團(tuán)購生與死
2005年12月的一天，28歲的蔡鯤決定買一輛雪佛蘭樂騁(Aveo)轎車。在一家網(wǎng)站上，他發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有人提議進(jìn)行一次集體購買。一個周六的早晨，蔡與以前從未謀面的17位消費者相約來到雪佛蘭的經(jīng)銷商安吉名門汽車服務(wù)有限公司。他們找到這家門店的經(jīng)理，說準(zhǔn)備一次性購買18輛樂騁，但前提是要求拿到10%的折扣。
整個討價還價持續(xù)了6個小時。這些抱成一團(tuán)的成員們不時中斷談判私下碰頭。安吉名門曾試圖與其中的部分消費者單獨議價，但未能得逞。一般零散的顧客最多只能享受6%的優(yōu)惠，但最終蔡鯤和他的同伴們?nèi)缭敢詢敚核麄兡玫搅私?%的折扣，還有一些贈品。
當(dāng)談到勞動權(quán)利時，集體討價還價在中國還沒有形成習(xí)慣；但說到購物，這種形式如今已形近瘋狂。觀察中國消費市場如何從“集采”(集體采購的簡稱)發(fā)展到今天的團(tuán)購熱潮是一件很有意思的事。過去，集采只有在家居裝飾領(lǐng)域風(fēng)靡，現(xiàn)在，從餐飲、美容美發(fā)到酒店度假的種種消費項目都進(jìn)入了團(tuán)購的清單。
以美團(tuán)網(wǎng)、拉手網(wǎng)為代表的新一代團(tuán)購網(wǎng)站生逢其時。其成功很大程度上要歸因于電子商務(wù)教育了用戶網(wǎng)上支付的習(xí)慣，而社會化媒體的成熟讓信息變得更容易傳播。同時，團(tuán)購抓住了本地化商家服務(wù)中的商機(jī)，也就是中國的消費文化和市場的不成熟：消費者習(xí)慣于集體討價還價，而零售價格又普遍缺乏透明度。這讓社交網(wǎng)絡(luò)具備了商業(yè)潛力，定位為中間媒介的線上交易平臺因此擁有了巨大的市場機(jī)會：給消費者提供了不必面對面的集體協(xié)商的議價方式。
預(yù)計像汽車這樣越來越多的大宗消費品搬上團(tuán)購首頁也為時不遠(yuǎn)，蔡鯤們再也不必去現(xiàn)場經(jīng)歷漫長而痛苦的砍價過程了。4月25日，吉利汽車在美團(tuán)網(wǎng)天津站上結(jié)束了吉利熊貓1.0L手動標(biāo)準(zhǔn)款的團(tuán)購活動，原價37800元，優(yōu)惠幅度達(dá)8000元。最終有4人購買。
如果說這個行業(yè)現(xiàn)在不存在泡沫，真沒有人相信。自從去年3月美團(tuán)網(wǎng)率先上線1年來，截至今年3月底，據(jù)團(tuán)800網(wǎng)站統(tǒng)計，中國這類網(wǎng)站總量已達(dá)4015家，今年市場規(guī)模將達(dá)160億元人民幣。從資本市場聽到的也似乎都是好消息：繼美團(tuán)、滿座等網(wǎng)站先后獲得數(shù)千萬美金融資之后，拉手網(wǎng)在4月時又完成了第三輪融資，金額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1.11億美元，估值達(dá)11億美元。推出團(tuán)購業(yè)務(wù)的大眾點評網(wǎng)最近一輪融資也將超過1億美元。
幾乎不存在的進(jìn)入門檻、極易復(fù)制的商業(yè)模式和老套的價格戰(zhàn)，讓中國互聯(lián)網(wǎng)界的這一新興服務(wù)泥沙俱下。模仿者們希望重演Groupon在成立僅2年多時間里的奇跡增長故事：Groupon計劃在今年下半年IPO，估值將達(dá)到150億到200億美元—在做樂觀預(yù)測時，資本市場總是慷慨的。
