現(xiàn)在正是公司發(fā)布股東大會說明書的時間，首席執(zhí)行官的薪酬狀況也會被披露（當(dāng)然，我們將會看到是按順序披露）并發(fā)出哀嘆。公司高管薪酬高得令人害怕屬于一個老生常談的問題。試圖解決該問題的所有努力都無一例外最終失敗了。在1993年，除了與業(yè)績掛鉤的賠償金外，法律對數(shù)額超過100萬美元薪酬征收企業(yè)所得稅的限制取消。這一變化導(dǎo)致的主要結(jié)果就是：在股票期權(quán)和其他非工資類別方面的收入出現(xiàn)了爆炸性增長，這推動了薪酬總額的暴漲。 

　　總而言之：也就是說首席執(zhí)行官的薪酬已經(jīng)從不可思議的級別提高到難以理解的層次，對，就是這么回事。奇怪的是，相比而言普通員工薪酬的組成部分倒是非常簡單：工資＋獎金＋公司匹配的401（K）賬戶＋少數(shù)其它選項（如果屬于幸運的少數(shù)人之一的話）。但首席執(zhí)行官的組成部分中則很可能會包含兩到三個額外獎金項目（與短期、中期和長期目標(biāo)相掛鉤），限制性股票授予計劃，遞延補償，特殊退休計劃，以及一大堆其它類型的津貼。由于組成部分是如此的復(fù)雜，以至于如果不依靠來自精算師的幫助下，沒有大型公司的首席執(zhí)行官可以回答“你掙了多少錢”這一問題。 

　　這樣的復(fù)雜性可以為股東和公民以外的其它所有人帶來好處。對于高管薪酬顧問來說，這就是生存的本錢。而對于高管自身來說，這就是煙幕彈。投資者也受到了迷惑，以為自己在與雇傭的人們共享財富。（這是因為股票期權(quán)不是真正的股票。股東需要自己花錢才能購買股票，而這樣的資金在全球是通用的。但對于獲得股票期權(quán)的高管來說，由于不存在下跌的風(fēng)險，不需要投入資金，并且不會產(chǎn)生機會成本；并且，公司經(jīng)常選擇為新題材發(fā)送股票；所以，從購買的那一刻起，收益就已經(jīng)鎖定了，并且在這里的過程中真正股東的投資卻被稀釋了）。 

　　今年春天，我們見識到試圖將首席執(zhí)行官薪水約束到常人范圍內(nèi)的最新一輪嘗試的再次失敗。去年通過的多德－弗閨克法案（美國國會發(fā)布的一項金融監(jiān)管改革法案）要求公司給與股東“薪水決定權(quán)”，采用的形式是周期為每隔1到3年不具約束力的咨詢性表決。但在很多情況下，股東們總是會因為各種各樣的原因指責(zé)首席執(zhí)行官；舉例來說，盡管孟山都的業(yè)績限制了獎勵工資，但還是有34%的股東投票反對為公司首席執(zhí)行官休•格蘭特提高工資的要求。當(dāng)然，董事會甚至可以選擇忽略獲得多數(shù)支持的決議；但由于投票反應(yīng)出的某些情況，這將會成為一件相當(dāng)尷尬的事情。 

　　但是，股東決定薪水的做法不可能起到明顯的作用。高管薪酬俱樂部里幾乎沒人喜歡它，這就意味著一件事情，他們將會想方設(shè)法來盡量減低帶來的影響。在幾星期前，我參加了一場有總監(jiān)、獵頭以及人力資源主管出席的會議，這一話題就產(chǎn)生了很大的爭議。人們對其的憂慮似乎集中在必須向公司擁有者進行咨詢限制了董事會的“靈活性”，將使其無法進行“最佳判斷”，不能根據(jù)每家公司的“具體情況”作出“合理的薪酬方案”。我想知道，所謂的復(fù)雜性和詭辯的區(qū)別在哪里？ 

