日前，在工作之余，與同行朋友聊天，說到一個(gè)業(yè)務(wù)性格問題，有以下感想？ 

    從事銷售工作的人要不要有性格？我認(rèn)為絕對(duì)需要性格，這種性格有一定的共性和差異性：比如可口可樂的業(yè)務(wù)員比較專業(yè)低調(diào);康師傅的業(yè)務(wù)員比較匪氣和霸氣：王老吉的業(yè)務(wù)比較勤勉，執(zhí)行力比較強(qiáng)；還有企業(yè)的業(yè)務(wù)員讓人感覺比較淳樸和務(wù)實(shí)； 

    筆者認(rèn)為，做一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)必須具備獨(dú)特的業(yè)務(wù)性格，讓這種良好的業(yè)務(wù)性格成為自己個(gè)人品牌的重要組成部分，從而踏上成功之路，個(gè)人認(rèn)為可從以下著手打造自己的業(yè)務(wù)性格！ 

    一：江湖性格：開放和自行的個(gè)性，良好的情商和極佳的溝通能力 

    1：與經(jīng)銷商和合作單位，進(jìn)行充分良好的交往和溝通，并打成“親密無間”的一片，成為經(jīng)銷商媒體和其他合作單位的“鐵桿哥們”，為長(zhǎng)期有效合作建立良好的人脈資源，在自己需要“幫助”時(shí)，愿意仗義挺身 

    2：廣泛結(jié)交行業(yè)內(nèi)和行業(yè)外的營(yíng)銷精英朋友，特別是行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀者，通過他們能夠讓自己快速提升和建立自己的營(yíng)銷圈子，也自己提高自身身價(jià)和“跳槽”建立人際資源，其實(shí)，營(yíng)銷行業(yè)就是一個(gè)大江湖。 

    二：英雄性格：強(qiáng)烈的企圖心和進(jìn)取心，永不后退的強(qiáng)勢(shì)性格。 

    1：性格不溫不火的人不適合做營(yíng)銷，顧慮太多，行動(dòng)緩慢！ 

    2：沒有成功欲望和挑戰(zhàn)性格的人不適合做營(yíng)銷，會(huì)被眼前的困難嚇倒！ 

    3：做營(yíng)銷就猶如走上一條不歸路，就如登上一列快速列車，只有進(jìn)，沒有退；公司的銷售目標(biāo)年年攀升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，沒有每戰(zhàn)必勝的英雄性格，不可能保持旺盛的戰(zhàn)斗力和快速的執(zhí)行力，更不可能贏得勝利和對(duì)手的尊敬！ 

    三：書生性格：很多人看到這個(gè)詞，可能會(huì)笑，筆者在這里指的是主動(dòng)學(xué)習(xí)的習(xí)慣和不斷提升自己的專業(yè)能力 

    1：一個(gè)營(yíng)銷人如果只具有以上兩種性格，就會(huì)被經(jīng)銷商與同行認(rèn)為只是會(huì)蠻干和吃吃喝喝的“二百五”業(yè)務(wù)員！市場(chǎng)的展現(xiàn)和個(gè)人的表現(xiàn)只是暫時(shí)和偶然。 

    2：一個(gè)營(yíng)銷人必須時(shí)刻注意提高的專業(yè)素質(zhì)，主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能夠讓自己在眾多的營(yíng)銷人突穎而出，成為最先升職和升值的“種子選手”。 

    以上只是個(gè)人吃飯酒后的一翻胡話，僅供各位參考！ 

一場(chǎng)變革正在重塑美國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)。真正的企業(yè)領(lǐng)袖關(guān)注顧客 需求，他們正在替代那些站在公司金字塔尖發(fā)號(hào)施令、只關(guān)注股東短期利益的管理者。傳統(tǒng)的“指揮與控制”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正在被一種充分授權(quán)、相互協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所 取代。