中國的團(tuán)購網(wǎng)站們很快明白這是離現(xiàn)金最近的模式。美團(tuán)網(wǎng)CEO王興對《環(huán)球企業(yè)家》說：“團(tuán)購為互聯(lián)網(wǎng)找到了一個盈利渠道。如果把互聯(lián)網(wǎng)畫一個大圈，錢要么從外面流進(jìn)來，要么從內(nèi)部產(chǎn)生，而團(tuán)購找到一個讓現(xiàn)金流產(chǎn)生的途徑?！比巳司W(wǎng)旗下的糯米網(wǎng)CEO沈博陽也表示，包括門戶、搜索、社交等在內(nèi)的網(wǎng)站在創(chuàng)業(yè)初期都沒有馬上找到盈利模式，但團(tuán)購模式卻天然擁有現(xiàn)金流。新浪、騰訊、開心網(wǎng)、人人網(wǎng)等平臺型互聯(lián)網(wǎng)公司也先后參與其中，團(tuán)購幾乎已成互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配功能。尤其是騰訊不僅有QQ團(tuán)、團(tuán)購搜索導(dǎo)航，還與Groupon合作成立高朋網(wǎng)，并曾入股團(tuán)購網(wǎng)站F團(tuán)。
幾乎沒有人還記得那些曾經(jīng)的失敗者。在Groupon誕生之前，1990年代末期，歐美也相繼涌現(xiàn)出一批為團(tuán)購消費者提供打折服務(wù)的網(wǎng)站。比如Mercata.com、LetsBuyIt.com和Mobshop，但由于完成交易的復(fù)雜性和互聯(lián)網(wǎng)本身還不夠成熟，短短幾年后，這類網(wǎng)站都以失敗收場。中國在大約四五年前也有一批率先試水者，如籬笆網(wǎng)、中國團(tuán)購在線、無憂團(tuán)購網(wǎng)等，但在今天也均已落于下風(fēng)。
而從去年開始，享受到團(tuán)購的便利和優(yōu)惠的消費者瘋狂地傳播著這一新的購物紅寶書。但這個瘋長了1年的行業(yè)卻正在出現(xiàn)某種異化和變形，對其的種 種詬病和質(zhì)疑也從未停止。3·15時，媒體對團(tuán)購貓膩的曝光，更讓這一新生行業(yè)的野蠻和粗鄙暴露無遺。IT評論博客“醒客眼”說，與其說團(tuán)購是電子商務(wù)的一種形式，不如說它是一種可收費的市場推廣，商家們并沒有指望它成為慣常的銷售渠道。這可能點出了團(tuán)購所存在的先天問題，當(dāng)下的熱潮也許將很快成為曇花一現(xiàn)。
資本的瘋狂介入在某種程度上加快了行業(yè)的整合，握有現(xiàn)金的網(wǎng)站能夠通過資金優(yōu)勢迅速打造品牌、跑馬圈地，而小的團(tuán)購網(wǎng)站則更難拿到錢了。沈博陽說：“前面‘忽悠’得太大了，都拿到了1億美金，我投1000萬美金都沒用?！睆?qiáng)者恒強(qiáng)的兩極分化態(tài)勢日趨明顯，一些業(yè)內(nèi)人士稱，當(dāng)下的幾千家團(tuán)購網(wǎng)站中可能99%都會在未來死掉，只有四五家達(dá)到一定規(guī)模的玩家會最終成為領(lǐng)導(dǎo)者—殘酷的幸存者游戲才剛剛開始。
找到規(guī)則
拉手網(wǎng)CEO吳波形容說，中國團(tuán)購網(wǎng)站就像從紅軍到八路軍再到解放軍的正規(guī)化過程，“早期的時候沒有什么競爭章法，必須要讓制度健全起來，不能光靠自覺?！彼麑Α董h(huán)球企業(yè)家》說。
拉手網(wǎng)員工目前已經(jīng)突破3500人，已進(jìn)入100多個中國城市，到年底計劃增長至1萬人，這意味著在未來8個月里每周將新增180多人。如此壯觀的景象讓人嘆為觀止—但也增加了管理失衡的可能性。
