杰出老板不為人知的九大品質(zhì)
你的員工們看到你在做什么很重要。但是通常他們看不到的東西更為重要。
好老板理論上看起來很好。偉大的老板本人看起來很偉大；他們的行動(dòng)顯示出他們的價(jià)值。然而一些老板甚至走得更遠(yuǎn)。他們出眾——并不是因?yàn)槟憧吹剿麄冏龅氖虑槎且驗(yàn)槟銢]有看到他們做的事情。
就杰出的老板而言，你所看到的東西遠(yuǎn)非你所獲得的東西：
他們?cè)彙宜麄兺洝?BR>
當(dāng)一個(gè)員工犯錯(cuò)誤——尤其是犯重大錯(cuò)誤的時(shí)候——人們很容易永遠(yuǎn)地通過那個(gè)錯(cuò)誤的角度看待這位員工。
但是一個(gè)錯(cuò)誤或者一個(gè)弱點(diǎn)只是整個(gè)人的一個(gè)部分。
偉大的老板能夠退后一步，把錯(cuò)誤放在一邊，考慮員工的整體情況。
杰出的老板也能夠忘記那個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)樗麄冎劳ㄟ^一個(gè)事件的一個(gè)鏡頭去看待任何員工都可能永遠(yuǎn)地影響他們?nèi)绾螌?duì)待那個(gè)員工。
而且他們知道員工們能夠辨別。
原諒可能很好，但是忘記可能更好。
他們把公司目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工們的個(gè)人目標(biāo)。
偉大的老板激發(fā)他們的員工去實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。
杰出的老板使他們的員工感覺到他們所做的事情對(duì)他們和公司都同樣有好處。究竟，你將為誰更努力地工作：公司還是你自己？
他們是否能得到職業(yè)發(fā)展、成長機(jī)會(huì)、一個(gè)發(fā)光的機(jī)會(huì)、一個(gè)展示他們最喜歡的業(yè)務(wù)肌肉的機(jī)會(huì)，感覺到有一種個(gè)人目標(biāo)感的員工幾乎總是比那些感覺到有一種公司目標(biāo)感的員工做得好。
而且他們更加樂在其中。
杰出的老板足夠了解他們的員工，他們不僅能開發(fā)職業(yè)，也能夠開發(fā)個(gè)人。
他們看重的東西超越了行動(dòng)，他們看中情感和動(dòng)機(jī)。
有時(shí)候員工們犯錯(cuò)誤或者只是做了錯(cuò)誤的事情。有時(shí)候他們?cè)跊]有獲得批準(zhǔn)或者沒有理由的情況下接管項(xiàng)目或者角色。有時(shí)候他們?yōu)榱双@得職位而不擇手段玩弄政治游戲或者為了追求個(gè)人目標(biāo)而忽略公司目標(biāo)。
當(dāng)這種情況發(fā)生的時(shí)候，人們很容易認(rèn)為他們不聽話或者是不在乎。但是這種情況的發(fā)生幾乎總是有一個(gè)更深層的原因：他們感覺到窒息，他們感覺到?jīng)]有控制，他們感覺到被邊緣化或者感到沮喪——或者他們只是努力在工作中找到一種他們的工資和頭銜不能提供的意義。
有效率的老板處理行動(dòng)。杰出的老板尋找潛在的問題，這樣的問題一旦得到克服，好的方面的更大變化將會(huì)發(fā)生。
他們支持而不尋求功勞。
客戶不滿意。供應(yīng)商感到受騙。同事感到沮喪。不管問題是什么，好老板都會(huì)支持他們的員工。他們知道做什么會(huì)破壞員工們的信譽(yù)和可能的權(quán)威。
編后記，大多數(shù)老板會(huì)對(duì)員工說：“聽著，我支持你，但是……”
杰出的老板不會(huì)說任何事情。他們覺得支持他們的員工——即使這樣做會(huì)在他們自己身上產(chǎn)生一個(gè)負(fù)面的污點(diǎn)——是正確的事情因此也是平常的事情。
盡管如此，我們都知道這不是平常的事情。
他們做出更少的公共決策。
當(dāng)有決定需要做出的時(shí)候，大多數(shù)時(shí)候做出那個(gè)決定的最佳人選都不是老板。大多數(shù)時(shí)候與問題關(guān)聯(lián)最密切的員工才是做出決定的最佳人選。
