淺談人力資源六大模塊
人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置，構(gòu)建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業(yè)HR工作的重點。作為這個有效體系的構(gòu)成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要!
1、人力資源規(guī)劃-HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀
航行出海的船只都需要確立一個航標(biāo)以定位目的地，同時需要一個有效的導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。人力自資源管理也一樣，需要確定HR工作目標(biāo)定位和實現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進行收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標(biāo)和把握路線的作用!
2、招聘與配置-“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)
人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點，招聘工作是由需求分析-預(yù)算制定-招聘方案的制定-招聘實施-后續(xù)評估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應(yīng)該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。
3、培訓(xùn)與開發(fā)-幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能
對于新進公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓(xùn)工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。培訓(xùn)與開發(fā)工作的重要性顯而易見。
4、薪酬與福利-員工激勵的最有效手段之一
薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對過去業(yè)績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機地結(jié)合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。
滾滾長江東逝水，
浪花淘盡英雄。
是非成敗轉(zhuǎn)頭空，
青山依舊在，
幾度夕陽紅。
白發(fā)漁樵江渚上，
慣看秋月春風(fēng)。
一壺濁酒喜相逢，
古今多少事，
都付笑談中。
——臨江仙
【明】楊慎
一曲歌罷，不禁潸然淚下，幾多風(fēng)流，盡在三國中。鞠躬盡瘁，死而后已！好一個諸葛亮，為職業(yè)經(jīng)理人的事業(yè)觀做了淋漓盡致的詮釋。忍不住再三品味，可仔細(xì)思量之下，卻又發(fā)現(xiàn)許多疑點：
其一、諸葛亮一世英明，卻落得“蜀中無大將”的悲哀，是不是自己太強就看不到別人的長處呢？或者更怕下屬強過自己，掩蓋了自己的光芒呢？除了五虎將，蜀中再無可用之將，只好廖化當(dāng)先鋒？他為什么不能培養(yǎng)人才？
——人才的培養(yǎng)問題。
其二、為什么諸葛亮一再說魏延生有反骨，不用其長反而一再地防著魏延，就連死時都要殺之而后快呢？為什么他不能容忍下屬的缺點呢？
——如何看待人才？如何用人的問題？是用其長處，還是要求人人是完人？
其三，為什么大家都說馬謖不可用，只是紙上談兵，而諸葛亮偏不用他培養(yǎng)人才而要用他帶兵打仗呢？為什么不用其長而用其短？失街亭后為什么不從自己身上檢討卻要揮淚斬馬謖呢？
——制度的制訂與執(zhí)行情況、人員能力盤點與開發(fā)的問題。
其四、諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召回，本欲斬殺，卻被阿斗一言而放之呢？
——以人為重還是以事為重的工作方式，到底是對人負(fù)責(zé)，還是對事負(fù)責(zé)？
其五、諸葛亮明知關(guān)羽會放跑曹操，卻還是讓他去帶兵堵截曹操。而事后對關(guān)羽又沒有任何處罰呢？是不是因為嫡系的原因？……
——想得越多，疑問越多，仔細(xì)一想，卻原來都有一個共性，那就是用人的問題?？梢哉f，諸葛亮的一生，乃至整個三國時期都是圍繞人才管理來展開的。
一、如何看待人才的培養(yǎng)
諸葛亮七出歧山卻從未打出去過，反而被魏國一攻就破，一個重要原因就是諸葛亮忽視了人才的培養(yǎng)與戰(zhàn)略上的生養(yǎng)。在失去荊州大片土地，損失關(guān)張兩員大將，失去了“精神支柱”劉備，再平孟獲，出兵伐魏，國家資源根本無法支撐，而在此期間，魏國大力開辦學(xué)校，發(fā)展經(jīng)濟，培養(yǎng)了眾多的人才。一個主攻，國力虛耗，人才只損失無補充；一個主守，養(yǎng)精蓄銳，人才輩出，勝敗之道一目了然。人才與生養(yǎng)的問題不解決就急于大動兵戈，就難免失敗了。[NextPage]
從整體上來說，蜀國除了五虎將外，幾乎無可用之將。而五虎將何許人也，趙云是劉備借來的，關(guān)羽、張飛本來就是劉備的兄弟，黃忠是劉備哭來的，馬超是后來的降將，幾乎都是前期隨劉備打天下的猛將，試想，自諸葛亮跟了劉備后，又冒出幾個人才？而且就算后期諸葛亮想盡辦法賺來的姜維，也不是由蜀國內(nèi)部培養(yǎng)的。相較之下，魏國在人才培養(yǎng)上就注重多了。
