用銷售隊(duì)伍提振增長(zhǎng)
高瞻遠(yuǎn)矚
真正的顛覆性技術(shù)——以幾乎沒有人預(yù)料的方式對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生顛覆性影響的技術(shù)——的突然出現(xiàn)，向行業(yè)現(xiàn)有的參與者提出了顯而易見的挑戰(zhàn)。不過(guò)，這也是一個(gè)巨大的增長(zhǎng)機(jī)遇。某家為高科技制造商提供部件的供應(yīng)商組建了一個(gè)“投機(jī)市場(chǎng)分析師”團(tuán)隊(duì)，以便更好地識(shí)別顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)并預(yù)測(cè)其業(yè)務(wù)影響。該團(tuán)隊(duì)幫助這家企業(yè)成為具有超前意識(shí)、能夠引領(lǐng)潮流的供應(yīng)商，并且在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手倉(cāng)促追趕的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)了顯著的銷售增長(zhǎng)。
該全職團(tuán)隊(duì)由各個(gè)業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員組成，利用各種內(nèi)部與外部資源：銷售隊(duì)伍就企業(yè)客戶的技術(shù)舉措提供深刻的見解，同時(shí)不斷請(qǐng)求客戶就該制造商自身的缺陷及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展的工作提供反饋信息。此外，該團(tuán)隊(duì)密切跟蹤來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與客戶的所有報(bào)告——考慮到源自諸如中國(guó)這樣的國(guó)家的海量市場(chǎng)信息，這真是說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。該團(tuán)隊(duì)甚至與風(fēng)險(xiǎn)投資公司發(fā)展密切的關(guān)系，并且為后起的企業(yè)提供資金支持與“血汗股權(quán)”（sweat equity），以便將創(chuàng)新的理念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)?？傊?，這些努力已幫助該企業(yè)的銷售隊(duì)伍走在了最新出現(xiàn)的重大顛覆性趨勢(shì)的前面，其中包括平板設(shè)備與電子閱讀器的迅速發(fā)展以及不斷增長(zhǎng)的LED照明與太陽(yáng)能技術(shù)領(lǐng)域。另外，該團(tuán)隊(duì)的努力還將產(chǎn)生預(yù)計(jì)超過(guò)12%的年投資回報(bào)率。
狩獵與養(yǎng)殖
對(duì)于組織而言，很容易養(yǎng)成僅僅通過(guò)現(xiàn)有的客戶尋求實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)的習(xí)慣。盡管銷售隊(duì)伍通常最適合尋找并接近潛在的客戶，但個(gè)體銷售代表可能會(huì)避開“陌生電訪”這類令人不舒服的任務(wù)，喜歡向其熟悉的客戶推銷產(chǎn)品或服務(wù)。然而，每一名客戶購(gòu)買的數(shù)量有限，因此，尋找新的業(yè)務(wù)對(duì)于實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)至關(guān)重要。
一家大型汽車配件分銷商嘗試通過(guò)分割此類活動(dòng)來(lái)解決這一問題。其銷售主任指定某些代表作為“狩獵者”，他們只專注于尋找新的潛在客戶，與此同時(shí)，“養(yǎng)殖者”代表則專注于現(xiàn)有的客戶。該模式在最初取得了成功，但后來(lái)卻失敗了，因?yàn)獒鳙C者需要付出大量的時(shí)間與努力，才能獲得相對(duì)較少次數(shù)的成功，并且感覺與養(yǎng)殖者相比，他們都是二等公民，這使得他們逐漸變得士氣低落。
隨著狩獵者代表的流失率開始上升，該銷售主任改變了策略。為了證明尋找新客戶的重要性，他規(guī)定每月中的某一天為“狩獵日”，屆時(shí)，所有代表都不干別的，專門尋找新的潛在客戶。在剩余的時(shí)間里，他們可以主要專注于現(xiàn)有的客戶。結(jié)果是令人震驚的：僅在一天之內(nèi)，該企業(yè)簽約的新客戶與其過(guò)去在正常情況下兩個(gè)月內(nèi)簽約的客戶一樣多。每個(gè)月留出某一天尋找新的業(yè)務(wù)現(xiàn)在已成為該企業(yè)銷售實(shí)踐不可分割的一部分。
不僅僅使用金錢激勵(lì)
銷售代表的基本薪酬模式比較簡(jiǎn)單：基本工資提供安全感，提成和獎(jiǎng)金作為績(jī)效激勵(lì)措施。大多數(shù)企業(yè)一直致力于不斷優(yōu)化這一平衡。然而，假如金錢并不是實(shí)際上最重要的因素呢？一家金融服務(wù)公司嘗試了各種各樣的薪酬計(jì)劃，最后才發(fā)現(xiàn)，盡管胡蘿卜加大棒的手段的確能夠影響到金融咨詢?nèi)藛T與銷售經(jīng)理的銷售績(jī)效，但結(jié)果卻并不持久。
在該企業(yè)探索各種替代方案的過(guò)程中，銷售負(fù)責(zé)人觀察到了一個(gè)非常重要的現(xiàn)象：最為成功的咨詢?nèi)藛T通常會(huì)熱情地談?wù)撃欠N通過(guò)幫助客戶而所產(chǎn)生的實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的成就感。從根本上講，這就是這些男女雇員之所以成為金融咨詢?nèi)藛T的原因所在。認(rèn)識(shí)到金錢只是推動(dòng)績(jī)效的多種因素之一，這促使銷售負(fù)責(zé)人與經(jīng)理和各位咨詢?nèi)藛T合作制定可以幫助咨詢?nèi)藛T感受到他們的確為客戶提供了幫助的具體目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)也許是讓質(zhì)量?jī)?yōu)先于數(shù)量，咨詢?nèi)藛T可以通過(guò)更集中地專注于更少的客戶來(lái)實(shí)現(xiàn)。也許咨詢?nèi)藛T需要范圍更加廣泛的金融產(chǎn)品，以便確保其擁有所有可能的選擇以滿足其客戶的投資目標(biāo)。與此同時(shí)，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)并制定各種措施以便消除潛在的瓶頸，例如輔導(dǎo)、培訓(xùn)、金融管理工具或合適的產(chǎn)品等方面的不足。
該企業(yè)知道，金錢對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)仍然非常重要，但現(xiàn)在也認(rèn)識(shí)到了發(fā)現(xiàn)其他更深層次動(dòng)機(jī)的好處。金融咨詢?nèi)藛T的流失率已出現(xiàn)大幅下降，他們不僅在贏得業(yè)務(wù)方面變得更加成功，而且還發(fā)現(xiàn)客戶將更多的財(cái)富委托給該企業(yè)。企業(yè)在沒有提高咨詢?nèi)藛T薪酬的情況下，實(shí)現(xiàn)所有這些目標(biāo)。
在不大幅降價(jià)的情況下推動(dòng)銷售