　　在這里，最大的問題實際上是無法了解高管的具體收入情況。我們沒有獲得“透明度”；相反，我們只是獲得了一個觀察黑盒子的更好角度。在回到家后，我從一堆文件的頂上選擇了約翰迪爾（全球領(lǐng)先的工程機械、農(nóng)用機械和草坪機械設(shè)備制造商）的股東大會說明書，作為一名快樂的股東希望來了解一下運營的具體情況。我希望可以就高管的薪酬情況自己作出的判斷。但沒一會，我就決定放棄了。在討論中，我得知，需要閱讀包括12個表格和圖片以及幾個方程在內(nèi)的40頁內(nèi)容。 

　　總而言之，首席執(zhí)行官的薪酬應(yīng)該屬于有激勵性、合理和易于理解的。只需要不多不少的四個部分組成即可： 

　　1：固定收入，我們可以將其比喻作免稅的部分；如果該限制的上限太低的話，就應(yīng)該提高 

　　2：在每兩星期的發(fā)薪日依據(jù)市場價格購買的股票（不是期權(quán)）；如果高管希望獲得用以支付所得稅的補貼的話，就應(yīng)該至少持有股票兩年，我覺得這種做法沒問題。 

　　3：不超過固定收入25%的獎金，選擇的基數(shù)應(yīng)該是正常（和沒有變化）的年度財務(wù)指標(biāo)，就像股東總回報或資本雇用的回報之類的參數(shù) 

　　4：以及由于沒有完成目標(biāo)而由董事會作出的處罰（上限就是全部的獎金），這里的目標(biāo)應(yīng)該是就象可持續(xù)性或者多樣性可以幫助公司長期健康發(fā)展的部分，而不應(yīng)該是短期財務(wù)目標(biāo)。 

　　Thomas A. Stewart是全球領(lǐng)先管理咨詢公司博斯管理咨詢公司（Booz&Company）的首席營銷官兼首席知識官。本博客中所表達的觀點僅代表個人，并不代表其所在公司的觀點。 

      什么是企業(yè)的營銷戰(zhàn)略？ 

　　簡單講就是三個圓的重疊。 

　　第一個圓是企業(yè)的激情夢想，我們稱之為“想做的”。 

　　這一點不必過多解釋。但在現(xiàn)實中，不少企業(yè)只根據(jù)“想做的”就設(shè)定了自己的戰(zhàn)略，這顯然過于草率。 

　　第二個圓是企業(yè)的先天基因，我們稱之為“能做的”。 

　　企業(yè)成長和個人成長是一樣的道理，先天基因不同導(dǎo)致擅長的地方不同，發(fā)展方向當(dāng)然要有所區(qū)別。 

　　潘長江不應(yīng)該硬要學(xué)打籃球，否則不但不容易成功，而且很容易被姚明們踩倒受傷。 

　　而姚明則不應(yīng)該去學(xué)跳水，別人空中轉(zhuǎn)體兩周半、三周、甚至“一個月”都不是難事，而姚明轉(zhuǎn)體一周，就可能砸到觀眾席上了。 

　　國內(nèi)企業(yè)愿意“一窩蜂式”地定戰(zhàn)略，盲目照搬別人的所謂先進理論、成功經(jīng)驗。 

　　一說渠道為王就都去拼命建網(wǎng)絡(luò)，一說品牌為王就都去拼命打廣告，一說深度分銷就都去搞市場下沉，搞得家家戰(zhàn)略趨同，個個模式標(biāo)準(zhǔn)，大家都是一腦子漿糊，最后只能擠到一座獨木橋上去打價格戰(zhàn)。 

　　這都是由于未能發(fā)揮自身基因優(yōu)勢的原因。 

　　第三個圓是行業(yè)的發(fā)展趨勢，我們稱之為“可做的”。 

　　如果說前兩個圓是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，這第三個圓就是從外部出發(fā)，考慮行業(yè)的走向和成長空間。 

