創(chuàng)值銷售是一個(gè)以客戶為主的戰(zhàn)略，也就是說，客戶是整個(gè)公司運(yùn)作的核心。 

　　當(dāng)然，也不全都是這樣。湯姆森金融公司開始實(shí)行創(chuàng)值銷售之前，路·?？死锼诡D曾作過一點(diǎn)小小的嘗試。 

　　他說：“我四處轉(zhuǎn)悠，見到人就問他們過去一年最大的收獲是什么。沒有一個(gè)人的回答里有‘客戶’這個(gè)詞。有人說：‘我把12種產(chǎn)品成功集成為1種?！腥苏f：‘我們把某個(gè)東西從這里轉(zhuǎn)移到了那里?！灿腥苏f：‘我們推出了4種新產(chǎn)品?！覀冞_(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，達(dá)到了那個(gè)目標(biāo)?！褪菦]有人提到客戶。如今，我意識(shí)到公司之所以穩(wěn)步發(fā)展，是因?yàn)樗械娜瞬粌H把客戶掛在嘴邊，而且一切行動(dòng)也是以客戶為中心。要做的事還有很多，可喜的是，我們已經(jīng)取得了很大進(jìn)步?！?nbsp;

　　信息：創(chuàng)值銷售的核心 

　　大量具體的事實(shí)信息和抽象的概念信息是創(chuàng)值銷售的核心。道理很簡單：你越是了解客戶，你就越能判斷出他的問題所在，也就越能拿出解決問題的產(chǎn)品和服務(wù)。 

　　你應(yīng)該最大程度去了解客戶：他們面臨什么商機(jī)，競(jìng)爭環(huán)境如何等。關(guān)鍵是要分析客戶的市場(chǎng)發(fā)展和市場(chǎng)定位。 

　　你可能認(rèn)為自己從事銷售工作，對(duì)客戶情況已經(jīng)知道得很多了。但是如果你真正開始收集客戶信息，你就會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)還有那么多你不知道的事，比如客戶的組織結(jié)構(gòu)。即使是對(duì)情況一無所知的人也能勾畫出一般公司的組織結(jié)構(gòu)圖：高層有首席執(zhí)行官、總裁、首席運(yùn)營官、首席財(cái)務(wù)官、市場(chǎng)銷售執(zhí)行副總、首席信息官、生產(chǎn)副總裁等。要是更了解一些，你甚至能直接寫報(bào)告給這些人。有的部門則需要深入了解，比如采購部。如果我問你這個(gè)部門到底誰說了算，你能不能十分肯定地回答我？ 

　　你可能認(rèn)為就是采購部說了算，但是采購代表要比你知道的多得多。比如客戶公司現(xiàn)在資金出了問題，而他們采購什么、采購多少、以什么價(jià)位采購其實(shí)都是首席財(cái)務(wù)官說了算。目前他們正在爭取一個(gè)新客戶。他們的市場(chǎng)銷售執(zhí)行副總不顧采購部意見，直接從另外一家供應(yīng)商訂貨，理由是他們的產(chǎn)品雖然價(jià)格高一些，但是與自己公司的方案相結(jié)合會(huì)對(duì)新客戶有更大的吸引力。所以得出的結(jié)論是：掌握的信息不僅在量，也在于質(zhì)。知道客戶的組織結(jié)構(gòu)是量，知道最終的決策者是誰是質(zhì)。你對(duì)客戶有多少了解，能不能拿出創(chuàng)值計(jì)劃并讓客戶接受都要看你掌握了多少高質(zhì)量的信息。 

　　那么如何獲取這樣的信息呢？就要看你與客戶的關(guān)系如何了。換位思考一下，假如你是客戶。一家保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)約你談一項(xiàng)員工健康保險(xiǎn)計(jì)劃。你沒見過那個(gè)人，對(duì)那家保險(xiǎn)公司知道得也不多。如果他問你員工的平均年齡是多少，公司過去5年有沒有索賠記錄，是否曾因?yàn)椴话踩a(chǎn)被OSHA（美國職業(yè)安全健康管理局）點(diǎn)名，你將作何反應(yīng)？ 

　　當(dāng)然，你會(huì)覺得這都不關(guān)他的事。但事實(shí)不是那樣的。他這么問是因?yàn)樗?jì)算保險(xiǎn)費(fèi)。而你不了解他本人，自然也不信任他。因此，你總是心有芥蒂，不愿讓他知道這些敏感信息。 