龐大的銷售隊伍是團(tuán)購網(wǎng)站管理最大的難題之一。人員數(shù)量龐大，且廣泛分布在各個不同的城市，但他們卻決定著團(tuán)購網(wǎng)站最終能夠為用戶提供何種產(chǎn)品。
拉手網(wǎng)目前在全國分成十個大區(qū)，每個區(qū)設(shè)大區(qū)經(jīng)理，層層管理下轄的多個城市市場。很難想象，依賴于個人能力的管理模式能夠在人數(shù)急劇增加的情況下還保持對團(tuán)隊的控制力。吳波表示，公司一直在尋找合適的管理人員，會聘請國際級公司的外籍管理者，希望幫忙把流程做得更規(guī)范，但不涉及具體的運營。
最好的方式，當(dāng)然是向傳統(tǒng)的零售業(yè)學(xué)習(xí)和尋找人才。“比如沃爾瑪在中國采購額如此巨大，但管理得就很好。我們的銷售實際上就是采購，所以會引入很多零售業(yè)的專家?！眳钦f。
美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興說，團(tuán)購的銷售看起來簡單，其實是最復(fù)雜的。一方面商家一端的銷售網(wǎng)絡(luò)幾乎不存在，只能自建，而不像美國還有黃頁可以利用—Groupon的銷售很大一部分已經(jīng)轉(zhuǎn)向電話銷售，而國內(nèi)只能一家一家商戶去談；另一方面，團(tuán)購提供給商家的產(chǎn)品也不是完全標(biāo)準(zhǔn)化，比如團(tuán)購套餐中如何挑選產(chǎn)品進(jìn)行搭配等，種種規(guī)則都需要在摸索中逐步確立下 來。
關(guān)鍵在于，這個熱火朝天的行業(yè)還沒有來得及建立一套成熟的管理“圣經(jīng)”。去年開始，美團(tuán)就試圖自己建立一套適合團(tuán)購的管理模式，并請來原甲骨文(Oracle)的高級客戶經(jīng)理楊錦方負(fù)責(zé)美團(tuán)的銷售團(tuán)隊。技術(shù)人員也在開發(fā)相應(yīng)的管理工具，這讓美團(tuán)在這一行業(yè)具備了少見的技術(shù)氣質(zhì)。王興一度在飯否上感慨：“終于理解了為什么企業(yè)需要CIO(首席信息官)?！睂τ趫F(tuán)購公司線上線下結(jié)合模式的管理，王興認(rèn)為沒有現(xiàn)成的管理體系可以借用，但可從阿里巴巴、招聘網(wǎng)站、百度等公司那里學(xué)習(xí)。
例如對銷售團(tuán)隊的激勵政策，按照什么標(biāo)準(zhǔn)提成，都需要花費一番精算功夫。比如淘寶的做法是，第一年以貨品數(shù)量為主，流量、銷售額等考核數(shù)據(jù)會排在后面；第二年則要求流量，同時降低轉(zhuǎn)化率、貨品數(shù)量等其他優(yōu)先級。在不同的城市、公司不同階段也都會有不同的KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))考核要點。王興表示，美團(tuán)的激勵機(jī)制現(xiàn)在仍在調(diào)整變化中。
在銷售團(tuán)隊之外，美團(tuán)的運營部門負(fù)責(zé)審核銷售人員提交的商戶名單。與銷售部門按照業(yè)績提成不同，運營部門需要把控商戶質(zhì)量，其收入直接與用戶滿意度掛鉤，并擁有比銷售更大的權(quán)力，能夠決定各個城市的單子能否上線銷售。這樣的制衡機(jī)制在重視用戶體驗之余，也對如何激勵銷售人員提出了更高的要求。[NextPage]