　　上世紀(jì)90年代中期，BP機生產(chǎn)企業(yè)如日中天，但由于手機技術(shù)更新?lián)Q代的影響，最終整個BP機行業(yè)都消亡了。其中只有少數(shù)廠家轉(zhuǎn)型成功，繼續(xù)生存下來。 

　　這就是說，除了自己“想做的”、“能做的”，還要看未來環(huán)境允許不允許，可做不可做。 

　　營銷戰(zhàn)略要有前瞻性和提前量，這和人們炒股、炒樓是一個道理，當(dāng)“傻子都賺錢”時你進入，就會發(fā)現(xiàn)“自己成了傻子”。 

　　綜上所述，營銷戰(zhàn)略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三個圓匯聚、重疊的部分，這部分很小，但這才真是企業(yè)所需要的，我們稱之為“該做的”。 

　　那么，如何找到企業(yè)“該做的”的事情呢？ 

　　筆者提出四種解讀方式，權(quán)作一家之言。 

　　一、不可誤讀戰(zhàn)術(shù)為戰(zhàn)略 

　　戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的最大區(qū)別，就是前者可以形成巨大合力。 

　　簡單講，就是在同一時間、同一空間上，聚集企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營銷多部門的力量，打一場轟轟烈烈的殲滅仗。 

　　這可以用管理學(xué)中的“藍徹斯特平方原理”來表述。 

　　“藍徹斯特平方原理”起源于二戰(zhàn)中飛行員戰(zhàn)術(shù)的運用。日本學(xué)者其后將之應(yīng)用于營銷，美國庫普曼教授、戴明博士將其發(fā)展為商業(yè)競爭戰(zhàn)略模式。 

　　舉一個簡單例子。 

　　假設(shè)戰(zhàn)場上紅方三個師，黑方一個師，雙方每個師戰(zhàn)斗力基本相同。如決戰(zhàn)當(dāng)然紅方勝，但問題是紅方把敵人全部殲滅掉，自己還會剩下幾個師呢？ 

　　關(guān)于這個問題，營銷老總們的直觀判斷各有不同。 

　　有人說，還是三個師。這顯然不對，古語說 “殺人一萬，自損三千”。不可能一點損失沒有。 

　　有人說，剩兩個師。這也很可能不對。如果是3-1=2這樣的簡單問題，根本沒必要探討。 

　　還有人說，剩下一個師，這就更不對了。你三個人打人家一個，最后你死的比別人還多，未免太窩囊了一些。 

　　說四個師的就更離譜了。那一定是把對手招降了，屬于思想政治工作做的好，更不在討論之列。 

　　“藍徹斯特平方原理”表明，應(yīng)該還剩下2.8個師，換言之，紅方僅損失0.2個師的兵力，就消滅了全部敵人。 

　　也就是說，部隊?wèi)?zhàn)斗力和數(shù)量之間是平方關(guān)系。3的平方減去1的平方，得數(shù)為8，而8則近似等于 2.8的平方。 

　　換一種情況，如果紅方還是三個師，而黑方是六個師，紅方采用每次打一個師的方法，不但可以消滅敵方六個師，而且自己即使不補充兵員也還會有一個半師以上的兵力。 

　　這就是戰(zhàn)略的魅力。為什么在第三次和第四次反圍剿中，紅軍可以分而制之，擊退10倍之?dāng)?？為什么淮海?zhàn)役中，解放軍可以用60萬完勝80萬，其中直接殲敵就達55萬人？ 

　　“傷其十指，不如斷其一指”，這是毛軍事思想中，集中優(yōu)勢兵力殲敵的成功體現(xiàn)。 

　　制訂營銷戰(zhàn)略，必須懂得“平方原理”。當(dāng)所有資源集中在一個方向上時，其產(chǎn)生的效益將是以平方形式劇增的。 

　　現(xiàn)實中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是發(fā)散的，形不成整合力。 

　　從架構(gòu)上，產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，4P無內(nèi)在聯(lián)系，都要做好，都沒做好； 

