工作的經(jīng)歷，仔細想來，很有意思。所以決定把我的面試經(jīng)歷寫出來和大家分享。 

　　先把我的背景介紹一下。我是73年出生的，本科英語專業(yè)，碩士是工商管理。當去年底接到獵頭公司電話的時候，我是一家世界500強歐洲公司的中國地區(qū)人力資源經(jīng)理。年薪在35萬左右，車是公司提供的。對方也是一家歐洲公司，雖然不是世界500強的大公司，但在本行業(yè)是世界第一位。他們要找一個能夠在1-2年內(nèi)有潛力做到亞太區(qū)人力資源總監(jiān)的人，但目前只給中國區(qū)人力資源總監(jiān)的職位。獵頭公司的人對我說，那家公司已經(jīng)找了大半年，面試了兩批，七八個人，沒有合適的，我是他們找的第三批中的最后一個。當時其實我并沒有想離開現(xiàn)在的公司，只是獵頭公司每天一個電話，讓我實在無法拒絕。想想那么多人都沒被錄用，我就免為其難，試一下吧。 

　　沒有想到的是，當我發(fā)出自己的簡歷后，之后經(jīng)歷了6次面試。獵頭公司兩次，那家公司4次。到了最后，簡直有三堂會審的感覺。下面我就一次一次地說吧 

　　第一次面試就是給我打電話的獵頭公司的人。她是個移民到國外后再回國發(fā)展事業(yè)的上海人，戴著眼鏡，非常干練和敬業(yè)的樣子。記得那次面試安排在了周末，在市中心的一家STARBUCKS。 

　　因為并不是急于找工作，甚至那個時候我并沒想跳槽，所以那一次面試與其說是面試，不如說是聊天。她顯然入行并不久，問的問題也不過是一些核對簡歷上信息的話題?；蛘呔褪钦f，你現(xiàn)在的公司是知名企業(yè)，為什么你想要離開等等。我在人力資源行業(yè)有差不多10年的經(jīng)驗，這種問題根本難不倒我。在問了10分鐘后，她大概也發(fā)現(xiàn)在面試這個環(huán)節(jié)上，她實在不是我的對手，所以就干脆放棄了面試，開始和我聊天了。 

　　話題一扯開，就輕松多了。她一看就是個風風火火急性子的人，當我告訴她我在公司里從來沒有發(fā)過火的時候，她非常驚訝地問我如何能做到。于是我把如何培訓下屬，如何與下屬溝通等等心得與她分享了一下。 

　　一個多小時就這么過去了，反正到離開的時候，我根本沒覺得她在面試我，好象只是和朋友喝了杯咖啡。 

　　沒過兩天，她就打電話給我了。說因為這個職位的單子是公司里另一個老外接的，所以在把我的資料發(fā)給客戶之前，那個老外想面試我一下。 

　　想想這家獵頭公司對客戶還挺負責的，自己都要面試兩輪?？上В@兩輪面試我的人水平都不怎么高。特別是這個老外，到現(xiàn)在想想，我還有點暈。這樣的水平，怎么能做獵頭。 

　　她是個三十歲上下的法國人，說著一口口音極重的“法式”英語。她統(tǒng)共就問了我三個問題： 

　　1、你為什么要離開現(xiàn)在的公司？ 

　　回答：這在第一輪的時候已經(jīng)和你的同事聊過了。其實我并沒想離開現(xiàn)在的公司，主要是因為你們找我。了解了對方公司后，發(fā)現(xiàn)那家公司所處行業(yè)我比較有興趣，公司全球范圍雖然沒有我現(xiàn)在的公司大，但在中國的投資規(guī)模比較大。這意味著加入這家公司會有更大的職業(yè)發(fā)展空間。 

　　其實這種回答簡直是江湖術(shù)語，但那個法國人頻頻點頭，一看就是在這行毫無經(jīng)驗。 

　　第二個問題：如果你被錄用，多長時間可以到新公司上班？ 

　　回答：我的離職通知期是3個月。 

　　那個老外一副驚訝的樣子：“3個月，為什么那么長?！?nbsp;

　　“因為我負責公司整個中國的人力資源，是公司執(zhí)行經(jīng)理，按照公司規(guī)定，必須提前三個月通知公司才能離開。” 

　　在回答這個問題的時候，我已經(jīng)有點厭煩了。在這個時候問這個問題，本來就很奇怪。還沒被正式面試過，談什么時候可以報到，為時過早。3個月的通知期，對于所有大公司的高級經(jīng)理，是很正常的。她那么驚訝的表情，顯然是少見多怪。 

　　但是，后面那個問題才是讓我對她“肅然起敬”的。 

　　她很仔細地看了看手中的簡歷，說：“你的專業(yè)是設(shè)計，現(xiàn)在卻做了人力資源，這讓我有點懷疑你的職業(yè)穩(wěn)定性，你可以解釋一下嗎？” 

　　“這個......”老實說，我那個暈哦，當時真想拂袖而去。 

　　設(shè)計是我第一個專業(yè)，但畢業(yè)后從來就沒做過設(shè)計，一直就在做人力資源，已經(jīng)十多年了。她居然拿出個我從來沒從事過的專業(yè)來問職業(yè)穩(wěn)定性，我簡直不知道如何回答了。于是只能很郁悶地告訴她：“我十多年沒做設(shè)計了，現(xiàn)在去做，估計也不會了。如果還想有飯吃，還是做人力資源比較實際?！?nbsp;

　　想想，獵頭的水平真是一年不如一年啊。十多年前我入行的時候，那些個老獵手們問出的問題那叫個狠，那叫個準啊，哪有這么不著邊際的。 

　　我悻悻地離開了那家公司，對之后可能的面試，有點興味索然了 

　　第二次面試結(jié)束后沒多久，獵頭公司打電話給我，說負責亞太和非洲區(qū)的人力資源總監(jiān)看了我的簡歷很感興趣。他現(xiàn)在無法來中國，但希望有個電話面試，先聊一下。 

　　獵頭公司告訴我，那是個英國老頭，到這家公司的時間也不長。在加入這家公司之前，他在一家世界上最知名的人力資源咨詢公司做了十多年，出來的時候，是級別最高的顧問。言下之意，想蒙他，沒那么容易。 

