組織中任何團隊的生命周期都不如銷售團隊的生命周期看得清晰了然，企業(yè)無論是處于初創(chuàng)期、成長期還是成熟期，位于企業(yè)第一線的銷售團隊始終在馬不停蹄地完成以業(yè)績或者項目為單元的一個又一個業(yè)務周期。在每個業(yè)務周期尾聲之時，只顧埋頭走路的團隊成員就要開始抬頭看路了，只顧帶頭向前沖的銷售經(jīng)理此刻也要回過頭看看自己的兵。對于不管是老練的銷售經(jīng)理還是新手銷售經(jīng)理，如何帶領團隊來個漂亮的軟著陸，做好承上啟下是此刻最重要的課題。 

　　扶上一程：幫著骨干成員找“下家” 

　　不管你怎樣想，銷售經(jīng)理除了完成業(yè)績目標外，最重要的任務莫過于帶領出一個隊伍，甚至是復制出一個隊伍。雖然銷售經(jīng)理每個業(yè)務周期中最直接的目標是銷售業(yè)績，但是從企業(yè)層面來講，銷售經(jīng)理培養(yǎng)出一只只銷售團隊是最重要的任務，因為只有眾多出色的銷售團隊才能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變?yōu)樽詈罂梢姷默F(xiàn)實。 

　　其實，很多銷售經(jīng)理對歷練出的骨干成員倍加珍惜，骨干成員的獲得是一種運氣，也是銷售經(jīng)理輔導培養(yǎng)的付出。而這些骨干成員基于自我價值的導向，個人能力的匹配與提升，往往有很強的成就導向，這種導向在現(xiàn)有的團隊邊界上已經(jīng)不容易得到滿足。因此，銷售經(jīng)理這個時候就要幫著他們找“下家”。 

　　最為直接入選的“下家”就是新設銷售及相關組織部門，這些部門可以是橫向的也可以是縱向的。橫向是指根據(jù)公司發(fā)展情況，需要增設并行的銷售業(yè)務組織機構，由此原有銷售團隊中輸出的團隊骨干就成了新設并行機構最佳人選?？v向同樣是依據(jù)公司的發(fā)展策略，在原有的銷售業(yè)務組織機構基礎上進行深度布局，如建立多層次的銷售體系，銷售體系各層次需要有相應的組織構成，而這些銷售團隊中輸出的團隊骨干也成了這些機構的不二人選。 

　　這種以增設組織部門的方式用來吸納并培養(yǎng)骨干人員是相對最快捷的方式，但是當企業(yè)發(fā)展到一定的階段，不需要以增設更多的銷售或相關業(yè)務部門作為企業(yè)的發(fā)展策略，這個時候的對這些骨干成員可以采用輪崗和掛職。 

　　輪崗本質上是為骨干成員提供更多的學習與成長機會，雖然不如到新增設部門任職跟能帶來更為直接的職位提升，但在責任履行方面同樣會帶給參與人員鍛煉與成就感。當然，是否采取輪崗的方式也要根據(jù)輪崗職位的相關性以及輪崗結果的預期評估來采用。 

　　掛職應該說是為骨干成員提供的一個備選方案，掛職在責任上的承擔效果較輪崗低很多，因此其可掛職的可選崗位空間就比較大，對業(yè)務的相關性要求沒有那么嚴格。掛職是個臨時性的考慮，是作為后續(xù)組織調整的人才緩沖。在銷售團隊這些骨干成員的輸出時綜合企業(yè)整體情況來考慮。 

　　幫著骨干成員找下家，是組織在運作過程中對源源不斷人才的需求以及組織中員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系的落地。雖然一些銷售經(jīng)理會對骨干進行“惜售”，但企業(yè)終究是組織要求與個人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，說明其個體價值與組織價值處于匹配平衡之中。因此，在銷售經(jīng)理進行骨干人員的組織輸出時不可一概而論，所有的根本與原則都有服從企業(yè)的戰(zhàn)略，符合個人的自我價值。 

