消滅破壞銷售隊伍穩(wěn)定的“四大殺手”
銷售會議：其中只有兩種有價值
作為銷售經理，你有權在任何你想開會的時候召開會議。會議到底有無意義，有用還是無用，取決于你開會的頻率、開會的內容、結構和會議上能達成的目的。如果會議無用又無聊，必定會把那些出色的銷售人員趕得遠遠的。
有兩種會議，能最好地利用人們的時間和資源：一種是每月一次的重要會議，另外一種是每周的角色扮演和頭腦風暴。
每月一次的重要會議：你有沒有設想過，取消每周一次的會議改成每月一次？如果真的是很重要呢？好好想想，如果你和你的團隊成員每月才見一次面，你們這場會議的第一感覺就是——新鮮感。于是每個月的會議不再難以忍受，而變得讓人期待，不僅是對你來說，對你的員工亦是如此。考慮以下這些可行的方案：
一、執(zhí)行總裁抽五分鐘時間來參加會議，說些鼓舞人心的話，也給會議設定了基調。這些話一定要事先仔細地準備，并和你討論，應該是一些能引起話題的，或是振奮人心的話。
二、個人或小組就某個話題做一個展示，這個話題要能引起大家的共鳴。你的計劃表上應該有團隊建設這一塊，而這正是建設團隊的一個絕佳方法。每次由一個小組選擇一個話題，這個話題要能幫在場的每一個人都賺到更多的錢，這種話題是惟一值得討論的話題。組員可以充分發(fā)揮其創(chuàng)意，不過要符合你的安排。時間應控制在15到20分鐘之間。
三、不要老是在辦公室開會，如果不能每個月都到外面開，那就隔幾個月到外面開一次會。不要只知道去飯店一起吃飯，開動腦筋想想別的地方吧。
每周的角色扮演和頭腦風暴：還是想每周開個小會？也可以。下面有一種方法，對處理反對意見非常有效，且這對銷售循環(huán)里的每一環(huán)節(jié)都有意義。
TheUltimateSalesMachine一書作者、銷售專家霍姆斯（Chet Holmes）會告訴你在他的公司里，銷售代表對他們可能碰到的每一個情景都反復演練，直到他們自信決不會失誤。你也可以試試這么做。
你花在周會上的時間有多少？花上半個小時，針對你們所遇到的銷售困難，做一次準備充分的彩排。每個人都要參加，無論其資輩高低、經驗多少，讓他們一起投入進來，一起準備，一起感受熱情。這給了他們一個期待這次會議的理由，因為他們知道他們會學到東西，并以此來賺更多的錢。在會議前他們就知道，三十分鐘過后，他們離開會場，就能到現(xiàn)實世界里，用剛才學到的東西來大展拳腳了。
在每周的小會上，還有一件非常有意義的事就是頭腦風暴，角色扮演、分享想法和解決問題都是其中的組成部分。要鼓勵大家分享想法和建議。
忽視銷售精英：不要再失去他們了！
你的骨干銷售精英已經到達了或即將到達事業(yè)的巔峰。他們做出了很多貢獻，現(xiàn)在正在享受勞動的豐盛果實。但是，如果你意識不到這是為什么，那么這些寶貴的財富很有可能隨時離你而去。這本不該發(fā)生，但卻時常發(fā)生。
難道你注定要失去你企業(yè)里的這些主心骨嗎？當然不是。想要留住他們也不是那么難。就像你所有的銷售員工一樣，他們需要關注，不同的是，他們需要更為特別的關注。
想象一下，三個月后你的銷售團隊沒有人員變動，會怎么樣？四個月后？或者一年以后呢？
然而，對于大多數的銷售經理來說，長時間地保有一個高效的銷售團隊簡直是幻想。穩(wěn)定不變的銷售團隊？幾乎不招募新人？不是在做白日夢吧？！