　　當然，因為這個提醒，我確實是想認真準備一下的?？擅嬖嚽皫滋鞂嵲谔α?，想臨陣磨槍的打算也沒實現(xiàn)。結(jié)果，就這么去了，還遲到了15分鐘。 

　　幸好我在英國公司混過幾年，否則還真難聽懂那個老頭的威爾士口音，特別是通過電話面試。 

　　上來自然是他簡單介紹了一下公司背景。他們公司在江蘇有一家1000多人的獨資公司，開業(yè)4年了?，F(xiàn)在正準備在江蘇造另一個公司。辦事處在上海最好的辦公樓之一，主要是銷售和管理層。那個時候才知道，其實在我應(yīng)聘的職位上，目前是有人的。只是因為他業(yè)績不佳，公司想炒了他。怪不得，所有的面試都是在獵頭公司進行的。 
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　　英國人開始發(fā)問了： 

　　你已經(jīng)知道目前這個職位上是有人的，而且我們對他的表現(xiàn)不滿意。假設(shè)你能被錄用，你做的第一件事情是什么？ 

　　最怕這種假設(shè)的問題?？床灰娒恢那闆r下，很容易說出些主觀的想法，被認為對環(huán)境缺乏分析和判斷的能力。所以，我決定在不了解的情況下不說任何具體的行為。我回答說：“對于這樣一個剛進入成熟運做的公司，我需要時間了解。所以，我要做的第一件事情，是和公司CEO進行一小時的會議，了解公司在中國市場的戰(zhàn)略決策。只有在了解了這一點后，我才能知道人力資源的戰(zhàn)略方向。”電話那頭，過了三秒鐘，才發(fā)出了個"sounds reasonable"... 

　　暈啊，我暗自慶幸自己也算是混了個MBA，懂得幾個“術(shù)語”。否則在這種情況下，一時還真想不出比較不容易犯錯的答案。不過，我還是得意得太早了 “因為現(xiàn)任的人力資源經(jīng)理表現(xiàn)不佳，公司各部門對人力資源的評價都很差，信任度非常低。作為一個新人，你會怎樣試圖去改變這個情況呢？” 

　　怪怪，都是辣手問題。我的頭開始疼了，趕緊打個手勢，讓接待小姐送杯咖啡進來。提神，絕對需要提神。 

　　我的腦子里那個時候適時地跳出了曾經(jīng)看過的一本人力資源專業(yè)書，作者是個美國人。他很有遠瞻性地把人力資源的角色分成了四個，并解釋說，在不同的情況下，人力資源經(jīng)理應(yīng)該擔任不同的角色。其實我也沒看完整本書，但印象還是有的，而且，我也不相信那個面試我的英國人，會特別認真地看過這本書。于是，我就憑印象開始說了： 

　　“人力資源經(jīng)理在公司發(fā)展的不同階段，應(yīng)該扮演不同的角色以支持公司的發(fā)展。這四個角色分別是商業(yè)合作伙伴、帶領(lǐng)變革的人、行政管理專家和員工帶頭人，分別代表了員工的期望和管理層的期望。我目前并不清楚公司的實際情況到底怎樣，但根據(jù)您的說法，我會先設(shè)計一份問卷，讓我的老板、部門經(jīng)理、普通員工都測試一下，看他們對于人力資源部的期望和實際情況的差距，然后再決定，我們應(yīng)該從哪里開始改進，并且，即代表員工的權(quán)益，又保障公司的利益......” 

　　好象還說了點，能記得的就是這些了。 

　　這個有點專業(yè)了，我的回答屬于中規(guī)中矩。關(guān)鍵還是一點，讓對方了解我思考問題的方式。這個得益于在北美讀MBA時，教授們一直堅持的“no one right answer"（標準答案不是只有一個）。那個時候，我們的考試分數(shù)是根據(jù)論文的邏輯來打的，只要邏輯正確，再匪夷所思的答案都可以接受。 

　　接下去的問題，現(xiàn)在想起來還讓我頭疼： 

　　“我很欣賞你剛才說的四個角色的理論，那么你是否能說一下，你在目前公司工作的這五年中，你的角色是怎樣轉(zhuǎn)換的，為什么，有什么成果嗎？” 

　　后悔啊，我一邊聽他的問題一邊就后悔得臉都綠了。我是不是腦子進水了，面試的時候炫耀自己不熟悉的東西，簡直是……愚蠢?？墒牵冶仨氁卮?，而且要盡可能合情合理?？墒?，一時半會兒，怎么說得清楚啊。又不能冷場，痛苦，極其痛苦。 

　　讀初中的時候，班主任對我媽說，這個孩子最大的優(yōu)點，是應(yīng)變能力極強。我常常會有一些急中生智的舉動，比如，在我極其痛苦地想怎么回答那個問題時，我順手就按了一下電話會議的終止按鈕，把電話給掛了。越洋電話斷了，自然是很正常的，要重新?lián)苓M來，還是需要點時間的吧。這寶貴的，至少是半分鐘，我可以仔細想一下怎么回答而不至于冷場了。 

　　真是慚愧，急中生智只能出此下策。讓我先把問題對付過去再說 

　　這其中，就省略200字吧，太專業(yè)的東西了，講的都是公司在怎樣的狀態(tài)下，我覺得自己應(yīng)該做什么，為什么，然后怎樣做，結(jié)果是什么。舉了兩個發(fā)生過的實例，講完后手心里全是汗，心砰砰亂跳。不斷祈禱，面試快點結(jié)束吧，我不想玩了，好痛苦?。。。?nbsp;

　　還好，接下去的問題沒那么棘手， 

　　問我為什么要應(yīng)聘這個職位。 

　　我當然不能象回答獵頭公司那么生硬地說，是你們自己找我的。事實上，對于這個問題的回答，是我唯一認真想過的。 

　　在歐洲公司工作多年，出于對他們文化和習慣的了解，我不認為一個野心勃勃、干練強硬的女人會贏得更多的贊譽。其實，這個職位最大的賣點是在2年內(nèi)可以升到亞太區(qū)總監(jiān)，很多人會為了這樣的職業(yè)發(fā)展前景而應(yīng)聘這個職位，可我偏不。 

　　首先，我確實并非因為這樣的職業(yè)前景才來應(yīng)聘，我不想在面試階段把真實的自我掩藏住，以我的經(jīng)驗，這將后患無窮；其次，我也不認為一個因為2年后可以升職才應(yīng)聘的人，特別是女人，會真正打動面試者的心。我并沒有特別的原因來應(yīng)聘，如果一定要找個理由，那我覺得更容易打動對方的，是因為你喜歡他們的行業(yè)，對在應(yīng)聘的公司有真正的興趣。為了升職而應(yīng)聘的人，可能因為更高的職位而離開這家公司。但一個對行業(yè)有興趣，喜歡這個行業(yè)的人，會因為喜歡放棄很多東西。 

