德魯克的《卓有成效的管理者》以“卓有成效是可以學(xué)會的”為題，開啟全書，這是提綱挈領(lǐng)的重要章節(jié)，是全書的指針，是入門的導(dǎo)航。在這一章節(jié)中，分五個部分，一是“為什么需要卓有成效的管理者”，二是“誰是管理者”，三是“管理者必須面對的現(xiàn)實”，四是“對有效性的認(rèn)識”，五是“卓有成效可以學(xué)會嗎”。

    而實際上，在這五個部分之前有一個重要的命題，這就是“管理者的工作必須要卓有成效”，“換言之，管理者做事必須有效”。這一命題來源于“在擔(dān)任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見”，因為在他們身上所表現(xiàn)出的“智力、想象力及知識”等才能，與有效性“幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)”，所以德魯克說：“有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認(rèn)識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益?！薄爸橇?、想象力及知識”等才能只是資源，資源轉(zhuǎn)化為成果是靠管理者的有效工作。

    那么，要解決本章的五個問題，我們在明確為什么以后，更重要的是要明白德魯克所言的管理和管理者是什么，與傳統(tǒng)意義上的或我們常常知道的概念有何不同，這真的很重要，這是讀懂本書，踐行“卓有成效”必不可少的環(huán)節(jié)。

    就管理而言，馬克思曾經(jīng)說過：“一切規(guī)模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個人的活動，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的運動——不同于這一總體的獨立器官的運動——所產(chǎn)生的各種一般職能……一個小提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮?！边@顯然表明管理的產(chǎn)生是來自“社會勞動或共同勞動”，但到底什么是管理呢？馬克思只描繪了一個形，即指揮。對此而下的定義概念，至今沒有統(tǒng)一下來，也許就因為這管理既有自然屬性（生產(chǎn)勞動）又有社會屬性（人際關(guān)系），也就是介于在自然科學(xué)和社會科學(xué)的邊緣。

    然而，100多年來，還是有不少大家學(xué)者努力地在為管理下定義。美國的康納利第一個下的定義就是:“管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動,以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動”?？茖W(xué)管理之父弗雷德里克·泰羅認(rèn)為，管理就是“確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干”。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特·西蒙教授對管理概念的認(rèn)識是：“管理即制定決策?！眹H知名管理學(xué)家孔茨說：管理就是“設(shè)計和維持一種環(huán)境，使集體工作的人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而努力的過程”。斯蒂芬．P．羅賓斯的«管理學(xué)»對管理概念的定義是：“指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程?！焙嗬しs爾對管理概念的認(rèn)識產(chǎn)生了較大的影響,法約爾認(rèn)為，管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業(yè)或政府）都有的一種活動，這種活動由五項要素組成：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他說：“管理是在特定的環(huán)境下對組織所擁有的各種資源進(jìn)行有效地計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)到既定的組織目標(biāo)的過程?！鄙鲜鏊械亩x在一定的角度上都是正確的，也為豐富管理者的職責(zé)奠定了基礎(chǔ)。因為，管理者是管理行為過程的主體，管理者一般由擁有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，具有一定管理能力從事現(xiàn)實管理活動的人或人群組成。這就是我們通常所知道或認(rèn)知的管理和管理者。

    可是，在德魯克的管理學(xué)說中，他有著他自己的獨到見解，以往的認(rèn)識中，管理和管理者總是圍繞著權(quán)力和職位而定性，德魯克則不然，他在《卓有成效的管理者》中說：“在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者?！薄斑@樣一位管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任?！?/P>