不！有些企業(yè)已經做到了，他們規(guī)模不一，但卻擁有一個共同點，就是都創(chuàng)造出了一個零人員變動的銷售環(huán)境。這些企業(yè)之所以能做到這一點，是因為他們的銷售主管和企業(yè)管理層早有遠見。他們創(chuàng)造出了這么一個氛圍，讓銷售人員“想”要身處其中，也“能”身處其中。關鍵是他們消除了那些導致銷售人才無奈離開的不穩(wěn)定因素。
想要打造一個在行業(yè)里頂尖的、穩(wěn)定的銷售團隊，并且和整個團隊一起摘得勝利的果實？那就小心避開以下提到的四個陷阱。
純傭金制：對多數人來說，這就是零傭金
采用純傭金制，會使銷售團隊人員變動明顯，很長時間都難以穩(wěn)定下來。只有寥寥幾個優(yōu)秀銷售員工，他們也許是較早就開始發(fā)展業(yè)務了，也許是工作態(tài)度非常地積極，他們的收入處于金字塔的塔尖。但是，其他人都為在這個體制內勉強生存下去而辛苦地掙扎著。
當一個企業(yè)采用了純傭金制，也就是在向大家表明：
第一，我們很小氣。/我們要破產了。
第二，我們這的高管根本不懂銷售。
第三，商業(yè)就是一場數字游戲—你有業(yè)績，我們就認可你；否則就請卷鋪蓋走人，我們非常樂意另請高明。
第四，你對我們的忠誠根本不值錢，我們也不信任你。當然了，如果你是一個超級銷售機器，每個月都能給我們賺很多錢，我們也可以給你頒發(fā)證書或者立碑造匾。
第五，我們根本不把你當人看，或者更確切地說，是不把你當同事看。
有些企業(yè)聲稱自己只有等到客戶把錢匯到賬上了，才會給銷售員工發(fā)工資，這實質上就是純傭金制。任何一家這樣的企業(yè)，倒不妨承認自己雖混跡于商業(yè)場上，卻根本沒有任何商業(yè)道德可言。那么，資金周轉困難的企業(yè)要如何通過除了純傭金制外的其他方法來保有一個高效的銷售團隊呢？以下有兩種方法。
預算這一塊必須要納入高管層的考慮范圍中。幾乎在每一個公司里，都會有一些資金能用作銷售人員的補貼。高管需要現(xiàn)在就開始搜尋資金來補貼、支持整個公司里惟一創(chuàng)收的員工隊伍：銷售人員。
問一個很有難度的問題：我們到底真正需要多少銷售人員？你也許不能挖掘到市場里每一個潛在客戶，但你是更愿意在人員變動導致要重新開始聯(lián)絡客戶之前，對每一個客戶都拜訪一到兩次，還是打造一個銷售團隊，大力地支持他們，讓他們專注于重要客戶，并且在尋找新客戶時的空閑期間好好地培訓他們？ [NextPage]
“冷訪電話”：銷售生涯終結者
“冷訪電話”怎么了？這里說的是那種過時的方式：拿起電話，每天打給50個客戶，填表記錄。畢竟，這是很多銷售組織進行工作的主要方式。對于銷售經理來說，這也是一種檢查員工是否完成工作的好方法，特別是新來的員工，更需要格外的關注。
那這種方式是哪里出了問題嗎？所有環(huán)節(jié)都有問題！這種“冷訪電話”不僅沒有效果，而且非常不專業(yè)。最糟糕的問題是，在新建立的商業(yè)關系里，它置銷售人員于劣勢。當銷售人員冷不丁地給客戶打推銷電話時，就把自己放在了一個下級的位置上了。銷售人員打斷別人的正常生活，影響他們的正常思考，而且與在街邊派傳單無異，要卑微地說“請”。
你希望一名銷售人員把自己定位于：
一、和客戶同等重要的尊貴商業(yè)伙伴
二、具備專業(yè)知識的不可替代的重要資產
三、了解客戶的所有要求的高素質的專家
四、能提供出色的解決方案，最終能使客戶受益的人才