20世紀(jì)后半葉，商業(yè)領(lǐng)袖成為一種精英職業(yè)，那些通過自上到下方式控制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)主流。受兩次世界大戰(zhàn)和1929年美國(guó)經(jīng)濟(jì) 大蕭條的影響，企業(yè)的組織架構(gòu)仿照軍事模式而搭建。 

 本文作者認(rèn)為思科公司首席執(zhí)行長(zhǎng)John Chambers是擁有新型領(lǐng)導(dǎo)力的典范這 些領(lǐng)導(dǎo)者利用多層次的組織架構(gòu)，通過制定規(guī)范和流程來實(shí)施對(duì)企業(yè)的控制。企業(yè)員工一級(jí)一級(jí)往上爬，追求權(quán)力、地位、金錢和福利。由于投資者持有上市公司股 票的平均周期從以往的八年縮短至六個(gè)月，很多企業(yè)領(lǐng)袖都在關(guān)注如何在短期內(nèi)形成業(yè)績(jī)，往往不考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

過去十年來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 的這種心態(tài)引發(fā)了各種問題，從安然公司(Enron)和世通公司(WorldCom)的商業(yè)道德丑聞，到華爾街機(jī)構(gòu)的破產(chǎn)衰退，不一而足。人們不再相信那 些商業(yè)領(lǐng)袖能打造出可持續(xù)發(fā)展的百年老店，而是認(rèn)為他們以權(quán)謀私，只考慮股東的短期利益。

20世紀(jì)60年代我在哈佛商學(xué)院 (Harvard Business School)求學(xué)時(shí)，我們的教授點(diǎn)評(píng)美國(guó)國(guó)防部(Department of Defense)和天主教會(huì)(Catholic Church)是最令人尊敬的組織，通用電氣(General Electric)、通用汽車(General Motors)、美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)和西爾斯公司(Sears)等企業(yè)將其作為楷模，競(jìng)相仿效它們的做法。

到20世紀(jì)末，雖然通用電氣公司在杰克•韋爾奇(Jack Welch)的帶領(lǐng)下重獲新生，但后三家企業(yè)則陷入長(zhǎng)期的衰退。柯達(dá)(Kodak)、摩托羅拉(Motorola)、美國(guó)西屋電氣 (Westinghouse)等成百上千個(gè)組織也經(jīng)歷了類似的自毀過程。等級(jí)制度下的分層管理模式根本行不通。

回頭看來，有一點(diǎn)很明顯， 人們對(duì)“自上而下”的領(lǐng)導(dǎo)方式似乎并不買賬。為什么？
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師徒傳授的模式已經(jīng)被學(xué)習(xí)型組織所取代，很多員工的知識(shí)儲(chǔ)備比他們 的上司還要深厚。
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年輕人不愿意苦守十年等待機(jī)會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)，他們希望機(jī)會(huì)就在眼前，否則就會(huì)另謀他就。 

人 們追求的不僅僅是金錢，因?yàn)楹苌儆腥嗽敢獍焉速M(fèi)在毫無建樹的工作中，只是為求一口飯吃。相反，他們希望自己的工作有意義，能獲得真正的滿足感。

為 引領(lǐng)21世紀(jì)，我們需要真正的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能通過企業(yè)的愿景和共同的價(jià)值觀引導(dǎo)人們形成合力，給予各級(jí)管理者充份授權(quán)，關(guān)注于為客戶提供滿意的服務(wù)，協(xié)調(diào) 組織的方方面面，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越的績(jī)效。

引導(dǎo)： 
領(lǐng)導(dǎo)者最具挑戰(zhàn)的任務(wù)就是引導(dǎo)人們圍繞組織的愿景和價(jià)值觀共同前進(jìn)，這需要 不斷與各級(jí)員工進(jìn)行溝通，對(duì)于層級(jí)眾多的跨國(guó)公司來說，要做到這一點(diǎn)特別困難，因?yàn)楦鱾€(gè)國(guó)家的員工可能更喜歡按本土文化來辦事，而非本企業(yè)的做法，尤其是 在商業(yè)慣例和客戶關(guān)系等方面。