許多團(tuán)購網(wǎng)站同樣將用戶滿意度引入員工的業(yè)績考核體系中。在拉手網(wǎng)，用戶不滿意的情況會直接用短信發(fā)送到商務(wù)總監(jiān)那里?？头瓦\營的考核也完全基于用戶滿意度。糯米網(wǎng)銷售人員的提成里會同時考慮銷量和客戶滿意度，分為兩部分反映在薪酬體系中，一部分是當(dāng)月按照銷量提成，一部分則是幾個月之后以客戶滿意度為依據(jù)再進(jìn)行發(fā)放。
同時，相對標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程也逐步確定下來。以美團(tuán)網(wǎng)的運營部門為例，會不斷更新員工操作流程手冊，一些規(guī)則被確定下后，會形成越來越全面的檢查清單，來確定商戶是否符合上線要求。比如餐廳面積多大、多少個座位、網(wǎng)上評價如何、是否有免費停車位等不一而足。F團(tuán)從今年1月份起設(shè)置了風(fēng)險控制部門，特別針對商家資質(zhì)是否齊備、商品品相、價格等進(jìn)行審核，具有一票否決權(quán)力。
挺進(jìn)縱深
團(tuán)購本身具有典型的區(qū)域化市場特征，這對建立全國性業(yè)務(wù)模式提出了巨大挑戰(zhàn)，也使得每進(jìn)入一個新的城市宛如從無到有地建立“另一個”團(tuán)購網(wǎng)站。而商機(jī)在于，“本地化服務(wù)是最荒蕪的，這個得滿足。”王興 說。
城市擴(kuò)張是過去一年中團(tuán)購進(jìn)行曲中的另一個主旋律。拉手網(wǎng)號稱在500個城市已開通業(yè)務(wù)，地面人員實際進(jìn)入了130多個城市，其他城市則由化妝品、抽獎等產(chǎn)品進(jìn)行覆蓋。今年，吳波的計劃是人員實際覆蓋到300個城市，他的依據(jù)很簡單：“基本按照移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在走，這也跟經(jīng)濟(jì)法則和互聯(lián)網(wǎng)使用的情況相關(guān)，這300個城市是3G信號覆蓋比較好的地方?！痹谒磥?，判斷一個城市是否值得進(jìn)入，要按照當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展程度和互聯(lián)網(wǎng)狀況來分析，只要有團(tuán)購的需求，早三個月或晚三個月進(jìn)去區(qū)別不大。
有大筆融資作后盾，拉手網(wǎng)的城市擴(kuò)張步伐目前遙遙領(lǐng)先于同行。沈博陽說，一個很有意思的現(xiàn)象是，每新進(jìn)一個城市之前，一定會發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赜袃深悎F(tuán)購網(wǎng)站：一撥是有本地媒體背景或自己創(chuàng)業(yè)的區(qū)域性團(tuán)購網(wǎng)站，另一撥則是拉手網(wǎng)這樣的大玩家，后者在小城市也敢于投入資金成本建立團(tuán)隊。
高舉高打的城市擴(kuò)張配合大面積廣告鋪開，讓拉手網(wǎng)迅速建立起知名度。但很難說在這樣急速膨脹之下，對終端銷售的控制力度成效如何。吳波寄望于標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的建立。更多的團(tuán)購網(wǎng)站則顯得相對謹(jǐn)慎。
到去年9月時，美團(tuán)只開通了7、8個城市，直到這時，王興才覺得開始有一些把握，此前則是在摸索和累積經(jīng)驗。經(jīng)過半年左右試探，“各種問題碰到一些，總結(jié)了一些規(guī)則，從招聘、培訓(xùn)到工作流程，有一些東西相對標(biāo)準(zhǔn)化下來，才能形成一些指導(dǎo)原則，可以復(fù)制到其他城市。”他說。2010年6月上線的糯米網(wǎng)直到去年底也才開通10個城市，目前不超過50個。