過時的“冷訪電話”和那些老舊的商業(yè)工具，諸如打字機之類的，都應該一起被扔到歷史的垃圾堆里。零變動的銷售團隊能發(fā)現(xiàn)更多的潛在客戶，并且和客戶創(chuàng)立新的商業(yè)關系——客戶也同樣尊重銷售人員，視他們?yōu)樽鹳F的商業(yè)合作伙伴和解決問題的好幫手。當銷售人員學會了通過這種方式將他們的時間花在尋找潛在客戶、與潛在客戶溝通上，那種一直按電話按鈕，苦苦乞求對方不要忽視自己，浪費寶貴銷售時間的日子將一去不復返了。
不要再一直按電話按鍵了，你要和你的團隊一起進行頭腦風暴，想想有什么方式能讓你們的客戶主動給你們打電話。同時，看看每天有多少時間都被浪費在打這種“冷問電話”上了。如果你們能找到更好的方式，那么會有多少潛在客戶在向你們招手？
找到一個銷售支持團隊，讓他們人盡其才，讓他們來確認潛在客戶，與客戶進行預約。仔細研究每一篇關于銷售的文章、每一個廣告、每一封你寄出的推銷信，問問自己：你有沒有把你的銷售團隊當作是你客戶的尊貴商業(yè)伙伴？
要記住，作為一個銷售經理，你的工作不是檢查員工每天打了多少“冷訪電話”，而是要另辟蹊徑，想想該如何讓你的客戶主動給你打第一通電話。要將你的銷售人員定位于客戶的商業(yè)伙伴的位置，而非“乞丐”。
如果你想要留住這些銷售精英，你要遵照下面幾點：
第一，“注意到我”：“注意到我”不意味著“總是在我的辦公桌旁邊晃，騷擾我”，而是意味著你不要總是關注新來的人，或是把自己關在辦公室里對著文件埋頭苦干。問問他們業(yè)務進展如何，要真正關心他們的工作，不要敷衍?；蚴歉麄円黄鸪鋈コ晕顼?，看看他們有沒有什么特殊需求或是遇到了什么問題。跟他們談談你近期在做的事，問問他們的意見。出色的銷售精英之所以選擇離開東家，通常都是他們感覺到老板把他們所付出的努力都當作是他們應該付出的。
第二，“幫我達成我的目標”：當你和你的員工談起目標，你指的是什么目標？是每月的、每季的、每年的總銷售目標？交易成交量？集資、清償債務？業(yè)務收購、企業(yè)兼并？好，這些都沒問題，但這些都是“你”的目標?！八麄儭钡哪繕四?？一個度假小屋？一輛更好的車？無論是什么動力驅使他們早早起床，全天努力工作，這些動力都是好的，假設你都知道這些動力是什么。你有權利安排你的精英們的工作，使之有助于他們達成“他們”的和“你”的目標。首先，你要知道他們的目標，然后幫他們一把。
第三，“我想升到更高的職位去”：如果一個頂尖的銷售人員想要進入管理層，而你是他的頂頭上司，你會怎么辦？在沒有現(xiàn)成的空缺管理位置時，你可以給他提供相關的機會。例如，讓他負責帶一些年輕人，他可以用他的經驗來訓練這些新來的人。也可以讓他計劃、組織幾次銷售會議，不過這不是讓他檢查日程這么簡單，而是要讓他從頭到尾全部負責。最后，和他一起計劃、安排一個大的項目或活動。
原文經許可，摘自 Doug McLeod所著The Zero Turnover Sales Force:How to Maximize Revenue by Keeping Your Sales ForceIntact一書。該書由美國國際管理協(xié)會（American Management Association, International）旗下的 AMACOM出版。馮安琪譯。該書英文本可向位于新加坡McGraw-Hill Education (Asia)索取。馮安琪譯。
林恢琦：把員工和企業(yè)作為一個整體考慮