　　過了幾天，你們現(xiàn)在保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)順道來拜訪你，情況就完全不同了。 

　　他問你：“最近怎么樣？” 

　　你回答說“還不錯(cuò)。只是最近有幾名員工到公司的福利部投訴，說你們的門診手術(shù)費(fèi)賠償?shù)锰倭?。說是只賠償了手術(shù)和麻醉費(fèi)，沒有醫(yī)療設(shè)備使用費(fèi)。” 

　　保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)會(huì)說：“讓您的福利部門把病人資料給我們，我好好看看。我們會(huì)與門診手術(shù)保險(xiǎn)賠償中心一起解決這個(gè)問題?！?nbsp;

　　對(duì)于熟人，你既了解，又信任。你更愿意告訴他你知道的事，因?yàn)槟阈湃嗡?，因?yàn)樗饝?yīng)會(huì)為你解決問題。你應(yīng)該想與客戶建立這樣的關(guān)系。為了這個(gè)目標(biāo)，你要努力贏得客戶的信任。 

　　信任是一步步建立起來的，這是一個(gè)簡單的道理。希望你與客戶的采購部已經(jīng)有了良好的關(guān)系基礎(chǔ)。他們認(rèn)為你能按時(shí)、按要求交貨，并且做好售后服務(wù)工作。如果沒有這一層關(guān)系，你就得先做許多補(bǔ)救工作，才能慢慢開始創(chuàng)值銷售。有時(shí)你也會(huì)遇到無計(jì)可施的狀況：有的客戶不愿意與任何人在任何情況下交流看法，那你就要去找至少態(tài)度上比較開放的客戶了。 

　　與客戶建立起基本的信任關(guān)系以后，就要收集更多信息了。你要收集的信息包羅萬象，來源也是多種多樣，但最好以客戶想讓你知道的為出發(fā)點(diǎn)。你從一開始就要明白，只有當(dāng)客戶信任你的時(shí)候，他們才會(huì)想讓你知道。你了解得越透徹，越能滿足客戶需求，客戶就越信任你。慢慢地，雙方的隔閡就會(huì)消除，而你就成了客戶需要的合作伙伴。你幫助客戶成功，你自然也就成功了。 

　　要成為客戶信任的合作伙伴，你需要知道以下內(nèi)容： 

　　·客戶面臨哪些商機(jī)，競(jìng)爭環(huán)境如何。 

　　·客戶的客戶是誰，客戶的競(jìng)爭對(duì)手是誰。 

　　·客戶的決策過程是怎樣的。 

　　·客戶的企業(yè)文化是什么，主導(dǎo)思想和價(jià)值觀是什么。 

　　·客戶的長短期目標(biāo)和具體重點(diǎn)工作是什么。 

　　下面，我將逐個(gè)詳細(xì)說明。 

　　——1.客戶面臨哪些商機(jī)，競(jìng)爭環(huán)境如何 

　　從了解客戶的競(jìng)爭環(huán)境和潛在商機(jī)是個(gè)很好的出發(fā)點(diǎn)，它能幫你想到提高客戶競(jìng)爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。比如客戶是想像英特爾那樣建立特有的生產(chǎn)流程保持技術(shù)的領(lǐng)先地位？還是想像戴爾那樣通過建立高效的物流和訂單式銷售體系，以低成本和快速的市場(chǎng)擴(kuò)張打敗競(jìng)爭對(duì)手？亦或是像塔吉特和沃爾瑪那樣，通過壓低商品價(jià)格來和大型百貨公司相抗衡？其實(shí)，塔吉特和沃爾瑪?shù)牟呗砸膊蝗家粯樱核刂饕嫦蚴杖胼^高的消費(fèi)者，他們的商品更時(shí)尚、更好看，為的是讓顧客得到最佳購物享受。而沃爾瑪主要提供低成本商品。此外，塔吉特更注重創(chuàng)值銷售，他們一直都找專門的廠家設(shè)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)品，并且只在本店銷售。 