進(jìn)入一個城市之前，美團(tuán)網(wǎng)同樣會事先對城市常住人口、社會商品零售總額、網(wǎng)購水平、網(wǎng)民數(shù)量等進(jìn)行研究，甚至?xí)腉oogle地圖上查看城區(qū)的狀況，并實地查看。根據(jù)這些信息，美團(tuán)可以粗略預(yù)測市場容量，并計算人力成本、租金成本，以此大致估算出公司能承受的投入產(chǎn)出比。
確定進(jìn)入之后，首要任務(wù)是組建當(dāng)?shù)氐匿N售團(tuán)隊，從總部調(diào)派有經(jīng)驗的管理者前去拓荒。這也是早期城市拓展節(jié)奏較慢的原因之一，這樣的人才明顯不足。也因此，美團(tuán)和拉手網(wǎng)都不乏剛畢業(yè)不久就擔(dān)當(dāng)?shù)貐^(qū)銷售管理職責(zé)的年輕人。
試錯的代價也必須付出。今年4月初，美團(tuán)宣布關(guān)閉赤峰、龍巖等四個城市的業(yè)務(wù)，認(rèn)為絕大部分四級城市現(xiàn)在并不適合團(tuán)購業(yè)務(wù)的發(fā)展。美團(tuán)還透露已經(jīng)調(diào)整2011年的城市拓展規(guī)劃，比此前的規(guī)模減少一半左右。王興說：“要做到像柳傳志說的那樣：撒一層土、夯實它、再撒一層土?！?/P>
痼疾
中國消費市場的不成熟給團(tuán)購網(wǎng)站結(jié)結(jié)實實地上了一堂教訓(xùn)課。巨大的挑戰(zhàn)在于，如何對商家的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行把控。用戶在團(tuán)購網(wǎng)上完成購買行為，之后去第三方商家消費，滿意度不僅取決網(wǎng)上購買體驗，也依賴于實際消費時的體驗。團(tuán)購網(wǎng)站能夠決定前者，但無法100%控制后者。
有些商家并沒有做好應(yīng)對突然而至的客流高峰的準(zhǔn)備，消費者在現(xiàn)實中感到的服務(wù)體驗一旦不佳，很容易形成負(fù)面口碑傳播，并進(jìn)而傷及團(tuán)購網(wǎng)站的品牌。更關(guān)鍵的是商家的資質(zhì)和信用。有的三線及以下城市的餐廳還沒有取得營業(yè)執(zhí)照和衛(wèi)生許可證，也被競爭激烈的團(tuán)購網(wǎng)站推廣到目錄上，“就看你膽有多大?！鄙虿╆栒f。如果不做，可能別的團(tuán)購網(wǎng)站會做，這樣的囚徒困境讓許多團(tuán)購網(wǎng)站無睱進(jìn)行盡職調(diào)查。但萬一出問題，團(tuán)購網(wǎng)站的信譽肯定受損，競爭對手也可能以此作為攻擊的口實。
4月7日，一位名為jehen_blue的網(wǎng)友成為中國汽車網(wǎng)購第一人，并獲得了由李書福、馬云簽名的“中國網(wǎng)絡(luò)購車第一人”證書，持續(xù)一個月的“誰是中國網(wǎng)絡(luò)購車第一人”活動畫上了句號。
但是，中國的網(wǎng)絡(luò)購車才剛剛開始。作為國內(nèi)第一個在網(wǎng)上開設(shè)官方旗艦店的汽車制造商，吉利全球鷹旗艦店的開業(yè)，不僅是一次汽車營銷模式的創(chuàng)新性探索，也意味著消費者購買行為的改變。
拓展網(wǎng)絡(luò)渠道