果斷是好老板的一個(gè)品質(zhì)。杰出的老板可能也果斷但是往往是以不同的方式：他們決定他們不是合適的人選，然后決定誰是合適的人選。
他們這樣做不是因?yàn)樗麄兿氡苊庾龀瞿切Q定而是因?yàn)樗麄冎浪麄儾粦?yīng)該做出那些決定。
他們不把控制作為一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。
很多人拼命地想成為老板，這樣他們就可以最終發(fā)號(hào)施令了。
杰出的老板不在乎控制。因此人們不會(huì)看到他們實(shí)行控制。
人們會(huì)把他們視為一個(gè)提供幫助的人。
他們?cè)试S員工們學(xué)習(xí)他們自己的教訓(xùn)。
老板很容易質(zhì)問員工，把受教育的時(shí)刻變成一個(gè)學(xué)習(xí)的教訓(xùn)。
讓員工們學(xué)習(xí)他們自己的教訓(xùn)要難得多，盡管我們從自己身上學(xué)到的教訓(xùn)是我們會(huì)永遠(yuǎn)記住的教訓(xùn)。
杰出的老板不責(zé)罵或者命令員工；他們與員工一起搞清楚發(fā)生了什么事情以及做什么來糾正錯(cuò)誤。
他們幫助員工找到更好的方法，而不是找到懲戒的方法。
偉大的員工不需要被責(zé)備或者被訓(xùn)斥。他們知道他們做的什么事情是錯(cuò)誤的。
有時(shí)候保持沉默是確保他們記住的最好辦法。
他們讓員工們有想法。
多年以前我在制造業(yè)工作，我的老板派我去幫助生產(chǎn)控制辦公室搬家。這基本上都是體力勞動(dòng)，但是兩天內(nèi)這把我放在了觀察傾聽和學(xué)習(xí)工廠的生產(chǎn)流程如何控制的位置上。
我感覺這很有意思，后來我問我的老板我能否接受訓(xùn)練成為一位生產(chǎn)職員。那兩天的時(shí)間激發(fā)了我一生對(duì)生產(chǎn)率和過程改進(jìn)的興趣。
多年以后，他承認(rèn)他當(dāng)時(shí)派我去是為了幫助搬家具的。他說：“我知道你進(jìn)入那里的時(shí)候會(huì)瞪大眼睛看的，而一旦你嘗到一點(diǎn)味道，我知道你會(huì)喜歡它的”。
杰出的老板在他們的員工身上看到潛力并且找到讓他們有想法的方法，盡管結(jié)果才是他們自始至終想要的東西。
他們總是在回家的時(shí)候覺得他們本能做得更好。
領(lǐng)導(dǎo)就像是不安全的大雜燴。老板們擔(dān)心員工、客戶和結(jié)果。凡事你能說出的他們都擔(dān)心。
這就是杰出的老板每天回家的時(shí)候感覺他們本能把事情做得更好一點(diǎn)或者更明智一點(diǎn)的原因。他們希望他們本能帶有多一點(diǎn)敏感性或者同情心來對(duì)待員工。
最重要的是，他們總是在回家的時(shí)候覺得他們本能做更多的事情去實(shí)踐他們的員工對(duì)他們的信任。
而這就是原因，盡管你看不見杰出的老板做了什么，但是當(dāng)他們每天走進(jìn)公司大門的時(shí)候他們都會(huì)悄悄承諾把今天的工作做得比昨天更好。
而且他們確實(shí)比昨天做得更好。
以下是一位著名的顧問改變領(lǐng)導(dǎo)威信的辦法以及你能從他身上學(xué)到的東西。
曾經(jīng)有一段時(shí)間沒有人談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)。我們管理我們的公司去開發(fā)能夠擊敗競爭對(duì)手的好產(chǎn)品。目標(biāo)是最大化銷售、利潤和巨大的企業(yè)世界圣杯股東價(jià)值。
然后是情商。命令和控制性的管理風(fēng)格已經(jīng)過時(shí)了，而軟技能正在流行：同情心、自我意識(shí)、社交技能、動(dòng)機(jī)、溝通等等。員工參與也緊隨其后。
最后，商業(yè)領(lǐng)袖們學(xué)會(huì)了用真正的尊重和尊嚴(yán)對(duì)待員工。哈利路亞。
我知道這聽起來很好，但是這并不是事情發(fā)生的方式。
事實(shí)上，幾十年以前我們就從現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得•德魯克（Peter Drucker）那里學(xué)到了所有那些東西。