企業(yè)家修煉成熟要從兩個方面著眼：首先，做大做強企業(yè)之后要考慮員工的滿意度、福利，把員工和企業(yè)作為一個整體來考慮。其次，企業(yè)家要有社會責任，不一定是說捐了多少款、援建了多少學校，這是很表層的社會責任，企業(yè)家更重要的社會責任，一是引導行業(yè)市場、引導產品消費，為這個行業(yè)或者上下游的行業(yè)提供更廣闊的市場環(huán)境；二是為消費者帶來更好、更人性化的產品和服務。
張睿：監(jiān)督機制比企業(yè)家自覺更有效
我覺得企業(yè)家宣誓的活動完全是作秀，沒有任何實際意義。規(guī)范企業(yè)行為需要的是法制，國家需要拿出提案來，如果你沒有給員工提供好的保障要怎么樣，如果你污染環(huán)境會怎么樣處罰，甚至會讓你關門，這樣企業(yè)根本不敢做這些事情了。企業(yè)往這個成熟的方向去走，一定要有監(jiān)督機制和約束力在里面，如果完全靠企業(yè)主自發(fā)做這件事情太難了。
高瞻遠矚
真正的顛覆性技術——以幾乎沒有人預料的方式對市場產生顛覆性影響的技術——的突然出現(xiàn)，向行業(yè)現(xiàn)有的參與者提出了顯而易見的挑戰(zhàn)。不過，這也是一個巨大的增長機遇。某家為高科技制造商提供部件的供應商組建了一個“投機市場分析師”團隊，以便更好地識別顛覆性技術的出現(xiàn)并預測其業(yè)務影響。該團隊幫助這家企業(yè)成為具有超前意識、能夠引領潮流的供應商，并且在競爭對手倉促追趕的時候實現(xiàn)了顯著的銷售增長。
該全職團隊由各個業(yè)務部門抽調人員組成，利用各種內部與外部資源：銷售隊伍就企業(yè)客戶的技術舉措提供深刻的見解，同時不斷請求客戶就該制造商自身的缺陷及競爭對手開展的工作提供反饋信息。此外，該團隊密切跟蹤來自競爭對手與客戶的所有報告——考慮到源自諸如中國這樣的國家的海量市場信息，這真是說起來容易，做起來難。該團隊甚至與風險投資公司發(fā)展密切的關系，并且為后起的企業(yè)提供資金支持與“血汗股權”（sweat equity），以便將創(chuàng)新的理念轉化為現(xiàn)實。總之，這些努力已幫助該企業(yè)的銷售隊伍走在了最新出現(xiàn)的重大顛覆性趨勢的前面，其中包括平板設備與電子閱讀器的迅速發(fā)展以及不斷增長的LED照明與太陽能技術領域。另外，該團隊的努力還將產生預計超過12%的年投資回報率。
狩獵與養(yǎng)殖
對于組織而言，很容易養(yǎng)成僅僅通過現(xiàn)有的客戶尋求實現(xiàn)銷售增長的習慣。盡管銷售隊伍通常最適合尋找并接近潛在的客戶，但個體銷售代表可能會避開“陌生電訪”這類令人不舒服的任務，喜歡向其熟悉的客戶推銷產品或服務。然而，每一名客戶購買的數量有限，因此，尋找新的業(yè)務對于實現(xiàn)增長至關重要。
一家大型汽車配件分銷商嘗試通過分割此類活動來解決這一問題。其銷售主任指定某些代表作為“狩獵者”，他們只專注于尋找新的潛在客戶，與此同時，“養(yǎng)殖者”代表則專注于現(xiàn)有的客戶。該模式在最初取得了成功，但后來卻失敗了，因為狩獵者需要付出大量的時間與努力，才能獲得相對較少次數的成功，并且感覺與養(yǎng)殖者相比，他們都是二等公民，這使得他們逐漸變得士氣低落。
隨著狩獵者代表的流失率開始上升，該銷售主任改變了策略。為了證明尋找新客戶的重要性，他規(guī)定每月中的某一天為“狩獵日”，屆時，所有代表都不干別的，專門尋找新的潛在客戶。在剩余的時間里，他們可以主要專注于現(xiàn)有的客戶。結果是令人震驚的：僅在一天之內，該企業(yè)簽約的新客戶與其過去在正常情況下兩個月內簽約的客戶一樣多。每個月留出某一天尋找新的業(yè)務現(xiàn)在已成為該企業(yè)銷售實踐不可分割的一部分。