近幾年，中國汽車市場每年以兩位數(shù)的速度增長。目前從銷售渠道來看，通過4S店和專營店銷售汽車仍然是主流。但是，隨著汽車消費需求不斷多元化，我國的汽車消費呈現(xiàn)出多樣化和個性化的趨勢。而且，由于我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，一線城市與二三線城市、沿海地區(qū)與中西部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式存在很大的差異，汽車營銷正朝著差異化、多樣化的方向發(fā)展。
在此過程中，網(wǎng)絡(luò)銷售渠道可以更方便地滿足消費者的個性化需求，可以更快捷地發(fā)布信息、集客、銷售，傳播品牌理念和產(chǎn)品信息，是消費者獲取汽車信息的重要渠道。
正是為了搶占網(wǎng)絡(luò)營銷的制高點，2010年6月，吉利開始進(jìn)行全球鷹旗艦店的前期準(zhǔn)備工作，包括淘寶店鋪的設(shè)計、支付流程的確定，以及準(zhǔn)備適合網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品。“我們要盡可能做到接近用戶、親近用戶。”吉利汽車副總裁、銷售公司總經(jīng)理劉金良對《新營銷》記者說，“準(zhǔn)備網(wǎng)絡(luò)銷售的雙色熊貓在制造工藝上與我們以往的產(chǎn)品有很大的不同，很多配置在4S店是買不到的。”
在與銀行就保證金支付、全額付款、分期付款等問題達(dá)成一致后，2010年12月22日，吉利熊貓在淘寶商城舉辦了一次團(tuán)購活動。結(jié)果大大出乎人們的預(yù)料，一分鐘之內(nèi)，300輛熊貓售出。
全球鷹旗艦店的開業(yè)則是繼團(tuán)購之后，吉利進(jìn)一步拓展網(wǎng)絡(luò)渠道。“通過淘寶商城全球鷹旗艦店，消費者不僅能夠接收吉利通過網(wǎng)絡(luò)渠道傳播的產(chǎn)品信息，更能夠購買，將購買意愿轉(zhuǎn)化為具體的購買行為；同時，企業(yè)可以與消費者、潛在用戶、準(zhǔn)用戶進(jìn)行互動，最大限度地滿足消費者的個性化購車需求?！眲⒔鹆颊f。
與4S店共同發(fā)展
為了滿足消費者的個性化需求，也為了做到線上線下有所區(qū)分，全球鷹推出了網(wǎng)店專供車—雙色熊貓。這款基于3S（small、safe、 special）研發(fā)理念設(shè)計制造的汽車售價為59800元（1.3L手動擋無敵型）和69800元（1.5L自動擋愛她版無敵型），不在4S店銷售，但是最終完成交易、提車、售后服務(wù)仍在4S店進(jìn)行。
那么4S店與網(wǎng)絡(luò)渠道銷售是否會產(chǎn)生沖突呢？劉金良說：“經(jīng)銷商非常歡迎，也樂于看到網(wǎng)上成交。因為如果一個4S店一個月賣200輛車，200輛車?yán)锘蛟S會有3輛車或者更多的汽車是通過網(wǎng)絡(luò)成交的，由于吉利考核經(jīng)銷商的銷量是總體銷量，所以網(wǎng)絡(luò)銷售數(shù)額是與經(jīng)銷商的考核掛鉤的。”
而且，在未來的3年內(nèi)，吉利不打算在網(wǎng)絡(luò)上銷售4S店能夠買到的車型，而是為網(wǎng)絡(luò)渠道提供專門的車型。網(wǎng)絡(luò)專供車可以讓全球鷹旗艦店銷售的車型和4S店銷售的車型有著明顯的區(qū)別，因此對于經(jīng)銷商來說，網(wǎng)絡(luò)渠道的拓展不會削弱4S店的銷售能力，反而可以帶來更大的收益。
而且，因為要在4S店最終確定交易，如果選擇在網(wǎng)上購車，消費者能夠節(jié)省時間成本，經(jīng)銷商能夠減少銷售成本，是雙贏?！拔覀円竺總€銷售區(qū)域必須有一家4S店有試乘試駕的車，這樣即便消費者在網(wǎng)購之前有試駕的要求，我們也能夠使其滿足?！眲⒔鹆颊f。