    對于管理的定義，從這個詞誕生開始，德魯克就認(rèn)為是一種指代，或指代機(jī)構(gòu)，或指代職能，或指代履行職能的人，或指代社會職位和職權(quán)，或指代一個學(xué)科和一個研究領(lǐng)域，致使管理越說越不容易理解了。聰明的中國人，干脆就在字面上引經(jīng)據(jù)典來理解，說是在中國古代漢語中，“管”指鎖鑰?！蹲髠鳌べ夜辍分姓f：“鄭人使我掌其北門之管”，引申為管轄、管制之意，體現(xiàn)著權(quán)力的歸屬?！袄怼?，本意是治玉?！俄n非子·和氏》中說：“王乃使玉人理其璞，而得寶焉?！币隇橹位蛱幚怼！肮堋?、“理”二字連用，即表示在權(quán)力的范圍內(nèi)，對事物的管束和處理過程。也有人更簡潔，或叫“管住理順”，或叫“管事理人”，但也是莫衷一是。由此，德魯克在他另一本《管理》專著中明確指出：“沒有機(jī)構(gòu)，就沒有管理；沒有管理，機(jī)構(gòu)就不成機(jī)構(gòu)，所屬人員不過是一群烏合之眾。機(jī)構(gòu)本身便是一個社會器官，它們之所以存在，就是為了取得社會、經(jīng)濟(jì)和個人所必需的成果。然而，對器官進(jìn)行定義，從來不是按照它們的功能，更不是按它們?nèi)绾螆?zhí)行這些功能來定義的，而是按照所做貢獻(xiàn)來定義的。使機(jī)構(gòu)有能力做出貢獻(xiàn)的就是管理?！睓C(jī)構(gòu)就是組織，《卓有成效的管理者》一書多半是用的組織一詞，我疑心這是翻譯上造成的差別。所以他強(qiáng)調(diào)：是否是管理者，“首要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是對做出貢獻(xiàn)擔(dān)負(fù)著責(zé)任，必須把職能而不是權(quán)力作為判斷的依據(jù)和組織原則?！?

    結(jié)合德魯克在《卓有成效的管理者》一書舉出的軍人例子來講，他說“在游擊戰(zhàn)中，每一個人都是管理者”。也就是說管理者與非管理者的區(qū)別就在于為組織績效而是否能做出決策，管理者是做對的事情，非管理者是把事情做對。如果即使你是一個主管，但所做的只是按流程執(zhí)行任務(wù)而不是決策，那也不是管理者；反之，你沒有下屬，但你的工作為組織做對的事情而做出貢獻(xiàn)，你就是管理者。

    還有一個前提我們不能忽略，德魯克所說的管理者的另一個名字叫知識工作者，但如我們所說的不是所有的主管都是管理者一樣，也不是所有的知識工作者都是管理者。關(guān)鍵是有沒有“對做出貢獻(xiàn)擔(dān)負(fù)著責(zé)任”的職能和行為，若有就是管理者，若沒有就不是管理者。一個管理者因?qū)蛹壊灰唬蠖际且咽虑樽鰧?，然后更重要的是要為組織做對的事情做出創(chuàng)意或叫策劃方面的貢獻(xiàn)，其成果大都是精神和思想的文化產(chǎn)品。

    美國作家阿爾伯特·哈伯德的《致加西亞的信》講了一個“送信”的傳奇故事。在美西戰(zhàn)爭期間，美國總統(tǒng)麥金萊希望把一封信送給古巴的抗擊軍事首領(lǐng)加西亞將軍，這將決定戰(zhàn)爭的命運。但加西亞將軍在叢林里作戰(zhàn)，誰也不知道他在哪里。這時，一位名叫羅文的中尉沒有任何借口地接受了任務(wù)，并是以其絕對的忠誠、責(zé)任感和創(chuàng)造奇跡的主動性完成了這件“不可能的任務(wù)”?，F(xiàn)今很多企業(yè)都倡導(dǎo)羅文精神，以此教育員工不折不扣地完成任務(wù)?？扇敉罾锿诰騺砜?，羅文執(zhí)行任務(wù)那一刻是一般的工作者，而完成任務(wù)的整個過程中他卻是一個徹頭徹尾的管理者。那么，企業(yè)是不是倡導(dǎo)羅文精神的實質(zhì)就是要使員工自覺成為管理者，為組織的績效目標(biāo)做出決策性地貢獻(xiàn)。

    據(jù)本人理解，德魯克的管理無非是一種以績效目標(biāo)為責(zé)任而為組織做出有效決策的貢獻(xiàn)，管理者也就是履行德魯克所說的管理職能的人。對這一點的認(rèn)識到位，也就知道我們要踐行的“卓有成效”與工作效率是不同的，效率是對工作者的要求，有效才是對管理者的要求。