沒錯(cuò)，就是德魯克，一位管理顧問，是他教會(huì)了一代高管如何有效地管理大型復(fù)雜的組織。他是第一個(gè)認(rèn)為客戶服務(wù)與利潤、知識(shí)工人和他們的生產(chǎn)率很重要的人，他是第一個(gè)把尊重員工看作是一種資產(chǎn)而不是債務(wù)的人。
他發(fā)明了很多至今還被每家公司使用的管理概念，包括通過宗旨、權(quán)力下放、外包、簡化和集中來管理。而且他是一位對(duì)失控的CEO薪酬直言不諱的批評(píng)家，他稱之為“從道德角度和社會(huì)角度不可原諒的事情”并且說“我們將會(huì)為此付出沉重的代價(jià)”。
德魯克是對(duì)包括通用電氣公司的杰克•韋爾奇（Jack Welch）、寶潔的雷富禮(A.G. Lafley)、英特爾的安迪•格魯夫（Andy Grove）和豐田董事長豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）在內(nèi)的過去五十年內(nèi)最成功的CEO產(chǎn)生影響最大的人物。而他們反過來又去指導(dǎo)另一代高管，而這些被指導(dǎo)的高管們?nèi)缃耦I(lǐng)導(dǎo)著成千上萬家公司。
更重要的是德魯克是一位偉大的觀察家也是一位聰明的思想家。在他大部分教學(xué)背后的中心主題是生意都是關(guān)于個(gè)人行為的想法。管理公司就是關(guān)于管理人的事情。而這也正是我一直以來的想法。
沿著這個(gè)方向，多年以來我觀察出的一件事情就是一些公司由一些不那么不正常的好人領(lǐng)導(dǎo)著，而其它一些公司卻由一些像是迷你君主的人領(lǐng)導(dǎo)著，在這里CEO是最高統(tǒng)治者，而且還有一些介于兩者之間的情況。在任何情況下，它都是關(guān)于個(gè)人和個(gè)人行為的事情。
無論你喜歡與否，它都是這個(gè)樣子，而且也應(yīng)該是這個(gè)樣子。
人們總是問我為什么對(duì)諸如情商和員工參與這樣的領(lǐng)導(dǎo)概念持批評(píng)態(tài)度。事實(shí)上，我真的不是持批評(píng)態(tài)度。我反對(duì)的是在其它好想法上簡單地貼上標(biāo)簽并且或多或少地把它們作為靈丹妙藥和減肥藥來營銷。
更重要的是我反對(duì)轉(zhuǎn)動(dòng)手柄通過流行的管理時(shí)尚來管理公司這個(gè)概念，因?yàn)檫@與為了完成特定的戰(zhàn)略目標(biāo)深思熟慮地開發(fā)出獨(dú)特的計(jì)劃截然相反。
你知道的作為顧問的德魯克因?yàn)楦嬖V管理者們他的想法而廣為人知。他沒有給他們答案；他給他們獨(dú)特的見解，這些見解為他們想出針對(duì)自己公司具體的困境和挑戰(zhàn)的解決方案打開了大門。
而這正是你應(yīng)該做的事情。因?yàn)槊宽?xiàng)業(yè)務(wù)每家公司都像個(gè)人一樣獨(dú)特地開發(fā)自己的產(chǎn)品并且服務(wù)于自己客戶。經(jīng)營一家企業(yè)或者組織從未也永遠(yuǎn)不是購買現(xiàn)成的解決方案或者轉(zhuǎn)動(dòng)手柄的事情。
無論如何，問問你的助手和你信任的導(dǎo)師的建議。仔細(xì)聆聽他們所說的話。但是不要問他們你應(yīng)該做什么。你比任何人都更了解你的業(yè)務(wù)、你的公司或者你的組織。相信你的直覺，找到你自己的路，做出你自己的決定。
獨(dú)立思考。如今，這是一個(gè)短缺的特質(zhì)。
或者是更好的問題：為什么公司必須在兩者之間做出選擇呢？
我時(shí)常會(huì)聽到關(guān)于公司為什么不應(yīng)該追逐收入、利潤和股東價(jià)值的爭論。相反他們應(yīng)該關(guān)注成為更好的雇主、更好的環(huán)境管理人和全能的企業(yè)公民。
其實(shí)，我還有一個(gè)更好的問題。為什么公司應(yīng)該在兩個(gè)極端之間選擇？為什么不全力以赴把兩者都做好？爭取兩者都做到可行嗎？事實(shí)上我認(rèn)為如今想要成功，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們必須做到兩者。