　　從手段上，公關(guān)、廣告、促銷、終端、渠道，各有一套思路，關(guān)聯(lián)性不夠高； 

　　從區(qū)域上，各大區(qū)之間缺少聯(lián)動、各自為戰(zhàn)，經(jīng)驗不能交流、隊伍不能協(xié)同。 

　　用《亮劍》中李云龍的話講，一個連一個連地上去送死，這叫“添油戰(zhàn)術(shù)”，為兵家大忌。 

　　孫子兵法謀攻篇中，講到“識眾寡之用者勝”說的正是這個道理。 

　　如果對戰(zhàn)略的認(rèn)識，僅停留在簡單的戰(zhàn)術(shù)層面，不能形成戰(zhàn)略合力，那么營銷的結(jié)果自然會讓人大跌眼鏡。 

　　二、沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) 

　　這句話似乎不存在爭議，因為毛主席他老人家早就說過。 

　　但許多人知道戰(zhàn)略來自于調(diào)研，卻不知背后有兩層含義，一是要有規(guī)范的調(diào)研部門，二是要有正確的調(diào)研方法。 

　　毛主席打仗為何用兵如神？一個重要的原因是背后有軍委三局。 

　　軍委一局葉劍英，負(fù)責(zé)參謀和作戰(zhàn)； 

　　軍委二局曾希圣，負(fù)責(zé)情報和信息； 

　　軍委三局彭雪楓，負(fù)責(zé)保衛(wèi)和聯(lián)絡(luò)。 

　　沒有這三個局，司令就成了光桿司令，失去眼睛和耳朵，勝利就會缺少保障。 

　　遵義會議之后，紅軍遭遇川軍名將郭勛祺，當(dāng)時共有敵人的兩個精銳旅追擊上來，但由于軍委三局不在，我方錯誤地判斷了敵人兵力。 

　　紅一軍團迎上去，想把敵人“藍徹斯特”了，但差點被敵人“藍徹斯特”了。 

　　關(guān)鍵時刻，朱老總親自到一線指揮，但即使這樣也未能全殲來敵，形成了不利的消耗戰(zhàn)。 

　　此戰(zhàn)不勝，使紅軍深刻意識到軍委三局的價值。 

　　其后不久，在那場“北上”、“南下”之爭中，張國燾分裂紅軍率部南下，并暗令陳昌浩扣留紅軍其他領(lǐng)導(dǎo)人。 

　　毛主席當(dāng)機立斷，連夜北上脫離危險境地。脫險之后第一句話，就是問軍委三局是否跟上來了，這也足以證明戰(zhàn)略部門對于決策者的重要性是無可替代的。 

　　在現(xiàn)實中我們經(jīng)?？吹?，不少企業(yè)對戰(zhàn)略調(diào)研部門還缺乏深刻認(rèn)識。 

　　有些中小企業(yè)老板喜歡“憑企業(yè)家直覺”做事，在市場上看到什么，在酒席宴間聽朋友說什么，自己就歸納出了戰(zhàn)略構(gòu)想。 

　　企業(yè)上了規(guī)模之后這樣做就行不通了，一個人怎么可能行行是專家、戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)都明白？ 

　　而調(diào)研方法也同樣重要。 

　　經(jīng)?？吹狡髽I(yè)開探討會時，老板總是愿意先“拋磚引玉”，“這個問題大家是怎么看的呢？我是這樣看的……” 

　　這樣的會議基本可以不開，因為一旦老板先說話，會議上馬上會出現(xiàn)兩種人。 

　　一種人是正找不到機會拍馬屁的。給老板送禮沒有機會，那么就利用給老板的觀點打圓場，來進行“業(yè)務(wù)拍馬”。 

　　老板指鹿為馬，他就會想方設(shè)法配合，說什么鹿的犄角和馬的耳朵原本就是一回事。 

　　另一種人，則認(rèn)為老板“戰(zhàn)無不勝、攻無不取”，對領(lǐng)導(dǎo)真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再費腦筋。 