    管理，是從管理自己開始！

    管理者，是貢獻(xiàn)責(zé)任使然！

    降職，無論對于員工還是企業(yè)，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業(yè)的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當(dāng)，降職將成為企業(yè)文化的一個行動導(dǎo)向，對企業(yè)的發(fā)展相對有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。

    鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢經(jīng)驗，筆者認(rèn)為降職管理需要與員工的個性緊密結(jié)合，采取針對性措施，逐一解決。

    降職：原因不同，心態(tài)各異

    員工被降職的原因有很多，但歸結(jié)起來大致有以下幾種：一是違反公司規(guī)定或犯了重大錯誤;二是績效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規(guī)定或犯了重大錯誤的員工，按照規(guī)定該降職的要降職，以達(dá)到懲戒本人、警示他人的效果。對于績效不佳的員工，應(yīng)找出問題的根源，可能是因為態(tài)度問題(比如由本性懶惰或?qū)ζ髽I(yè)及上級不認(rèn)可導(dǎo)致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問題(比如應(yīng)急晉升上崗后沒有經(jīng)過必要的培訓(xùn)與試用過程)。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機(jī)構(gòu)改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應(yīng)該視實際情況給予員工安撫和補(bǔ)償，預(yù)防優(yōu)秀員工離職。

    被降職的員工一般會有這樣三種心態(tài)：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對挫折和挑戰(zhàn)。

    對持第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多關(guān)心與呵護(hù)，多鼓勵，多溝通。尤其是當(dāng)員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強(qiáng)其自信心。對持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用;對有所認(rèn)知與進(jìn)步的，可與第一種情況等同對待;對持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對象，其潛力往往很大。

    對有潛力的降職員工，人力資源部門應(yīng)該更加關(guān)心和愛護(hù)，對他們過去有貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，對其進(jìn)行能力培養(yǎng)，一般都會收到良好的效果。筆者在咨詢過程中就遇到了這樣一個案例，一個IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長過程將在后面展開。

    分析個性特征，去留自有應(yīng)對

    在降職員工的管理方面，對有潛力而績效表現(xiàn)一時欠佳的降職員工，應(yīng)該對其進(jìn)行適當(dāng)培養(yǎng)，發(fā)掘其潛在能力;而對于確實不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對不同特點的員工，應(yīng)予以辭退或采用適當(dāng)?shù)霓k法使其自動離職。下面根據(jù)GFT理論把員工分為不同類型，針對不同類型的員工分別采取不同管理的策略。

    降職員工的特點與對策

    所謂GFT理論，即個性風(fēng)格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結(jié)果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業(yè)管理者中多見的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級管理者中也較少見，故不做介紹。

　　A1型(孫悟空型)：他們具有很強(qiáng)的判斷力，凡事都有應(yīng)對的招數(shù)，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強(qiáng)，只要不在團(tuán)隊中使用，績效表現(xiàn)一般沒問題。不能達(dá)成績效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，處理人際關(guān)系是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，讓其明確組織目標(biāo)，給其獨立的平臺和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來。
　　
　　A2型(孫中山型)：他們是強(qiáng)理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現(xiàn)欲都很強(qiáng)。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說能力也是其長項。可以作為團(tuán)隊的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團(tuán)隊來判斷創(chuàng)意的價值?？冃Р缓玫脑蚩赡苁菦]有條件把他的創(chuàng)意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。
　　
　　B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態(tài)出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。
　　
　　Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。
　　
　　X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非?？b密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計劃的工作交給他們就可以了。
　　
　　X2型(袁紹型)：這類人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現(xiàn)。
　　
　　C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現(xiàn)了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現(xiàn)很大的問題。這類型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。
　　
　　根據(jù)GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒有經(jīng)驗的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴經(jīng)驗和感覺，還可能會導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊問題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。
　　
　　不過這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個獨立的軟件系統(tǒng)工程項目，作為熟悉公司、檢驗?zāi)芰Φ倪^程。隨后，在第一個績效周期(三個月)結(jié)束時，不僅所有的績效指標(biāo)都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項目進(jìn)展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，對于團(tuán)隊管理也不善長。
　　
　　對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協(xié)商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負(fù)責(zé)客戶的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷售工作，希望其發(fā)揮原有的專業(yè)優(yōu)勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢和需要注意規(guī)避的問題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長避短。
　　
　　后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護(hù)還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。[NextPage]
　　
　　在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點進(jìn)行的專門輔導(dǎo)也必不可少。