營銷體系戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
對于全球鷹旗艦店的未來發(fā)展，為消費者提供個性化服務(wù)成為關(guān)鍵。當(dāng)消費者試圖通過網(wǎng)絡(luò)購車時，包括樣式、顏色、提貨時間等對產(chǎn)品的要求已經(jīng)提供給了企業(yè)，因此除了如今網(wǎng)絡(luò)專供的個性化車型外，吉利希望未來實現(xiàn)個性化車型定做，同時將汽車用品、汽車金融、汽車售后服務(wù)等“一網(wǎng)打盡”。劉金良說：“理想的狀態(tài)是，消費者在網(wǎng)上選擇什么樣式的、多大尺寸的、什么顏色的汽車，我們都能按照他們的要求定制?！?/P>
但是，這就對吉利汽車的生產(chǎn)工藝提出了前所未有的挑戰(zhàn)。吉利的生產(chǎn)是否能滿足網(wǎng)購者的要求，關(guān)鍵在于其流水線能否做到柔性變化。同時，針對不同區(qū)域的送車上門服務(wù)也是為消費者提供個性化服務(wù)中不可或缺的一部分。通過網(wǎng)絡(luò)渠道，吉利汽車可以突破時空局限，為消費者提供一對一的專業(yè)服務(wù)，讓消費者享受優(yōu)質(zhì)、增值的差異化服務(wù)。
除了全球鷹，吉利還擁有英倫與帝豪兩個子品牌。未來吉利會逐步將英倫與帝豪納入網(wǎng)絡(luò)銷售。吉利實施品牌戰(zhàn)略，即以母品牌帶動三個子品牌，而這三個子品牌都亟須提高知名度與市場接受度。而吉利的全球鷹、英倫、帝豪三個子品牌并非按照高中低檔區(qū)分，而是以“消費者的價值需求”為核心，按照不同的細(xì)分市場劃分?！斑@就像魔方的各個面，全球鷹覆蓋的只是一個側(cè)面，就是活力、突破、精彩，而帝豪、英倫覆蓋的分別是卓越、穩(wěn)健、尊崇和底蘊、信賴、關(guān)愛?！眲⒔鹆颊f，“我們之所以在網(wǎng)上開設(shè)全球鷹旗艦店，是因為其品牌定位與網(wǎng)購人群的內(nèi)涵更為吻合，并不是說我們會放棄英倫與帝豪的網(wǎng)絡(luò)營銷。”
事實上，吉利與阿里巴巴旗下的天下網(wǎng)商網(wǎng)站正在合作，通過網(wǎng)絡(luò)銷售帝豪。“天下網(wǎng)商里大都是小的私人企業(yè)主，他們的客戶群和帝豪非常貼近，所以我們與他們合作準(zhǔn)備進(jìn)行網(wǎng)上團(tuán)購?！眲⒔鹆颊f。
對于吉利來說，如果能夠充分利用全球鷹旗艦店的用戶資料，通過呼叫中心回訪每個客戶，搜集客戶對產(chǎn)品、銷售、服務(wù)方面的信息，全球鷹旗艦店將有著非同一般的戰(zhàn)略意義和價值。雖然這種營銷模式仍屬于摸著石頭過河，是嘗試性的創(chuàng)新探索，但吉利的做法表明，網(wǎng)卡全球鷹旗艦店的開業(yè)不僅僅意味著全球鷹品牌傳播推廣的升級，同時預(yù)示了其他子品牌未來的發(fā)展方向。
在前不久召開的吉利商務(wù)大會上，劉金良說吉利未來的發(fā)展方向是“品牌革命，渠道創(chuàng)新”。他認(rèn)為，品牌是產(chǎn)品的靈魂，是企業(yè)的經(jīng)絡(luò)命脈，吉利必須顛覆過去，以革命的名義開創(chuàng)品牌新的局面。