　　所以，我的回答就是：因為我喜歡你們公司所在的行業(yè)，雖然不太了解，可是很有興趣。如果同樣做人力資源，我更愿意在一個自己感興趣的行業(yè)中，這樣我會有更多工作以外的樂趣。老外很意外，電話那頭他大笑起來：“我以為你會說這個工作在2年后有機會做亞太區(qū)的職位……”我相信，之前所有的應(yīng)聘者都是這樣說的，所以他才那么驚訝。當時我腦中一閃而過的念頭，或許我會最終被錄用。因為，或許2年后云云只是一根為了吸引更多人應(yīng)聘的胡蘿卜。他最后的問題是，你如何形容你自己，如果讓你現(xiàn)在的老板用一個字評價你，會是什么。 

　　呵呵，這根本就是個放水的問題，沒啥新意。我隨口就說：生活中，我是個很會享受生活的人，工作中，我不是一個很強硬的人。我的老板會用“可靠”來形容我，因為只要是交給我的事情，就意味著已經(jīng)做好了。我很得意自己回答得這么溜。 

　　面試終于結(jié)束了，一共持續(xù)了一個小時。我“無試一身輕”地走出了獵頭公司，沒有想到，我最后回答的那個問題，在下面的面試中，給我?guī)砹瞬簧俾闊?nbsp; [NextPage]

　　再下輪面試，是過了一個多月后。獵頭說，因為那個英國人要親自來中國，需要安排一下。我那個時候正好出差了，所以就被安排在了最后一個。在我以后，也沒有應(yīng)聘者了。 

　　面試依然安排在獵頭公司進行，是早上9點。我以為就是前一次電話中與我聊過的那個英國人，想想那次電話面試已經(jīng)聊得夠多了，也不會有更新鮮的話題。再說，確實并非在想換工作，或是沒有工作的壓力下進行面試，我的心情，還是比較輕松和坦然的。 

　　在會議室等了沒多久，門開了，進來了三個老外，一個就是當初面試過我的老外獵頭。她向我介紹說，進來的兩個人分別是中國的副總經(jīng)理和亞太區(qū)的生產(chǎn)總監(jiān)。原來，居然是另一批人面試而不是上次那個英國人，而且是兩個。在打了招呼以后，發(fā)現(xiàn)是法國人，英文說得“法味十足”。我這個暈啊……到底要有多少人面試啊。 

　　拿到兩個人的名片后，我大致知道了他們的背景，一個是搞生產(chǎn)管理的，一個是財務(wù)。在和他們寒暄的時候，我腦中不斷反應(yīng)出種種人力資源和生產(chǎn)、財務(wù)之間發(fā)生的事例，覺得自己的腦子在那個時候是一腦幾用了。要聽他們說，又要和他們寒暄，還要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢想接下來怎么對付他們。哎，真是自作自受啊，我又后悔了。 

　　問題居然也是從我第一個專業(yè)開始的：“你為什么會放棄設(shè)計專業(yè)而做人力資源？”看來法國人對于專業(yè)的選擇很看重，讀了不做，估計會被問上一輩子，我開始理解那個法國人獵頭了。 

　　對于面試，我的原則是，不說假話，但真話要說得技巧。不加修飾地說出真實想法有時候是很愚蠢的。 

　　我回答說：“不知道你們對于十多年前的中國有多少了解，那個時候的中國和現(xiàn)在不同，時尚產(chǎn)業(yè)極其不發(fā)達。我學的設(shè)計專業(yè)是需要時尚產(chǎn)業(yè)支持的，所以在那個時候很難找到合適的工作。當時機緣巧合我進入了一家剛在中國開業(yè)的人力資源咨詢公司，在那里工作一段時間后，我發(fā)現(xiàn)了自己除設(shè)計之外的天分。我發(fā)現(xiàn)自己很擅長與人溝通，很容易贏得對方的信任。而這一點，正是做人力資源必須的。要知道，人的興趣和事業(yè)往往無法合一，在當時那種情況下，我選擇了人力資源作為自己的事業(yè)，設(shè)計成了興趣?，F(xiàn)在看來，這種選擇還沒有太大的錯誤。我確實是個不錯的人力資源經(jīng)理，否則，或許就沒有今天這次面試了……”他們聽后，都笑了起來。 

　　我盡量把一件不好的事情說得合情合理，并且以一個調(diào)侃的方式結(jié)尾。法國人還是個生活得比較輕松和浪漫的民族，對于幽默絕對不乏接受能力。我的這個回答，顯然還算可以。 

　　“設(shè)計是一個需要想象力和創(chuàng)造力的工作，人力資源相對而言比較枯燥，你是如何適應(yīng)過來的？”那個生產(chǎn)總監(jiān)饒有興趣地問。 

　　這看上去象是隨口一問，但回答不好殺傷力很強。如果我承認人力資源是個比較枯燥的行當，就很難自圓其說，自己特別適應(yīng)這個職位，因為事實上人的本性是很難改變的。所以，我一上來就很禮貌地否定了他的觀點： 

　　“我很同意您說設(shè)計師需要想象力和創(chuàng)造力，但您對于人力資源的評價，我想再加上一條。人力資源的基礎(chǔ)工作確實比較枯燥，但一個公司的人力資源總監(jiān)是根據(jù)公司的經(jīng)營狀況制定人力資源戰(zhàn)略。如果缺乏想象力和創(chuàng)造力，那么制定的戰(zhàn)略是帶有局限性的，毫無新意的，這樣的人適合一個有非常成熟管理模型的公司。但貴公司在中國的企業(yè)剛成立4年，很多東西還在建立過程中，而且中國的市場、文化、歷史是如此特殊，你們需要一個能跳出現(xiàn)有格局，獨立分析，具有豐富想象力的人來帶領(lǐng)公司的人力資源團隊。這樣的人才能適應(yīng)貴公司的文化和發(fā)展……” 

　　生產(chǎn)總監(jiān)開始有點驚訝，在很仔細地聽完我的回答后，他對我笑了笑，輕聲說了句“謝謝，很好”。 
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　　副總經(jīng)理在我回答問題的時候始終一聲不吭，冷眼旁觀，陰絲掛搭的樣子搞得我渾身不自在。在被他打量了十幾分鐘后，他終于開始發(fā)問了： 

“作為一個經(jīng)驗豐富的人力資源經(jīng)理，你覺得在工作中面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？” 其實，這個問題并不難回答，難的是可能緊跟在后面的那個問題，也就是“你是如何面對和解決這些棘手的問題的？”所以我在回答這個問題的時候，主要在考慮后面該怎樣說。只有把后面考慮清楚了，才能說前面的。 