　　我們發(fā)現(xiàn)，探討會上領(lǐng)導(dǎo)一定要最后發(fā)言，多聽少說、先聽后說，學(xué)會基本的調(diào)研方法，這樣才能得到真實的結(jié)論。防止批量出現(xiàn)專門投老板所好的人，堅定企業(yè)的錯誤決定。[NextPage]

　   三、不懂戰(zhàn)術(shù)不可以輕談戰(zhàn)略 

　　不懂戰(zhàn)術(shù)會導(dǎo)致最嚴(yán)重的判斷失真，戰(zhàn)略的制訂就一定會出問題。 

　　典型的例子就是第五次反圍剿的失利。 

　　當(dāng)時，紅軍軍事最高決策者是共 產(chǎn)國際顧問李德，由于缺乏對一線戰(zhàn)術(shù)的了解，李德照搬照抄所謂國外先進理論，制訂了以“堡壘戰(zhàn)”和“短促突擊”為主的防御戰(zhàn)略，希望“御敵于國門之外”。 

　　但這種戰(zhàn)略顯然是沒有考慮紅軍自身特點，缺乏戰(zhàn)術(shù)支撐。 

　　在“堡壘戰(zhàn)”方面，紅軍一無重炮二無鋼筋水泥，憑借木樁和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被動挨打，敵人幾發(fā)重炮下來就能炸掉我們一個營； 

　　在“短促突擊”方面，紅軍還有不少人使用的是“漢陽造”---清朝張之洞時期的淘汰產(chǎn)品，而對手則大多是美式裝備，這樣還沒沖到敵人陣地前，就已全部犧牲。 

　　當(dāng)時擔(dān)當(dāng)固守廣昌南大門重任的彭大將軍跳著腳地罵娘，指出這種戰(zhàn)略是“崽賣爺田心不痛”的敗家子作法，也就很容易理解了。 

　　與之相反，毛主席在制訂戰(zhàn)略中，會充分考慮到用什么樣的戰(zhàn)術(shù)來配合，是否符合紅軍的戰(zhàn)術(shù)特點，這樣就能使戰(zhàn)略不再成為“空中樓閣”。 

　　飛奪瀘定橋就是這樣一個成功案例。 

　　當(dāng)時紅軍長征中來到大渡河畔的安順場，前有大河阻擋，后有追兵迫近。只有三兩條小船擺渡，顯然緩不濟急。 

　　關(guān)鍵時刻，紅軍制訂了到上游攻取瀘定橋的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方案。 

　　但從安順場到瀘定橋有320華里，山路行軍一天走80華里已經(jīng)很不錯了，這樣很難在兩天一夜的時間內(nèi)趕到。 

　　毛主席轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，親歷一線，深知戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)術(shù)配合是行不通的。采取以下舉措： 

　　其一、派最有攻擊力的隊伍，楊成武的紅四團； 

　　其二、配置全軍最好的輕武器給他們； 

　　其三、派出大量宣傳隊，沿途宣傳鼓舞行軍士氣； 

　　其四、做好思想工作，解除后顧之憂?！爸笓]員不要怕隊伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老總給你們當(dāng)收容隊，保證不丟一兵一卒”。 

　　正是種種戰(zhàn)術(shù)上的保障，使紅軍最終得到了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)機。 

　　如果是李德，毛主席評價為“靠著并不準(zhǔn)確的地圖，打起仗來連戰(zhàn)士要吃飯睡覺都不考慮的”指揮者，戰(zhàn)略上的最關(guān)鍵一役就不會成功，而中國的近代史恐怕也要重新改寫了。 

　　不懂戰(zhàn)術(shù)不可以輕談戰(zhàn)略，這是一項基本原則，現(xiàn)實中卻往往被企業(yè)忽視。 

　　沒有營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗，就敢制訂營銷戰(zhàn)略，這就像沒當(dāng)過廚師卻非要寫菜譜一樣，一顆白菜放一噸的鹽，誰敢吃?。?nbsp;