銷量不溫不火或出現(xiàn)下降的企業(yè)通常會(huì)選擇降價(jià)來(lái)刺激需求。然而，有時(shí)平均值并不可靠：市場(chǎng)整體衰退并不意味著所有細(xì)分市場(chǎng)都是疲軟的。一家北美物流企業(yè)以慘痛的方式得到了這一教訓(xùn)：該企業(yè)授權(quán)銷售代表降低價(jià)格，以便實(shí)現(xiàn)管理層要求提高銷量的目標(biāo)。由于在制定價(jià)格指導(dǎo)原則時(shí)，并沒有考慮每一個(gè)具體細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)，僅有部分銷售代表通過(guò)更高的銷量來(lái)彌補(bǔ)了降價(jià)成本。但企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)地位卻被削弱了。
高管層決定重新調(diào)整方法。該企業(yè)每一個(gè)不同的細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)差異巨大。有些市場(chǎng)在持續(xù)的房地產(chǎn)建設(shè)、人口涌入及投資的帶動(dòng)下增長(zhǎng)迅速；另一些則持續(xù)低迷。銷售代表得到了基于每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)特點(diǎn)的新價(jià)格和銷量目標(biāo)。這些目標(biāo)考慮了各種指標(biāo)，例如，不同地理區(qū)域（這些區(qū)域的特定行業(yè)都是該企業(yè)服務(wù)的大客戶）的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、該企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的實(shí)力對(duì)比，以及該企業(yè)損失或獲得客戶的速度在加快還是降低的現(xiàn)狀分析。
這種針對(duì)每一銷售地區(qū)而獲得的精細(xì)化的見解，形成了新的銷售方法。在增長(zhǎng)更高、競(jìng)爭(zhēng)有限的市場(chǎng)中，銷售代表積極尋求新業(yè)務(wù)并在可能的情況下提高價(jià)格。在競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的衰退市場(chǎng)中，授權(quán)銷售代表降低價(jià)格以便防止客戶“叛逃”。這種針對(duì)逐個(gè)市場(chǎng)制定的路線圖，讓該企業(yè)不僅挽回了數(shù)年來(lái)不斷下降的市場(chǎng)份額，而且還使得整體平均價(jià)格提高了3%。
平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton于90年所從事的「未來(lái)組織績(jī)效衡量方法」一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆?dòng);經(jīng)過(guò)將近２０年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用．根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃．平衡計(jì)分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展
涵義
平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。
平衡計(jì)分卡 時(shí)期
該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論「平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度」發(fā)表在92年<<哈佛商業(yè)評(píng)論>>一月與二月號(hào)，基本上，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) （Learning and Growth）。 藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的面向，并且透過(guò)一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（Performance Driver）串聯(lián)起來(lái)，以衡量指標(biāo)與其量度做為語(yǔ)言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。
平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖 時(shí)期
該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對(duì)平衡計(jì)分卡原先考核功能擴(kuò)展，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人Robert Kaplan與David Norton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價(jià)值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，但是沒有一個(gè)領(lǐng)域能提出一個(gè)全面的、集成觀點(diǎn)來(lái)描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位方法都沒有提供一個(gè)簡(jiǎn)單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺(tái)……因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無(wú)法輕松地溝通。對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)，管理者也無(wú)法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……” 你不能描述，你就無(wú)法評(píng)價(jià)！而你無(wú)法評(píng)價(jià)，就無(wú)法進(jìn)行管理！ 當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的中國(guó)企業(yè)集團(tuán)，面對(duì)大規(guī)模、多層次、多地域?qū)?lái)的管控挑戰(zhàn)時(shí)，如果沒有掌握一個(gè)簡(jiǎn)單有效的描述集團(tuán)戰(zhàn)略的工具，必將無(wú)法將戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計(jì)分卡體系則成功地解決了這個(gè)問題，它主要是通過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)實(shí)現(xiàn)描述、規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略的功能。
戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》，它是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)描述戰(zhàn)略的三個(gè)必備構(gòu)成文件。