　　“我面臨的最大挑戰(zhàn)是如何吸引和留住那些企業(yè)需要的人才?！备笨偨?jīng)理點了點頭：“我們公司也是，那你如何做呢？” 

　　“首先我想說的是，薪水很重要，但薪水絕對不是吸引和留住人才的最好方法?！眱蓚€老外都鄭重其事地點頭，看來我的方向還是對的。 

　　“一般對企業(yè)來說，數(shù)量最多、最難留住的是中層管理者和高級技術(shù)人員，這樣的人，年齡都在30-35歲。對于這樣的人來說，更加看重的是3-5年內(nèi)的個人發(fā)展。如果他能知道3年后他會怎樣，企業(yè)會因此給他怎樣的培養(yǎng)和機會，他會留下的。而一個無視職業(yè)發(fā)展，只顧及眼前利益的人，我認為并不符合一家快速發(fā)展企業(yè)的文化和理年，不留也罷?！?nbsp;

　　兩個老外又頻頻點頭。怎么搞的，不見得就這點水平吧，我還有好多沒說呢。我開始有點得意了?！翱墒?，有的時候一個對企業(yè)很有價值的人，但我們公司真的沒有上升空間給他，那怎么辦呢？怎么留他呢？”副總經(jīng)理看著我，不緊不慢地說，那副陰陽怪氣又得意的樣子，真讓我冒火。可是，他這個問題，還真難回答。我……我真想敲扁他，當然，是在面試結(jié)束后。現(xiàn)在，我得好好想想怎么先說扁了他。 

　　“我是否可以把您的問題理解成，一個具有能力，也有野心的人，對公司很有價值，但公司已經(jīng)沒有更高的職位給他，你們苦于無法留他。是這個意思嗎？”上來先把對方的退路封殺，因為他的問題顯然太寬泛。人都是不同的，有人要錢，有人要地位，有人要安逸的生活，不定義一下這個人，怎么說都不對。 

　　“是的吧……”副總同志有點猶豫不絕地說。還沒等他反應(yīng)過來，我就說了下去（怎么能等呢？先下手為強?。?。 

　　“坦率說，如果現(xiàn)在才想到如何留他，顯然太晚了。如果一定需要做一個決定，那我覺得，不如讓他走。因為他的工作成就感來自新的挑戰(zhàn)、更大的空間，而現(xiàn)在的工作顯然無法給他這些。繼續(xù)留他，只是把一個現(xiàn)在就該發(fā)生的問題拖延到以后，不僅對他個人不利，他因此產(chǎn)生的消極情緒也會影響其他同事，對公司更加不利?！?nbsp;

　　副總的臉上出現(xiàn)了個很怪異的表情，好象有點驚訝，又有點失落的樣子。生產(chǎn)總監(jiān)似乎強忍著笑，斜眼看著他，很是令我不解。 

　　“咳……”他有些不自在的樣子，說：“這樣的事情難道你遇見過嗎？” 

　　“是的?！?nbsp;

　　類似事情確實在我身邊發(fā)生過。我們公司的財務(wù)經(jīng)理因為無法升到財務(wù)總監(jiān)，整天覺得郁郁不得志。后來他經(jīng)過一家獵頭的推薦，打算去另一家歐洲小公司做財務(wù)總監(jiān)。在此之前曾經(jīng)向我咨詢，我是贊同他離開的，因為我已經(jīng)明顯感覺到他的低迷狀態(tài)影響到了他的所有屬下。后來經(jīng)過我的推薦，他去了集團中另一家公司做財務(wù)總監(jiān)，職業(yè)生涯有了連續(xù)性，他因此非常感謝我。 

　　于是我對他們說了身邊發(fā)生過的實例，副總同志聽了，顯然是若有所思，半晌沒說話。我也乘機喘口氣，捧起大水杯，咕嘟咕嘟灌了幾口，毫無風度可言。怎么這么累啊，活象以前做咨詢的時候，簡直有了舌戰(zhàn)群儒的感覺，呵呵。 

　　“那么這樣的人離開后，對公司不是很有風險嗎？”陰絲掛搭的聲音再次響起。我……我簡直想跳起來煽他兩巴掌，還有完沒完啊，就這么個破問題，搞了半天，真不虧是財務(wù)出身…… 

　　各位做財務(wù)的看官可千萬別送我炸彈、磚頭什么的。雖然本人讀MBA的時候風險投資和財務(wù)報表分析是全班最高分，可我天生討厭數(shù)字，對財務(wù)尤其感冒，基本屬于相看兩生厭的狀態(tài)。對于這個財務(wù)背景的副總，怎么看怎么不順眼。心里叨咕了N聲國罵之后，我費力擠出個笑： 

　　“您的問題很專業(yè)，這樣的人離開，公司確實存在很大風險。您已經(jīng)很自然地把話題引到了現(xiàn)代人力資源一個很熱門的話題，如果您感興趣，我們可以聊聊知識地圖和與此相關(guān)的各種培訓發(fā)展體系……” 

　　此地就省略300字吧，太專業(yè)了，想了解的朋友自己到網(wǎng)上去查，都有。 

　　反正我口若懸河地給兩個老外掃了掃盲，把人力資源培訓體系和知識管理的基本概念給他們灌輸了一把。嘿嘿，把那兩個老外聽得傻了。切，別的說不過你們，和我聊HR？搞清楚誰才是HR好吧，哼哼…… 

　　最后我提到了公司的繼任者計劃(succession plan)，就是每個經(jīng)理都必須培養(yǎng)下屬做自己的繼任者。副總同志此刻已是眼睛發(fā)直，面色凝重。我就奇怪了，難道你們之前從來就不知道人力資源是這么做的嗎？我又沒說錯。見鬼。 

　　生產(chǎn)總監(jiān)突然提問了：“如果經(jīng)理把他的下屬都培養(yǎng)得可以取代他的職位，那不是對他很有壓力嗎？作為人力資源經(jīng)理，你怎樣實現(xiàn)這樣的計劃呢？”他說完后，斜眼看看副總，那位老兄一副愁眉不展的樣子。 

　　怎么回事??？我納悶極了。算了算了，豁出去了，該說啥就說啥，大不了不上你們家干活了，還不行嗎？反正我也不愁沒飯吃。 

　　“繼任者計劃的體系是自上而下的，必須得到公司最高管理層的支持和參與，把培養(yǎng)下屬作為所有經(jīng)理年度目標的第一項，并設(shè)定相應(yīng)考核標準，直接影響年終考評、獎金、工資調(diào)整……” 