    找到逃避價值，讓降職員工自動離職

　　對不適宜企業(yè)發(fā)展，價值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過坦誠的溝通，使其認(rèn)識到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結(jié)局。
　　
　　根據(jù)GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。
　　
　　A1型(孫悟空型)的人，由于其獨立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態(tài)，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。
　　
　　A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺得在企業(yè)里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。
　　
　　B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。
　　
　　Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無法達(dá)成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實現(xiàn)自己的志向，自然會選擇離開。
　　
　　X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。
　　
　　X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經(jīng)驗做事的人，但對不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環(huán)境工作中，而且沒有人幫助和培養(yǎng)，必然會導(dǎo)致其離職。
　　
　　C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨立性，從事沒有經(jīng)歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此類型的人對企業(yè)的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業(yè)。
　　
　　以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消極的對策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對離職員工的一系列援助計劃。
　　
　　此外，企業(yè)經(jīng)常會對有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績效系統(tǒng)無法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。
　　
　　針對不同員工類型，提升能力的培養(yǎng)要點
　　
　　對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。
　　
　　應(yīng)用GFT思維理論工具，個性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區(qū)別培養(yǎng)。
　　
　　通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競爭優(yōu)勢。
　　
　　B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態(tài)出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。[NextPage]
　　
　　Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。
　　
　　X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非常縝密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化?？冃Р缓玫脑蛞餐菑氖铝丝焖僮兓蚩焖贈Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計劃的工作交給他們就可以了。
　　
　　X2型(袁紹型)：這類人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現(xiàn)。
　　
　　C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現(xiàn)了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現(xiàn)很大的問題。這類型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。
　　
　　根據(jù)GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒有經(jīng)驗的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴經(jīng)驗和感覺，還可能會導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊問題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。
　　
　　不過這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個獨立的軟件系統(tǒng)工程項目，作為熟悉公司、檢驗?zāi)芰Φ倪^程。隨后，在第一個績效周期(三個月)結(jié)束時，不僅所有的績效指標(biāo)都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項目進(jìn)展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，對于團(tuán)隊管理也不善長。
　　
　　對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協(xié)商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負(fù)責(zé)客戶的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷售工作，希望其發(fā)揮原有的專業(yè)優(yōu)勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢和需要注意規(guī)避的問題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長避短。
　　
　　后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護(hù)還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。
　　
　　在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點進(jìn)行的專門輔導(dǎo)也必不可少。
　　
　　找到逃避價值，讓降職員工自動離職
　　
　　對不適宜企業(yè)發(fā)展，價值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過坦誠的溝通，使其認(rèn)識到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結(jié)局。
　　
　　根據(jù)GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。
　　
　　A1型(孫悟空型)的人，由于其獨立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態(tài)，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。
　　
　　A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺得在企業(yè)里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。
　　
　　B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。
　　
　　Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無法達(dá)成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實現(xiàn)自己的志向，自然會選擇離開。
　　
　　X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。
　　
　　X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經(jīng)驗做事的人，但對不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環(huán)境工作中，而且沒有人幫助和培養(yǎng)，必然會導(dǎo)致其離職。
　　
　　C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨立性，從事沒有經(jīng)歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此類型的人對企業(yè)的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業(yè)。
　　
　　以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消極的對策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對離職員工的一系列援助計劃。
　　
　　此外，企業(yè)經(jīng)常會對有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績效系統(tǒng)無法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。
　　
　　針對不同員工類型，提升能力的培養(yǎng)要點
　　
　　對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。
　　
　　應(yīng)用GFT思維理論工具，個性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區(qū)別培養(yǎng)。
　　
　　通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競爭優(yōu)勢。