　　組織中任何團隊的生命周期都不如銷售團隊的生命周期看得清晰了然，企業(yè)無論是處于初創(chuàng)期、成長期還是成熟期，位于企業(yè)第一線的銷售團隊始終在馬不停蹄地完成以業(yè)績或者項目為單元的一個又一個業(yè)務周期。在每個業(yè)務周期尾聲之時，只顧埋頭走路的團隊成員就要開始抬頭看路了，只顧帶頭向前沖的銷售經(jīng)理此刻也要回過頭看看自己的兵。對于不管是老練的銷售經(jīng)理還是新手銷售經(jīng)理，如何帶領團隊來個漂亮的軟著陸，做好承上啟下是此刻最重要的課題。 

　　扶上一程：幫著骨干成員找“下家” 

　　不管你怎樣想，銷售經(jīng)理除了完成業(yè)績目標外，最重要的任務莫過于帶領出一個隊伍，甚至是復制出一個隊伍。雖然銷售經(jīng)理每個業(yè)務周期中最直接的目標是銷售業(yè)績，但是從企業(yè)層面來講，銷售經(jīng)理培養(yǎng)出一只只銷售團隊是最重要的任務，因為只有眾多出色的銷售團隊才能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變?yōu)樽詈罂梢姷默F(xiàn)實。 

　　其實，很多銷售經(jīng)理對歷練出的骨干成員倍加珍惜，骨干成員的獲得是一種運氣，也是銷售經(jīng)理輔導培養(yǎng)的付出。而這些骨干成員基于自我價值的導向，個人能力的匹配與提升，往往有很強的成就導向，這種導向在現(xiàn)有的團隊邊界上已經(jīng)不容易得到滿足。因此，銷售經(jīng)理這個時候就要幫著他們找“下家”。 

　　最為直接入選的“下家”就是新設銷售及相關組織部門，這些部門可以是橫向的也可以是縱向的。橫向是指根據(jù)公司發(fā)展情況，需要增設并行的銷售業(yè)務組織機構，由此原有銷售團隊中輸出的團隊骨干就成了新設并行機構最佳人選?？v向同樣是依據(jù)公司的發(fā)展策略，在原有的銷售業(yè)務組織機構基礎上進行深度布局，如建立多層次的銷售體系，銷售體系各層次需要有相應的組織構成，而這些銷售團隊中輸出的團隊骨干也成了這些機構的不二人選。 

　　這種以增設組織部門的方式用來吸納并培養(yǎng)骨干人員是相對最快捷的方式，但是當企業(yè)發(fā)展到一定的階段，不需要以增設更多的銷售或相關業(yè)務部門作為企業(yè)的發(fā)展策略，這個時候的對這些骨干成員可以采用輪崗和掛職。 

　　輪崗本質上是為骨干成員提供更多的學習與成長機會，雖然不如到新增設部門任職跟能帶來更為直接的職位提升，但在責任履行方面同樣會帶給參與人員鍛煉與成就感。當然，是否采取輪崗的方式也要根據(jù)輪崗職位的相關性以及輪崗結果的預期評估來采用。 

　　掛職應該說是為骨干成員提供的一個備選方案，掛職在責任上的承擔效果較輪崗低很多，因此其可掛職的可選崗位空間就比較大，對業(yè)務的相關性要求沒有那么嚴格。掛職是個臨時性的考慮，是作為后續(xù)組織調整的人才緩沖。在銷售團隊這些骨干成員的輸出時綜合企業(yè)整體情況來考慮。 

　　幫著骨干成員找下家，是組織在運作過程中對源源不斷人才的需求以及組織中員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系的落地。雖然一些銷售經(jīng)理會對骨干進行“惜售”，但企業(yè)終究是組織要求與個人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，說明其個體價值與組織價值處于匹配平衡之中。因此，在銷售經(jīng)理進行骨干人員的組織輸出時不可一概而論，所有的根本與原則都有服從企業(yè)的戰(zhàn)略，符合個人的自我價值。