拿谷歌為例。這家搜索巨頭在最近的一次民意調(diào)查中被評(píng)為最佳雇主，上次我查看的時(shí)候其股票價(jià)格剛剛創(chuàng)下歷史新高。
但是然后你會(huì)想谷歌是優(yōu)秀的雇主是因?yàn)樗诳焖僭鲩L的市場上是不折不扣的雇主而且其商業(yè)模式可以盈利嗎？或者相反的情況才是真的。它的財(cái)務(wù)指標(biāo)很棒是因?yàn)樗膯T工負(fù)有責(zé)任、待遇優(yōu)厚而且通常在在那里工作都欣喜若狂嗎？
曾在谷歌工作過的快樂的瑪麗莎.梅耶爾(MarissaMayer)在雅虎掌舵的時(shí)候當(dāng)然是在努力復(fù)制這種情況。考慮到雅虎的員工們因?yàn)槭紫瘓?zhí)行官們和數(shù)十位高管在公司歷史上潤滑最好的旋轉(zhuǎn)門來來去去而遭殃多年，這并不是一個(gè)壞主意。
但是梅耶爾知道黃油應(yīng)該摸在她的面包的哪一面。她知道她的工作是推動(dòng)雅虎讓其再度增長、增加股東價(jià)值并產(chǎn)生足夠的利潤讓股東和員工們都快樂并有積極性。簡而言之，這是所有首席執(zhí)行官們?nèi)缃癖仨氁獙W(xué)習(xí)的舞蹈。
學(xué)習(xí)這個(gè)舞蹈
雖然這聽起來像是進(jìn)退兩難或者像雞生蛋還是蛋生雞的問題，但事實(shí)上這真的不是。一位明智的首席執(zhí)行官曾經(jīng)告訴我任何關(guān)于雞生蛋蛋生雞這樣的難題的答案都不是決定先做什么或者把什么作為優(yōu)先級(jí)，而是同時(shí)做兩件事情。事實(shí)上，在這一點(diǎn)上他是正確的。
你看當(dāng)一個(gè)公司停滯不前當(dāng)它的增長軌跡呈水平線的時(shí)候，這就是員工、股東、客戶——事實(shí)上，每個(gè)人——開始去別出看看的跡象。原因很簡單。市場增長了，而如果你至少不是在隨著市場的增長而增長，那么你實(shí)際上是在下滑。
一些其它事情不可避免地發(fā)生在那些沒有增長的公司。他們的產(chǎn)品失去區(qū)別成為商品。他們的利潤率減少。他們的利潤下降。他們產(chǎn)生更少的現(xiàn)金。而隨著時(shí)間的推移，這就導(dǎo)致了緩慢平穩(wěn)的下滑。
看看無線電器材公司、柯達(dá)、索尼、諾基亞、和百思買這些公司。這些就是如今我們談?wù)摰拇蠊?。事?shí)上有成百上千甚至是成千上萬大大小小的公司失去了他們的優(yōu)勢。
有一件事情我可以肯定地告訴你：為處在那種情況的公司工作沒有任何趣味。在這里安全更少，特權(quán)更少，允許你獲得任何類型的個(gè)人或者職業(yè)成長的激動(dòng)人心的項(xiàng)目也更少。
不僅如此，同樣對(duì)于客戶來說從一個(gè)下滑的公司購買東西也是在冒險(xiǎn)。當(dāng)然，你可能會(huì)得到更好的交易，會(huì)得到折扣。但是你知道他們說什么：一分錢，一分貨。而且誰知道一旦產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)什么差錯(cuò)他們會(huì)不會(huì)提供支持？
同樣，投資者們絕對(duì)不是寬容的生物。他們沒有一絲遺憾地放棄了那些下滑的公司，我能告訴你這一點(diǎn)。
我的觀點(diǎn)是這樣的。如果曾經(jīng)有高管和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們可以只專注于一件事情一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的日子，那么那些日子已經(jīng)過去了。
公司需要好的產(chǎn)品去吸引客戶。為了繁榮，他們需要增加收入和獲得市場份額。他們需要利潤去刺激增長。他們需要員工們參與并授權(quán)給員工讓他們開發(fā)出吸引客戶的好產(chǎn)品。車輪不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是它真正地起作用的方式。