不僅僅使用金錢激勵
銷售代表的基本薪酬模式比較簡單：基本工資提供安全感，提成和獎金作為績效激勵措施。大多數企業(yè)一直致力于不斷優(yōu)化這一平衡。然而，假如金錢并不是實際上最重要的因素呢？一家金融服務公司嘗試了各種各樣的薪酬計劃，最后才發(fā)現(xiàn)，盡管胡蘿卜加大棒的手段的確能夠影響到金融咨詢人員與銷售經理的銷售績效，但結果卻并不持久。
在該企業(yè)探索各種替代方案的過程中，銷售負責人觀察到了一個非常重要的現(xiàn)象：最為成功的咨詢人員通常會熱情地談論那種通過幫助客戶而所產生的實現(xiàn)夢想的成就感。從根本上講，這就是這些男女雇員之所以成為金融咨詢人員的原因所在。認識到金錢只是推動績效的多種因素之一，這促使銷售負責人與經理和各位咨詢人員合作制定可以幫助咨詢人員感受到他們的確為客戶提供了幫助的具體目標。這個目標也許是讓質量優(yōu)先于數量，咨詢人員可以通過更集中地專注于更少的客戶來實現(xiàn)。也許咨詢人員需要范圍更加廣泛的金融產品，以便確保其擁有所有可能的選擇以滿足其客戶的投資目標。與此同時，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)并制定各種措施以便消除潛在的瓶頸，例如輔導、培訓、金融管理工具或合適的產品等方面的不足。
該企業(yè)知道，金錢對于銷售團隊仍然非常重要，但現(xiàn)在也認識到了發(fā)現(xiàn)其他更深層次動機的好處。金融咨詢人員的流失率已出現(xiàn)大幅下降，他們不僅在贏得業(yè)務方面變得更加成功，而且還發(fā)現(xiàn)客戶將更多的財富委托給該企業(yè)。企業(yè)在沒有提高咨詢人員薪酬的情況下，實現(xiàn)所有這些目標。
在不大幅降價的情況下推動銷售
銷量不溫不火或出現(xiàn)下降的企業(yè)通常會選擇降價來刺激需求。然而，有時平均值并不可靠：市場整體衰退并不意味著所有細分市場都是疲軟的。一家北美物流企業(yè)以慘痛的方式得到了這一教訓：該企業(yè)授權銷售代表降低價格，以便實現(xiàn)管理層要求提高銷量的目標。由于在制定價格指導原則時，并沒有考慮每一個具體細分市場的競爭動態(tài)，僅有部分銷售代表通過更高的銷量來彌補了降價成本。但企業(yè)的整體競爭地位卻被削弱了。
高管層決定重新調整方法。該企業(yè)每一個不同的細分市場的特點差異巨大。有些市場在持續(xù)的房地產建設、人口涌入及投資的帶動下增長迅速；另一些則持續(xù)低迷。銷售代表得到了基于每個細分市場特點的新價格和銷量目標。這些目標考慮了各種指標，例如，不同地理區(qū)域（這些區(qū)域的特定行業(yè)都是該企業(yè)服務的大客戶）的經濟增長率、該企業(yè)的運營資產與其競爭對手之間的實力對比，以及該企業(yè)損失或獲得客戶的速度在加快還是降低的現(xiàn)狀分析。
這種針對每一銷售地區(qū)而獲得的精細化的見解，形成了新的銷售方法。在增長更高、競爭有限的市場中，銷售代表積極尋求新業(yè)務并在可能的情況下提高價格。在競爭更加激烈的衰退市場中，授權銷售代表降低價格以便防止客戶“叛逃”。這種針對逐個市場制定的路線圖，讓該企業(yè)不僅挽回了數年來不斷下降的市場份額，而且還使得整體平均價格提高了3%。