　　我說完了，副總好半天沒聲音，很郁悶地看著我。生產(chǎn)總監(jiān)看著我，沒說話，不過一直在點頭。他還是一副強忍著笑的樣子，搞得我莫名其妙。終于，估計他實在忍不下去了，扭頭對副總說了句：“看來你得開始培養(yǎng)一個繼任者，然后離開……”他哈哈大笑起來，副總一副痛心疾首的樣子，無奈地搖著頭。 
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　　敢情，搞了半天他在說自己啊！我……我……我想暈倒也不敢啊，前面說了這么多，結(jié)果炮彈都打在他身上了。耶穌、佛祖、真主，隨便哪個來，快救救我吧。我真的不想玩了呀，快帶我逃走吧?。?！ 

　　我泄氣地坐著，腦子里有十秒鐘的空白。估計是沒戲啦，很郁悶。想想也算是過五關(guān)斬六將，沒想到在這個小陰溝里翻船，哎。 

　　不過，我之前說的關(guān)于培訓體系的話題倒是讓那個生產(chǎn)總監(jiān)來了興趣，他問我：“我們公司在中國已經(jīng)成立四年了，在最初的階段過去后，現(xiàn)在工廠的整體表現(xiàn)已經(jīng)很穩(wěn)定。這使得很多人都覺得沒什么可做了，工作因此缺乏動力。作為人力資源專家，你能給我什么建議?！?nbsp;

　　嘿嘿，他的問題讓我從一只泄氣的皮球快速充氣成了一只彈性十足的皮球。恩，一定是老天爺路過的時候順便敲了一下他的光頭，讓他提了個我最擅長的問題。在人力資源領(lǐng)域，我最擅長的，莫過于公司文化的建立和推動。況且，我現(xiàn)在所在公司，曾經(jīng)經(jīng)歷同樣的困惑。 

　　“當工廠的合格率上升到穩(wěn)定階段的時候，最大的挑戰(zhàn)是如何持續(xù)進步(continuous improvement)。作為人力資源總監(jiān)，應(yīng)該同生產(chǎn)總監(jiān)一起，在工廠內(nèi)部大力推行持續(xù)進步的理念，制定每一年提高的目標。生產(chǎn)總監(jiān)與工廠內(nèi)每個部門經(jīng)理一同制定達成這一共同目標的行動計劃，并層層推進到一線工人，讓所有的人都參與其中。而人力資源部應(yīng)適時調(diào)整薪資、獎金、業(yè)績考評的政策，支持這些行動計劃的實現(xiàn)。當然，還有一些軟性的東西，比如Recognition System （抱歉，試了N次，都覺得中文翻譯有些牽強，還是放英語了）的建立，雖然花錢不多，但能很大鼓舞士氣，提高員工的歸屬感……我覺得公司現(xiàn)在最需要的是管理層的全情投入和員工的激情參與，在這一點上，生產(chǎn)總監(jiān)您是主導者，人力資源總監(jiān)替您推波助瀾。讓大家都知道，一切才剛開始，他們的未來和公司的未來是緊密聯(lián)系的，公司的每一點進步都少不了他們…… 

　　他的問題很寬泛，但我盡量說得言簡意賅，針對他的提問，把思路說清楚。其余的內(nèi)容，他問我才說，不問就此打住。這也是我多年自己面試他人的經(jīng)驗，應(yīng)聘者不要在一個問題上糾纏不清，除非是面試你的人繼續(xù)問下去。因為面試時間有限，你要把時間留給那些面試者感興趣的話題，對方不問，證明他不感興趣，或者這個問題對是否錄用你沒什么影響。 

　　副總同志在我回答上面這個問題的時候，終于慢慢“醒”了過來。他很仔細地聽完后，問我：“你是更愿意在一個什么都沒有，需要你去建立一切的地方工作，還是一個系統(tǒng)完善，需要你去不折不扣完成的地方工作？” 

　　“呵呵，我曾經(jīng)是一個設(shè)計師。作為一個設(shè)計師，模仿和重復已經(jīng)存在的東西對我來說是一種恥辱?？墒?，現(xiàn)在我已經(jīng)是一個人力資源經(jīng)理，我只能說，我更愿意在一張白紙上按照自己的思路去設(shè)計，然后，不折不扣地去完成。兩者并不矛盾，缺一不可。 

　　我記得當時他們互看了一眼，對我的回答，應(yīng)該是相當滿意。 

　　其實當時并沒有感覺到他的問題有什么難回答的，但面試結(jié)束后，我曾經(jīng)認真回憶了一下其中的每個問題，這不得不說是非常高段的一個提問，也不得不說，我的回答能令他們滿意，純粹是個意外事件 

　　事實上，我自己在面試別人的時候，也會故意提一些類似“是非題”的問題，而我期待聽到的，可能不一定是“是”或“非”。因為世界上很多事情，都無法用絕對的“是”或“非”來定義。我們只能說，在某種情況下，是這樣的，在另一種情況下，是那樣的，在第三種情況下，或許“是”和“非”的位置要換過來說了，工作和生活上都是如此。提這樣的問題，很大程度上是在測試應(yīng)聘者個性是否成熟，思維是否嚴密，至于回答了什么，有時候并不重要。 

　　就象上面這個問題，無論我回答喜歡從無到有去建立一些東西，還是不折不扣地去完成，都會被對方反駁。因為事實上，這兩者是缺一不可的?？赡茉谄綍r，你能很快想到這點，但在面試中，應(yīng)聘者往往揣摩面試者想聽什么，結(jié)果反而忽略了最基本的一些東西，那就是自己的真實想法。如果那個時候我揣摩一下對方的心理，可能就不會那樣回答了?？晌夷莻€時候以一種相對放松的心理狀態(tài)在面試，不想掩飾任何東西，反倒能令對方滿意。生產(chǎn)總監(jiān)在我回答好這個問題的時候，和我開了句玩笑：“你到我們公司后，還可以把設(shè)計作為你的第二個工作，發(fā)揮你的創(chuàng)造和想象力，我很榮幸有你這樣的設(shè)計師?！?nbsp;

　　忘記說了，這家公司的產(chǎn)品是介于日用品和藝術(shù)品之間的，公司里有很多的專職設(shè)計師，都是向這個生產(chǎn)總監(jiān)匯報的。我當時還真是熱血沸騰了一把，想想說不定英雄就此有用武之地，名家就此誕生啦，哈哈。 