劉金良說，2007年吉利8萬元以上的產(chǎn)品銷售為零，2010年這個價位區(qū)間車型的銷售占比增長到15%，并徹底告別了4萬元以下的車型。他說：“當(dāng)同級別車型依然決戰(zhàn)低端市場的時候，吉利卻大踏步向一線城市進(jìn)發(fā)，以精準(zhǔn)的市場定位、靈活的營銷策略、良好的消費口碑實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身，用事實證明吉利有能力為消費者‘造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車’?！?/P>
2010年，吉利完成了全球鷹、帝豪、英倫三大品牌的SI導(dǎo)入。截至去年年底，全球鷹擁有358家銷售點，帝豪擁有211家，英倫擁有462家，三大品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)基本成形。
劉金良說，針對渠道，吉利正在積極嘗試城市展廳、汽車租賃店、手拉手連鎖、電視購物等方式?！盃I銷體系也要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是吉利不斷超越自己實現(xiàn)跨越式發(fā)展的核心?！彼f。
事件背景：
據(jù)雅虎周二提交給美國證券交易委員會(SEC)的文件顯示，為了盡快獲得監(jiān)管部門的牌照，阿里巴巴對支付寶進(jìn)行了重組，支付寶將成為中國一家國內(nèi)公司的全資子公司，而馬云則持有該公司的多數(shù)股權(quán)。
艾瑞點評：
艾瑞咨詢分析認(rèn)為，阿里集團(tuán)此舉的目的首先是出于申請支付牌照的考慮，央行《非金融機(jī)構(gòu)支付管理辦法》雖未對內(nèi)外資的比例做出明確規(guī)定，但卻明確提出外資企業(yè)需進(jìn)一步上報國務(wù)院批準(zhǔn)，由此看出，由于支付行業(yè)所涉及的金融體系直接關(guān)系到國家的經(jīng)濟(jì)命脈，因此出于對金融安全的考慮，國家對支付企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)要求甚為嚴(yán)格。
同時，央行《非金融機(jī)構(gòu)支付管理辦法》的出臺，以及即將頒發(fā)的支付牌照，都表明第三方支付企業(yè)將在中國的金融領(lǐng)域扮演日益重要的角色。第三方支付是一個極具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觯瑩?jù)艾瑞咨詢《2010-2011年中國網(wǎng)上支付行業(yè)年度監(jiān)測報告》的數(shù)據(jù)顯示，2010年中國第三方網(wǎng)上支付市場的交易規(guī)模已突破萬億大關(guān)，且隨著第三方支付向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)各領(lǐng)域的滲透，這個市場未來仍會保持較快的增速，有望成為整個社會經(jīng)濟(jì)中最為重要的部分之一，因此央行要求支付企業(yè)內(nèi)資絕對控股亦無可厚非。
基于以上的分析，艾瑞認(rèn)為，將支付寶調(diào)整為阿里集團(tuán)國內(nèi)公司的全資子公司更有利于支付寶在中國市場業(yè)務(wù)的開展，支付牌照頒發(fā)后，市場格局將會進(jìn)一步明朗。
再者，結(jié)合阿里與雅虎的股權(quán)之爭，艾瑞認(rèn)為，支付寶在整個阿里集團(tuán)的地位正處于上升勢態(tài)，在市場空間巨大的第三方支付市場，支付寶目前仍是這個市場中的重要力量，2010年其保持了50%的市場份額，作為一個龐大市場的核心企業(yè)，其價值不言而喻。借支付牌照頒發(fā)之勢，回收股權(quán)，對阿里來說，的確是一個很好的時機(jī)。