　　其他商家也都很善于開辟新市場(chǎng)，尋求通過獨(dú)特的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品功能和不同的定價(jià)策略吸引不同的買主。即使市場(chǎng)已經(jīng)飽和，他們也能從細(xì)微處著手開辟出新的疆域。他們投入大量精力研究消費(fèi)者動(dòng)向，確定哪些方案有用，哪些沒用。值得注意的是，他們還征詢供應(yīng)商意見，希望搶先一步拓展新市場(chǎng)。舉個(gè)例子，豐田公司的雷克薩斯系列就在梅賽德斯奔馳和凱迪拉克之間開拓了新地盤并獲得巨大成功。所有與豐田合作的供應(yīng)商都搭著豐田的順風(fēng)車發(fā)達(dá)起來，而供應(yīng)商們貢獻(xiàn)的創(chuàng)新想法都是來源于創(chuàng)值銷售。好事接二連三，最近豐田推出的混合動(dòng)力汽車也在市場(chǎng)上占有了一席之地，已經(jīng)成為該領(lǐng)域的主導(dǎo)車型。與此同時(shí)，豐田還在鼓勵(lì)供應(yīng)商為未來的發(fā)展貢獻(xiàn)更多有創(chuàng)意的想法。 

　　不了解客戶的競(jìng)爭環(huán)境，你對(duì)客戶的了解就不完整。許多行業(yè)的競(jìng)爭關(guān)系就像大衛(wèi)與被他殺死的巨人歌利亞一樣。像大衛(wèi)一樣的企業(yè)總是獲勝的一方，因?yàn)樗麄兊挠?jì)劃太完美了，讓人無法拒絕，比如蘋果公司。假設(shè)你的他們的中也有一個(gè)大衛(wèi)，你能提出創(chuàng)新的想法讓客戶的產(chǎn)品脫穎而出嗎，能讓大規(guī)模的廣告宣傳相比之下也黯然失色嗎？這就是從消費(fèi)者到客戶的客戶，最后再回到客戶本身的整個(gè)過程，其中的每個(gè)環(huán)節(jié)都能發(fā)揮作用是創(chuàng)值銷售所要達(dá)到的目標(biāo)。 

　　——2.誰是客戶的客戶，誰是客戶的競(jìng)爭對(duì)手 

　　第二個(gè)要了解的是客戶的客戶。大多數(shù)公司的產(chǎn)品在到達(dá)終端用戶手中之前至少要經(jīng)過一到兩個(gè)甚至三個(gè)中間人。比如杜邦向?qū)殱嵐竟?yīng)原料，寶潔公司向沃爾瑪供應(yīng)產(chǎn)品，沃爾瑪最終面向消費(fèi)者。由此形成了客戶價(jià)值鏈，我們?cè)诘谝徽乱呀?jīng)討論過了。在上述過程中，價(jià)值的銷售就變得復(fù)雜多了。 

　　你的客戶要把產(chǎn)品或服務(wù)賣給誰？買主的要求是什么？這個(gè)問題的答案有點(diǎn)復(fù)雜。舉個(gè)例子，假設(shè)你們公司為客戶生產(chǎn)的消費(fèi)品供應(yīng)一種零件，那么對(duì)于他來說最直接的客戶是零售商，比如是美國東南部的一家五金連鎖店。如同零售商對(duì)你的客戶很重要一樣，走進(jìn)五金商店決定買哪種產(chǎn)品的消費(fèi)者對(duì)五金商店也很重要。如果消費(fèi)者不買你客戶的產(chǎn)品，那么用不了多久零售商也不會(huì)買你客戶的產(chǎn)品了。不管你的客戶是否研究過這種問題，你都要堅(jiān)持自己的做法。這樣不僅能讓你以不同以往的角度來分析客戶行為，還能詳細(xì)了解你的產(chǎn)品在客戶銷售給零售商和消費(fèi)者的過程中發(fā)揮了什么作用。 

　　想要真正了解客戶的客戶，就要先了解客戶的競(jìng)爭對(duì)手。從字面意思看，競(jìng)爭對(duì)手面向的都是同樣的客戶群。你的客戶一定為競(jìng)爭對(duì)手費(fèi)了不少神，相信我。要了解的內(nèi)容包括他們推出有新功能的新產(chǎn)品了嗎？是不是因?yàn)閹齑娣e壓過多才降價(jià)？是不是已經(jīng)改裝產(chǎn)品降低生產(chǎn)成本了？在市場(chǎng)宣傳和廣告上究竟投了多少錢？為什么把產(chǎn)品開發(fā)副總給炒了？你應(yīng)該知道客戶把誰當(dāng)成最大的威脅以及這背后的原因。假設(shè)阿爾法公司是客戶最大的威脅，那是因?yàn)樗邪l(fā)速度太快了還是工廠設(shè)備更新、效率更高了呢？也許答案很簡單：阿爾法錢太多了，肯花錢做廣告。 