首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡(jiǎn)潔的圖表將原本數(shù)百頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團(tuán)戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來(lái)，“一張地圖勝似千言萬(wàn)語(yǔ)”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略描述的一個(gè)集成平臺(tái)；其次與眾不同的是，《平衡計(jì)分卡》本身是對(duì)《戰(zhàn)略地圖》的進(jìn)行深入的進(jìn)一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（3-5年）、單獨(dú)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表（名稱）所構(gòu)成；而《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》則是對(duì)《平衡計(jì)分卡》中羅列出的一個(gè)個(gè)單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃（名稱）的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實(shí)為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時(shí)間結(jié)點(diǎn)、責(zé)任歸屬、資源安排的行動(dòng)計(jì)劃?？梢哉f(shuō)《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》正是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的關(guān)鍵所在，也是平衡計(jì)分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨(dú)特的魅力！
平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織 時(shí)期
平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計(jì)分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來(lái)沒有顯得這樣重要過(guò)。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個(gè)無(wú)法否認(rèn)的事實(shí)是：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計(jì)的管理流程。
佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)認(rèn)為:第三代平衡計(jì)分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。
卡普蘭和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項(xiàng)關(guān)鍵原則：
?。?）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)；
?。?）使組織與戰(zhàn)略一致；
?。?）使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作；
?。?）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過(guò)程；
?。?）通過(guò)果斷、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式動(dòng)員變革……
戰(zhàn)略包含重點(diǎn)分析活動(dòng)
運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系演繹企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，需要我們將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來(lái)。對(duì)于一個(gè)多元化的控股集團(tuán)來(lái)說(shuō)，描述戰(zhàn)略包含以下重點(diǎn)分析活動(dòng)：
1） 集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析；
2） 開發(fā)集團(tuán)的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；
3） 開發(fā)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；
4） 開發(fā)集團(tuán)職能部門的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；
5） 結(jié)合全面預(yù)算管理，將圖、卡、表與年度目標(biāo)管理相鏈接。
作用
●平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。
●平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。
●平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。
●平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。
平衡計(jì)分卡（The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC），是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。
平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理學(xué)，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。
平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。
平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使企業(yè)過(guò)分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長(zhǎng)期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于：它從企業(yè)的四個(gè)方面來(lái)建立起衡量體系：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個(gè)方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核，也包括了對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)的考核