　　面試終于結(jié)束了，看看時間，足足兩個小時。我只覺得頭昏鬧脹，口干舌燥，狠不能立刻沖到大街上呼吸幾口新鮮空氣。  [NextPage]

　　剛想離開，那個法國人獵頭走過來說：“你這邊請?！彼钢缸呃缺M頭的一個會議室，看我有點不明白，她又把我?guī)У侥莻€會議室，里面坐著另外兩個老外。各位看官，想象一下我當時的狀態(tài)。之前兩個小時絞盡腦汁，唇槍舌劍，簡直是大傷元氣，還沒吸上幾口氧，居然又開戰(zhàn)了，簡直是沒人性啊。我……我真想哭啊…… 

　　進了會議室，坐下，估計那個時候我一定兩眼無光，臉色慘淡。其中一個老外很紳士地遞給我一杯水，我一下子認出了他的英國口音。搞了半天，他就是

　　電話面試我的那個英國人，那么另一個呢？生產(chǎn)總監(jiān)、副總、人力資源總監(jiān)都面試過了，還有誰啊。 

　　他給我介紹了：“這是我們亞太區(qū)的總裁，一個星期前剛到任……” 

　　啊……我的頭簡直有兩個那么大。職位那么高的人面試，那是需要真功夫了，不知道又要死掉多少個腦細胞，可我累得腦子都不清楚了，還怎么玩兒啊。怎么還車輪戰(zhàn)啊，你們又不招長跑運動員。 

　　英國人倒是很和藹可親的樣子，興高采烈地說了一堆廢話，說終于見面了，很高興啊云云，除了沒聊天氣，就是很典型的英式聊天了。最后到了正題，立刻顯露本色，那些個問題真是刁鉆啊。我的頭又疼了。 

　　“你在進入現(xiàn)在這家公司前是在一家咨詢公司工作，能否告訴我你在做咨詢的時候，面臨的最大困難是什么？” 同樣類型的問題，副總也問過。先得想想后面的問題怎么回答，再說前面的答案。 

　　“我面臨的最大困難，是如何影響我的客戶，去真正執(zhí)行那些我給出的建議和計劃。” 

　　“恩……”英國人點了點頭，他是做咨詢出身的，對于這一點肯定是認同的。 

　　“和咨詢公司接觸的基本上是總經(jīng)理或人力資源總監(jiān)，但真正執(zhí)行那些建議和計劃的，還是各個部門的經(jīng)理。因為執(zhí)行的人并不真正理解，而且人總是很自然地抵觸各種改變，所以推進那些計劃，經(jīng)常是很困難的。我通常把這些計劃能如何提高部門業(yè)績先告訴他們，相當于在做廣告，讓部門經(jīng)理覺得有利益于部門，才有推行的可能。然后再把一個大的目標分解成很多小的目標，這樣讓人覺得切實可行。再往后，就是如何分階段實現(xiàn)目標了……” 

　　這樣的問題，有點專業(yè)了，但并不難。因為回答問題就是描述事實，只要曾經(jīng)經(jīng)歷過，就不會有大問題。 

　　“你覺得在工作中你最擅長的是什么？” 

　　“我覺得自己能夠影響別人，說服別人改變自己的想法?！?nbsp;

　　英國人看看我，綠色的眼睛眨了眨：“我注意到你兩次使用了影響這個字，我還記得上次電話里聊的時候，你說自己在工作中不是個很強硬的人。那么你是如何在不強硬的情況下，去影響或說服別人呢？有時候這是很難做到的?！?nbsp;

　　我，開始出汗了。在聽完他問題的時候，我的第一反應(yīng)是“啞口無言”。隔了差不多一個月，他居然還那么清楚地記得我上次在電話中的回答，并且結(jié)合今天我的回答，拿出來反問我。我那個汗哦，現(xiàn)在想起來還往外冒。 

　　捧起水杯又咕嘟咕嘟喝了幾大口，拖延一下時間。這個要命的英國老頭，還真難對付。怎么辦呢？哎，邊說邊想吧 

　　“這個，呵呵，這是個很好的問題。首先，我認為個性的強硬和影響力沒有直接的關(guān)系，尤其對于一個女人。”老頭開始微笑了。 

　　這里，不得不說的是我耍了個小聰明。在歐洲公司混了那么多年，很了解他們對于女人的態(tài)度。歐洲人從本性來說并不欣賞那些作風強硬潑辣的女人，所以很多在美國公司工作多年的女性經(jīng)理人到了歐洲公司會“水土不服”。歐洲公司更加欣賞和接納那些謙和、沉靜、優(yōu)雅、從容不迫的女人，尤其是英國和法國公司。我這么說，從文化背景上得到了他們的認可。 

　　“我不強硬，因為自認不擅長于吵架。在沒有足夠的事實可以證明自己的觀點之前，我寧愿什么都不說。說服別人，我更愿意用證據(jù)，哪怕有了強有力的證據(jù)，我也更愿意提醒別人，讓他們自己發(fā)現(xiàn)和感受。影響別人，我更愿意用行動和結(jié)果。有時候，什么都不說，并不代表我不知道，沉默，并不代表我沒有力量。我希望自己的證據(jù)、行為和結(jié)果是強硬的，而非我自己。”說完后，我舉了幾個在工作中發(fā)生過的例子。 

　　這是我回答得有點艱難的問題，邊說邊想，就怕自己有邏輯問題。但答完后，有點暗自得意。嘿嘿，真沒瞧出來，原來我的口才偶爾也會這么好。這個問題回答得不好就會自相矛盾，越涂越黑，結(jié)果變成在面試過程中編造事實，弄得很難堪?，F(xiàn)在想想，還真是捏了把汗。  [NextPage]

　　亞太區(qū)總裁是個四十五歲上下的法國人，一直很有興趣地打量著我沒發(fā)聲音。如果我被錄用，今后就是向他直接匯報。接下去的時間，他問了我兩個問題，人力資源總監(jiān)問了一個。雖然只有三個問題，卻是整場面試的精華所在。我之所以最后真的對這家公司開始感興趣，也是因為這最后的三個問題。因為，那些問題代表了面試者的高超技巧，而我的回答，后來想想，也真是出色（哈哈，看官們別笑，偶爾自戀一把也是需要的嘛）。那是真正的高手過招了。 

　　總裁先生是個法國人，很優(yōu)雅地帶著阿瑪尼袖扣，藍色的眼睛，微笑的時候很迷人的樣子。不過，他微笑著提出的問題，卻是笑里藏刀。 

　　“如果你可以擁有自己的公司，你希望自己的公司是什么行業(yè)，你在公司中擔任什么？你希望公司的管理層擁有什么樣的能力？(If you can run your own business, what kind of industry you wish it could be, which role you want to take in your business. Accordingly, what competency you think the management team should have?)” 