　　——3.了解客戶的決策過程 

　　公司的組織結(jié)構(gòu)只是表面現(xiàn)象，這一點(diǎn)我已經(jīng)說過了。組織結(jié)構(gòu)只是個(gè)開始，為了了解企業(yè)真正的運(yùn)作方式你要學(xué)的還有很多。在邊問邊學(xué)的過程中，你逐漸入門，很快就會(huì)有驚人的發(fā)現(xiàn)。比如，有的人只是徒有虛名，其實(shí)沒什么實(shí)權(quán)；有的人乍看并不起眼，實(shí)際上大權(quán)在握；有的部門與部門之間有些微妙的聯(lián)系或是敵意，而你起初并沒有看出來。人員方面，既有可能未來成為領(lǐng)導(dǎo)的年輕才?。ㄒ巧w不夠快就會(huì)被挖走）、獨(dú)霸一方的強(qiáng)權(quán)人物，也有奉獻(xiàn)了一生、跟不上時(shí)代的老領(lǐng)導(dǎo)。有的領(lǐng)導(dǎo)是很好的親善大使，他們了解下屬，也就相當(dāng)于了解了他們自己；還有的領(lǐng)導(dǎo)是典型的管事婆，什么都要插上一腳。 

　　你真正應(yīng)該弄清楚的是客戶的決策過程和決策者，方法是一切向錢看。首先，弄明白誰為你的產(chǎn)品買單，再一步步往前推。第二，找出所有參與決策的人。有些人可能職位一般，你見都沒見過，更沒說上話，但在決策中卻有發(fā)言權(quán)。想要知道這些人的決策依據(jù)，那么，你能不能和他們一起找出能影響決策的新路子呢？看看從以前的決策中能否找到線索。比如弄清楚哪些資金問題影響了最終的決策？研究的時(shí)候一定要把未來可能成為領(lǐng)導(dǎo)的人找出來，他們可是你與客戶加深關(guān)系的中間人啊。 

　　我把公司全體人員合作（或非合作）方法的總和稱為這家公司的“社會(huì)體系”，其中包括決策者、信息共享者、施加影響者、樹立障礙者。掌握一家公司的社會(huì)體系是了解其問題和商機(jī)，進(jìn)而提出創(chuàng)值建議的重要組成部分。 

　　——4.客戶的企業(yè)文化是什么，主導(dǎo)思想和價(jià)值觀是什么 

　　每個(gè)企業(yè)都有自己的文化，你應(yīng)該了解客戶的企業(yè)文化是什么。有些企業(yè)文化的特點(diǎn)非常鮮明，比如強(qiáng)硬的談判作風(fēng)，面對(duì)這樣企業(yè)，成功的壓力就很大。 

　　沃爾瑪就是一個(gè)典型代表，總是想方設(shè)法榨干供應(yīng)商最后一點(diǎn)油。不過也有的企業(yè)愿意為好產(chǎn)品出高價(jià)，他們認(rèn)為應(yīng)該與最好的供應(yīng)商共同發(fā)展，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭對(duì)手塔吉特便是其中之一。文化價(jià)值觀一般都包含“正直”，有時(shí)這就足夠達(dá)成口頭協(xié)議了。對(duì)有些企業(yè)來說，口頭協(xié)議就是合約，合同只是一種程序罷了，但是有的企業(yè)雖然口頭上答應(yīng)，在簽合同的時(shí)候就會(huì)對(duì)條款動(dòng)手腳，出爾反爾，或是提出補(bǔ)充條款。 

　　——5.客戶的長短期目標(biāo)和具體重點(diǎn)工作是什么 

　　如果你問銷售人員知不知道客戶最關(guān)心的是什么，他們肯定會(huì)說很清楚。畢竟大家都參加過客戶的很多會(huì)議，很清楚客戶的遠(yuǎn)景規(guī)劃、主要工作、價(jià)值觀、戰(zhàn)略計(jì)劃、價(jià)格等等相關(guān)信息。但對(duì)于業(yè)務(wù)的總體發(fā)展方向、追求的目標(biāo)以及相關(guān)計(jì)劃就知之甚少了。這就需要有商業(yè)才智。 