外招人才當(dāng)然不失為一條捷徑，但要與組織的融合需要時間，更會剝奪內(nèi)部人才的晉升機會，而且生源始終有限，不是長久之計。人才資源問題，只有從內(nèi)部培養(yǎng)上著手，才屬上乘，否則，終究難成氣候，諸葛亮死后，蜀國迅速衰敗就是最好的例證。
二、如何看待人才
蜀國的用人制度和魏國遠不能比，蜀國不敢重用土著人，他們進不了高層，蜀人對蜀國政權(quán)的沒法參與到不參與，從心理上產(chǎn)生距離，致使蜀國政權(quán)根基不穩(wěn)。組織路線和高層次團隊不能與環(huán)境相適應(yīng)，也就難怪要招致敗績了。
再來看與魏延有關(guān)的問題。魏延曾反劉表而欲親皇叔不得，其實是早有向劉備之心，而后幾經(jīng)轉(zhuǎn)輾，選擇明主歸于劉備帳下，可說是心深向蜀，俊鳥高棲。而且魏延本人也是武勇有加，一本忠心，可以說是一個很好的人才了，可諸葛亮從頭到尾都在防著他，到底是什么原因呢？我們且看幾個用人的經(jīng)典案例。
美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯的“無缺點”的將軍總是敗在南方“有缺點”的將軍手下，南軍首領(lǐng)李將軍手下的每一位將領(lǐng)，幾乎每個人都有各自的嚴(yán)重缺點。但是李將軍認(rèn)為，這些缺點不礙大局，而他們每個人也都各有所長，李將軍所用的正是他們的特長，使這些特長變得有效。
我們來看看拿破侖是如何用人的。茹當(dāng)，先于拿破侖而成為革命軍將領(lǐng)，曾反對過拿破侖。但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍?？栔Z，曾竭力反對拿破侖當(dāng)“第一執(zhí)政官”和皇帝。不過，幾年后他又愿為帝國效力時，拿破侖仍重任其總督，“百日”時期任其為內(nèi)務(wù)大臣。麥克唐納，由于“莫羅事件”受株連，5年后又被起用為軍長，后又升為元帥。
個人好惡比之于事業(yè)成功，你選哪一個？明智的領(lǐng)導(dǎo)人總會摒棄個人恩怨，而有效地追求事業(yè)的成功。諸葛亮在看待魏延的問題上明顯是有問題的，因一葉而障目，不能盡展人才所長，殊為憾事。其實在用人上，是注意人的長處，還是注意人的短處，就決定了一個組織最終是否會有所績效。人的社會屬性決定了他不可能任何時候都是卓越的，只能在某個領(lǐng)域卓越，所以求全是不可能的，對待人才，應(yīng)看他能做什么，而不是看他不能做什么，這一點不明確，用人時就會有所偏頗。
人才管理，最重要的是造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。應(yīng)堅持“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，做到制度規(guī)范、透明公正、運行有序，而不是誰說是就是，不是就不是。應(yīng)開展人才的交流，擴大識人視野，廣開進賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環(huán)境，“以求才、遇才、知才、育才、用才、量才、勵才、愛才、容才、留才”為核心的管理方法才是開發(fā)人力資源的重點。因此，建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍，努力開發(fā)人力資源，才是企業(yè)在激烈市場競爭中立足的重要舉措。
三、制度與自律[NextPage]
曹操“割發(fā)代首”是制度管理的一大經(jīng)典力作，而諸葛亮因錯用馬謖而主動上表，請求“自貶三等”的自責(zé)精神更是十分可嘉，諸葛亮能夠從“領(lǐng)導(dǎo)”的角度痛悔自責(zé)，并且動了“真格的”，他的這種自律精神值得稱道。當(dāng)然，諸葛亮“自貶三等”靠的是覺悟，而我們今天要想使“諸葛亮”們在用人上慎重起來，最好的辦法就是用鐵的制度作保證，而不是想追究就追究，不追究就拉倒。
組織是由各種不同的人共同組成的，粗分有經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行層，每個階層都必須有堅強的核心，但是否僅有一兩個厲害人物就行了呢？當(dāng)然不是，組織、流程都有一個共性，就是要解決短木板的問題。短木板原理是說一個系統(tǒng)綜合能力的評判不是看最長的一塊木板，而是看最短的木板。諸葛亮無時不在自己做功，卻忽略了自己一個人怎么也代替不了整個團隊的作用，最終累死五丈原。反觀曹操，從《讓縣自明本志令》開始就提出“唯才是舉”，創(chuàng)造出封建社會的九品制雛形，形成了一支龐大有效的團隊，正是這支團隊第一個提出了“軍屯”、第一個提出了“挾天子以令諸侯”等等，最后天下十居其八也不足為怪了。
家居全貌：
編輯點評：實木裝修風(fēng)格高雅、穩(wěn)重、豪華，主要適用于中式、中式復(fù)古、歐式、美式風(fēng)格的裝修。由于木材本身的天然特性，紋理自然美觀，深受大家喜愛。忙碌了一天，一款開放式現(xiàn)代簡約實木家裝帶給您清新釋然的好心情。
局部展示：
1、簡約客廳
編輯點評：實木電視背景墻搭配土黃色布藝沙發(fā)，煞小的家居讓設(shè)計者設(shè)計的甚是條理。此時此刻，細(xì)膩的感覺是無與倫比的，精致美感遇精美家具相觸的一瞬間迸發(fā)出對家無邊的眷戀，那種被幸福包圍的感覺，和諧溫馨。
2、實木吧臺
編輯點評：空間雖小，但也要功能齊備，這是小戶型空間改造要解決的首要問題。保持空間的貫通性，減少墻面的阻擋，使視覺開闊;利用地面設(shè)計進行區(qū)域劃分;增添了多功能的家具使生活需求得到完善。