　　而當(dāng)戰(zhàn)略結(jié)果不如人意時，決策者總是在下屬的執(zhí)行力上去找原因，卻很少檢討自己在戰(zhàn)略制訂時所存在的不足。 

　　細(xì)節(jié)決定成敗，表面看執(zhí)行細(xì)節(jié)只是下屬的事，但決策者是否了解細(xì)節(jié)？是否將其納入到戰(zhàn)略制訂的思維過程之中？ 

　　我們應(yīng)該知道，任何一種戰(zhàn)略都必須由具有可行性的戰(zhàn)術(shù)來構(gòu)成。 

　　四、不是可能而是最大可能 

　　企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是談未來的事，既然是預(yù)測，那么從理論上講，任何一種戰(zhàn)略都有成功的可能。 

　　經(jīng)?？吹接羞@種爭論，有人說：“我這種設(shè)想就沒有實現(xiàn)的可能性嗎？” 

　　這是不對的。因為戰(zhàn)略比的不是可能，而是最大可能。 

　　通常我們會遇到三種情況： 

　　有A一定會推出B，我們稱之為“必然事件”，即大概率事件； 

　　有A可能產(chǎn)生B，但也可能得不到，兩者各占50%可能性，這是“或然事件”； 

　　有A很可能得不到B，這叫“偶然事件”，即小概率事件。 

　　戰(zhàn)略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒險。 

　　舉一個例子。 

　　三國時期，曹操決定北征烏恒。 

　　出征前，眾謀士大多反對，認(rèn)為此去兇多吉少。 

　　曹操力排眾議，最后歷盡千辛萬苦取得勝利。 

　　眾謀士為此心驚膽戰(zhàn)，當(dāng)初力阻出兵，沒想到還真的勝利了，主公回來豈不要我們好看？ 

　　沒想到，曹操回來卻卻重獎反對出征的謀士，他的話翻譯到現(xiàn)在來講，就是“此次出征我九死一生，雖然取勝但太過冒險，如果總這樣做事，那早晚有一天會玩完”。 

　　這可以看作是曹操對自己追求小概率戰(zhàn)略的一次反省。 

　　無獨有偶，生活中我們也可以看到這樣的例子。 

　　歷史上“竹林七賢”中年齡最小的王戎，小時候和伙伴玩耍時發(fā)現(xiàn)了一棵李樹。 

　　李子又大又圓，大家去摘時只有他不去。 

　　他認(rèn)為李子生在道路旁邊而無人問津一定是苦的，孩子們一嘗果然如此，不得不深為佩服。這就是道旁苦李的典故由來。 

　　王戎是個聰明的孩子，但他的聰明首先表現(xiàn)在他清醒地意識到，別人不比我傻。 

　　既然別人都不傻，那為什么沒人摘呢？結(jié)論自然是有人試過，但太苦，所以李子大多被留存下來。這個邏輯并不復(fù)雜。 

　　當(dāng)然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他們遇到時熟了，這樣不敢嘗試的人反而成了傻瓜。 

　　如果放到現(xiàn)在，或是由于道德增強，人們不愿拿公共財產(chǎn)，或是由于上面噴了過多農(nóng)藥，沒人敢吃。 

　　但在當(dāng)時，這些都屬于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行動是正確的，因為最大可能是李子很苦。 

　　企業(yè)戰(zhàn)略制訂也是一樣的問題。 

　　由于未來的不確定性，戰(zhàn)略不能保證企業(yè)100%成功，但它一定是追求最大概率事件的發(fā)生。 

　　不能因為小概率事件的存在，就孤注一擲。 

　　這是因為企業(yè)在營銷戰(zhàn)略上的投入往往比“要不要爬一次李樹”，付出多上不知多少。 

　　從這個意義上講，戰(zhàn)略制訂不可心存僥幸，更不能反復(fù)折騰。