　　不知道是否有看官在哪本面試技巧書上看到過這個問題，反正我孤陋寡聞，對這個問題是聞所未聞。當時，還真是暈了一 下。這個問題，實在太高段了?；ㄩ_兩朵，各表一枝。先說我怎么回答吧。 

　　要說當時腦子里有很清晰的思路說怎么回答，那是假的。根本就暈了，哪里還有思路。但是有一點還是很清楚的，我告訴自己，不能回答那些他們很熟悉的行業(yè)。也就是說，如果我要為自己的公司選擇一個行業(yè)，肯定是他們不熟悉的，因為只有這樣，他們才不能問更多的問題，即便問了，也是我比他們熟悉，那樣我才能掌握主動。 

　　“如果我可以擁有自己的公司，我希望那是一家從心理學角度幫助人們變得更加快樂的公司。我希望自己是公司里的一位專家，專業(yè)從事如何運用色彩幫助別人獲得快樂(an expert specialized in helping people more happy by color)。因為這是一家提供服務(wù)的公司，我們的服務(wù)是幫助客戶獲得快樂，所以我希望公司管理層具備以下核心能力：關(guān)注結(jié)果(result-oriented)，我需要的結(jié)果是讓客戶真正快樂起來，不要將服務(wù)留于形式；客戶為重(customer focus)，為客戶提供有價值的服務(wù)，并為此不斷鉆研創(chuàng)新，以終為始；團隊合作(team-work)，這是讓所有人知道，我們是為同一個目標而努力，這是所有公司都必須具備的……” 

　　總裁先生非常驚訝地看著我，顯然沒有想到我給他的是這樣一個回答。 

    很少會碰到相關(guān)各方都覺得一切盡在掌握的項目。時間似乎總是不夠，資金和人手似乎總是太少，通常還總是有一些不太明了的技術(shù)挑戰(zhàn)。
    項目風險有許多來源，你和團隊需要警惕的常見風險包括下面幾種：

    措施不足 不準確或不到位的成本和行動導致項目規(guī)劃不準確，并造成難以控制的高成本。

    日程壓力過緊 期限過緊會導致質(zhì)量下降、士氣低落、摩擦增加，甚至造成項目流產(chǎn)。

    管理不當項目領(lǐng)導人擅長技術(shù)工作，但拙于界定、規(guī)劃、評估、跟蹤、傳達以及控制項目，這會產(chǎn)生糟糕的結(jié)果和嚴重的低效率。

用戶要求多變 對變動控制不足，浪費資金和人力并導致返工。

    項目太大項目規(guī)模本身就是風險。項目越大，就越可能以流產(chǎn)告終。最大型的項目往往是在原定期限過了1年或更長時間后被取消的。此時，花費的資金至少已經(jīng)超過預(yù)算一倍，而且大多數(shù)情況下沒有任何可挽回的產(chǎn)出。

    管理項目風險，就必須在前期工作中充分了解上述各點，以便設(shè)定切合實際的項目目標以及承諾和期望。評估項目風險提高了人們對總體風險的覺察度，它還揭示了許多小問題，那些問題可以被輕易地消除，從而節(jié)約時間，使以時間為關(guān)鍵的工作變得容易許多。

     雖然從來不可能完全消除項目風險，盡量減少最嚴重的問題也已足夠。項目一旦被認為可行之后，踏實工作，外加一點靈感和聰明，往往就足以讓你彌補差距。

    項目風險管理由7個步驟組成。這些步驟構(gòu)成的框架能有效利用風險和項目數(shù)據(jù)來影響必要的變動，清楚地傳達項目風險，并采取持續(xù)的風險管理實踐，在整個項目過程中及時檢測新風險并盡量減少問題。這些步驟如下：

完成文件編制

    不能充分編制文件的項目團隊對自己的項目所知甚少，就會承受更大的風險。此外，如果你缺乏數(shù)據(jù)，就很少有機會影響項目進行必要的變動，因為你的提議和協(xié)商沒有賴以支撐的足夠事實。

    細致的項目文件讓你具備確認項目計劃的基礎(chǔ)。本步驟的最終目的是設(shè)立并記錄項目計劃，使之符合項目目標并切實可行。

    項目文件分為三類：定義文件、規(guī)劃文件和階段性項目溝通文件。定義文件通常是最早編制的，它們包括高層項目評審、范圍陳述、項目建議書、項目資助、人員配備和組織信息以及項目方法。規(guī)劃文件，比如項目工作細分結(jié)構(gòu)和項目資源計劃，也在項目的最早階段編制，并在整個項目過程中，隨著變動的批準和新信息的出現(xiàn)而不斷得到補充。階段性項目溝通文件是在整個項目過程中積累起來的，它們包括狀態(tài)報告、會議記錄以及項目回顧。

    項目文件具備統(tǒng)一、易讀的格式才最有用，因此，你應(yīng)該采取適當?shù)母袷讲⒊种院?。要找到專人負責文件的?chuàng)建、保存和分發(fā)，確定如何及何時可以并應(yīng)該改動文件。

    只有當需要文件的人員隨時可接觸到文件，文件才有價值。在網(wǎng)上存儲文件（附加適當?shù)脑L問安全控制）是確保所有團隊成員能接觸并依靠相同信息開展工作的有效途徑。

增進團隊協(xié)作

    完成高難度項目需要團隊協(xié)作、信任以及成員之間互助的意愿。在緊張情況下，鏈條總是在最薄弱環(huán)節(jié)斷裂。 

    要應(yīng)對這個問題，在項目人員彼此陌生的情況下盡量減少風險，辦法之一是舉行項目啟動研討會。啟動研討會是旨在增進團隊協(xié)作，并啟動項目進程的活動。良好的啟動活動能達成對項目目標和重點的共同理解，避免浪費時間和重復努力。它還能建設(shè)更有凝聚力的團隊，使得項目迅速、高效地開始。

    對小項目來說，啟動會議可能只需要半天。而在大項目中，一系列的研討會可能要延續(xù)一周或更長時間。跟全球性團隊合作時，還要安排額外時間來適應(yīng)語言和文化等因素。