　　我指的“商業(yè)才智”是對(duì)商業(yè)基本知識(shí)的理解能力，其中包括利潤率、現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率、速率和增長率。只有掌握了這些基本的認(rèn)識(shí)才能知道客戶是如何贏利的，當(dāng)下的目標(biāo)和重點(diǎn)工作是什么或是應(yīng)該將什么作為現(xiàn)階段的目標(biāo)和重點(diǎn)。通常情況下，公司聲明、安全分析報(bào)告、投資方會(huì)議以及內(nèi)網(wǎng)、電子郵件和廣播里都會(huì)透露這方面的信息。你需要做的就是，不管任何時(shí)間都要清楚客戶最重要的目標(biāo)是什么，以及為什么確立這樣的目標(biāo)。生意場(chǎng)上常常需要妥協(xié)，比如一家公司手頭缺少流動(dòng)現(xiàn)金，就不得不放棄某些產(chǎn)品或市場(chǎng)份額，犧牲一下業(yè)務(wù)收入。 

　　具備商業(yè)才智看上去好像是件很難的事，其實(shí)不然，我簡單地作個(gè)解釋。懂得財(cái)經(jīng)知識(shí)、知道如何作出妥協(xié)的銷售人員極有可能成為客戶長期信賴的合作伙伴。舉個(gè)例子，摩托羅拉與諾基亞在手機(jī)市場(chǎng)的爭奪一直十分激烈，而后者在全球占有最大的市場(chǎng)份額。摩托羅拉眾多零部件供應(yīng)商中有一家位于北卡羅萊納州叫做RFMD的小公司。幾年前，著名的RAZR款手機(jī)曾以其纖巧的設(shè)計(jì)幫助摩托羅拉在競(jìng)爭中稍占上風(fēng)。但是如今，諾基亞和其他競(jìng)爭對(duì)手再次飛快地趕了上來，到了2006年秋天RAZR的市場(chǎng)份額開始下降，由此導(dǎo)致利潤下滑、流動(dòng)資金減少。摩托羅拉到了下決定的時(shí)候：是用降價(jià)的方法把市場(chǎng)份額追回來；還是奮力回?fù)?，重塑品牌，恢?fù)手機(jī)業(yè)務(wù)。 

　　最后，摩托羅拉決定放棄低價(jià)、低利潤的策略，要為自己在時(shí)尚與功能的領(lǐng)先地位而戰(zhàn)。RFMD的每個(gè)人都清楚這一點(diǎn)，現(xiàn)在他們所有的精力都集中在為摩托羅拉提供優(yōu)質(zhì)的零部件上，不僅要好，還要快。在這場(chǎng)激烈的戰(zhàn)斗中，RFMD幫助摩托羅拉占得優(yōu)勢(shì)，成了這家大公司的合作伙伴。 

　　最后，學(xué)會(huì)與客戶溝通 

　　你需要一邊忙著為問題找答案，一邊建立與客戶之間的溝通方式。我指的溝通不是每周和采購經(jīng)理開會(huì)的那種溝通，而是與客戶之間建立多種聯(lián)系方式，這樣大家才能彼此熟識(shí)，才能很快地聚集起來解決問題、消除障礙。 

　　例如在簽合同之前你們公司的律師應(yīng)該主動(dòng)與客戶方面的律師討論合同形式，避免最后關(guān)頭出現(xiàn)誤解或變更。同理，你們信貸部的人應(yīng)該與對(duì)方的財(cái)務(wù)室建立良好的關(guān)系，這樣就能在交易之前完成信用審批，也可以把新的付款條件加進(jìn)去。 

　　與客戶建立長遠(yuǎn)關(guān)系的最后一步是售后服務(wù)。簽了合同并不表示銷售關(guān)系就此結(jié)束，建立長期關(guān)系的關(guān)鍵是維護(hù)客戶的感受——很多時(shí)候是客戶的客戶的感受。只有當(dāng)客戶看到預(yù)期結(jié)果的時(shí)候，當(dāng)你的解決方案真正為他解決資金問題的時(shí)候，你才會(huì)成功。成功本身不是結(jié)束，而是另一段長征的開始，你將繼續(xù)與客戶并肩作戰(zhàn)、共同努力。 

　　最后還要記住，任何客戶兼合作伙伴與你共享的信息你都有責(zé)任不對(duì)外泄露。信息流通是信任的關(guān)鍵，切忌濫用信息。