    項目啟動研討會要及早組織。要在日程、促進者、所需信息、地點、時間以及參會人員等細節(jié)方面做足功夫。在討論和演示文稿中，要盡力讓人們對項目目標、重點、主要交付成果以及團隊成員的角色與責任形成共識。 [NextPage]

    研討會之后，要向所有參會人員提供會議成果和決定的書面總結(jié)。把研討會中完成的工作以適當方式結(jié)合到項目文件中。對研討會中制定的所有行動事項和其他工作任務(wù)，要通過將其完成或添加到項目計劃中的方式加以跟進。
選擇度量指標

    項目是個復雜的系統(tǒng)，因此一項度量指標通常不足以監(jiān)控全程。使用的度量指標過少可能導致決策或行為不當，而度量指標過多同樣會引發(fā)問題。首先是收集數(shù)據(jù)的成本和人力花費過高。要努力確定一套符合企業(yè)目標與價值的項目度量指標，數(shù)量不多卻又能適應(yīng)全局。

    有用的度量指標就是目標。好的度量指標還應(yīng)容易理解和收集。要明確需要衡量的是什么，如何衡量，并通過討論確定相關(guān)各方對過程有統(tǒng)一的理解。要確定衡量單位和精度，并在所有收集、評估和報告中使用相同的單位。例如，你可以決定將歷時估算的單位四舍五入至工作日。還有，要確定衡量的頻率。既要保證及時收集，以支持所需要的結(jié)果，又要防止收集數(shù)據(jù)過頻帶來不必要的管理費用。

    使用度量指標之前，要跟該指標影響到的各方進行討論，努力讓項目團隊所有成員就定義、數(shù)據(jù)的收集和使用計劃以及結(jié)果的意義達成共識。要事先獲取所有收集和提供數(shù)據(jù)人員的承諾。

    在整個過程中，要讓衡量清晰可見。要迅速評估并報告數(shù)據(jù)，以確保及時反饋并及早發(fā)現(xiàn)重大偏差。

建立管理儲備

    管理儲備是項目風險管理的常用術(shù)語，其目的是減少不確定性?；谄谕L險建立的時間與預(yù)算儲備，可以使日程更為可靠。建立儲備不是放寬估算，也不是制定多個可選日程，以便迎合團隊的拖沓，而是運用風險測評信息設(shè)置適當?shù)木彌_，使得項目能按承諾交付成果。

    建立管理儲備依據(jù)兩個要素：已知風險和未知風險。第一個要素來自于計劃數(shù)據(jù)。未知風險則是無法預(yù)料與描述的風險。對未知風險做明確規(guī)劃是不可能的，但來自以前項目的度量指標可以就風險大小提供指導。

    運用項目資源分析和風險數(shù)據(jù)來確定需要多少儲備。預(yù)算儲備可用來加快工作，提供額外資源，或采取其他必要行動以確保日程。

    既關(guān)注預(yù)算儲備，又不能將其用于跟風險無關(guān)的項目變動，這可能是個挑戰(zhàn)。在技術(shù)項目中，管理預(yù)算儲備通常比管理日程儲備容易，因為有關(guān)資金和資源的決策一般由項目領(lǐng)導人甚至由企業(yè)更高層人員做出。

爭取明確支持

    高風險項目需要得到能夠調(diào)動的一切幫助，因此，要努力為自己的項目爭取并保持高優(yōu)先度和看得見的支持。尤其在高風險項目中，你需要得到以下承諾：迅速解決升級的問題，保護項目團隊免受沖突和非項目承諾的影響，批準所要求的任何管理儲備。

    爭取支持的最初討論專注于概要，因此編寫清楚、信息豐富的概要至關(guān)重要。在準備用于討論的項目信息時，要包含高層目標、里程碑項目日程表、項目評估，以及主要任務(wù)與風險概要。如果你的計劃顯示當前項目規(guī)劃跟所要求的項目目標不匹配,你還應(yīng)該有若干高層建議，描述可行替代方案。

    擁有數(shù)據(jù)是成功的關(guān)鍵，因為在此類談判中，力量對比不利于你。雖然資助者和經(jīng)理們?nèi)菀讓鷳n和意見置之不理，要他們忽視硬性事實就難多了。有證明文件的歷史數(shù)據(jù)支持的任何項目信息都可以成為以事實為基礎(chǔ)的目標談判的起點。

確認項目計劃

    討論和協(xié)商后，要確認你們就項目達成共識。要證實你有被資助者、其他相關(guān)各方以及你自身和項目團隊所接受的、支持項目目標的計劃。

    要使用來自于規(guī)劃過程的，并經(jīng)商議變動過的項目文件，以建立項目基線規(guī)劃記錄。在終定計劃之前，要對其加以評審，以確保其在整個過程中包含階段性風險重估活動。在這些評審中，要辨識額外的風險，并更新應(yīng)變計劃。

公布最終項目文件，并將其分發(fā)，讓項目團隊能在項目整個過程中接觸并使用它們，以管理進度。如有可能，將項目文件放到網(wǎng)上，讓每個人都隨時訪問最新版本。

    在設(shè)定項目基線時，要固定所有具體要求。要同時設(shè)定項目范圍和基線計劃，必須運用既定的變動流程，才能對兩者進行改變。

    為了讓風險清晰可見，要為當前項目階段創(chuàng)建"十大"已知的重要風險清單，將其張貼在團隊可以看到的地方。在整個項目過程中，堅持定期評審并且更新。


闡明變動控制程序

    項目計劃被接受，具體要求固定下來后，要仔細考慮所有變動再加以最后確定。決策者簽署項目文件后，讓項目再出現(xiàn)未經(jīng)審核的變動是非常冒險的。雖然新信息始終圍繞技術(shù)項目流動，保持要求的穩(wěn)定性對項目成功至關(guān)重要。

    未經(jīng)管理的變動會導致日程偏離和預(yù)算問題。每個變動都要遵循提交、分析和處理流程，才能降低風險。有效的變動管理流程中，所有變動都被認為是不必要的，除非能證明必須變動。

    有效控制變動的另一項要求是確保負責變動流程的人員有權(quán)推行自己的決定。變動評審者必須在項目中有足夠的參與度，以有效了解變動可能產(chǎn)生的積極和消極影響。

    信息是成功管理項目的核心。有關(guān)工作和潛在風險的知識是防范問題和項目延遲的首要和最佳手段。對項目風險的總體測評提供了項目目標必要變動的充足理由，因此，它是保護困難項目免遭失敗的最有力的工具之一。

    當資源不足或日程過緊時，項目風險會增大，知曉項目風險才能為項目成果和所需的工作正確地設(shè)定期望。