跨國(guó)組織以為可以通過規(guī)章制度、培訓(xùn)項(xiàng)目以及合規(guī)體系來解決這一問題，卻被現(xiàn)實(shí)狀況的背離嚇了一跳；而在共 同愿景和價(jià)值觀引領(lǐng)下的員工能發(fā)揮出更大的主觀能動(dòng)性，能更多地從公司角度而非個(gè)人角度來思考問題，從而形成一個(gè)很有韌性的組織，能夠經(jīng)受各種危機(jī)的考 驗(yàn)。

授權(quán)： 
等級(jí)體系下的領(lǐng)導(dǎo)者向別人發(fā)號(hào)施令，給予下屬的授權(quán)有限。如今，這根本算不上什么領(lǐng)導(dǎo)者。真正的企業(yè)領(lǐng)袖知道， 公司的各級(jí)各層都需要領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是在第一線的管理者，因?yàn)樗麄冃枰槍?duì)市場(chǎng)情況作出有效決策，而不能凡事都請(qǐng)示匯報(bào)。

企業(yè)領(lǐng)袖的任務(wù)是 授權(quán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者行使自己的管理職能，這需要一個(gè)成熟完善的問責(zé)制度，通過閉環(huán)管理系統(tǒng)來確保目標(biāo)的完成。

服務(wù)： 
領(lǐng)導(dǎo)者的首 要義務(wù)不是對(duì)股東負(fù)責(zé)，而是對(duì)客戶負(fù)責(zé)。任何組織，如果不能為顧客提供超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就會(huì)落得個(gè)關(guān)門大吉的下場(chǎng)。此外，激勵(lì)員工為提高公司股價(jià) 而努力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如激勵(lì)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的效果來得明顯。

協(xié)作： 
如今，企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)非常復(fù)雜，以至于個(gè)人 或單個(gè)組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個(gè)長(zhǎng)期有效的解決方案，不僅需要組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還需要組織與顧客、供應(yīng)商、甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過 消除內(nèi)部斗爭(zhēng)和狹隘主義，營(yíng)造出一種相互協(xié)作的精神，只有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的通力合作，才能形成外部的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

衡量21世紀(jì)商業(yè)領(lǐng)袖的最終標(biāo)準(zhǔn) 是其能否創(chuàng)造卓越的績(jī)效。在當(dāng)今的商業(yè)社會(huì)，只要一個(gè)組織的大多數(shù)員工團(tuán)結(jié)一致、授權(quán)充份、相互協(xié)作，其績(jī)效一定可以超越那些等級(jí)森嚴(yán)的組織。習(xí)慣于發(fā)號(hào) 施令的領(lǐng)導(dǎo)者也許能實(shí)現(xiàn)短期的績(jī)效目標(biāo)，但只有真正的領(lǐng)導(dǎo)者才能激勵(lì)整個(gè)組織將卓越貫穿于始終。

能夠展示21世紀(jì)的新型領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造長(zhǎng)期股 東價(jià)值的組織不勝枚舉，如寶潔(Procter & Gamble)、國(guó)際商業(yè)機(jī)器(IBM)、諾華(Novartis)、思科(Cisco)、基因技術(shù)(Genentech)、英特爾(Intel)、臺(tái)灣 通用磨坊(General Mills)、百事可樂(PepsiCo)和雅芳(Avon Products)就是其中一些例子。那些真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，如IBM的彭明盛(Sam Palmisano)、思科的約翰•錢伯斯(John Chambers)、百事可樂的英德拉•努伊(Indra Nooyi)、通用磨坊的肯•鮑威爾(Ken Powell)和雅芳的鐘彬嫻(Andrea Jung)，都是現(xiàn)代企業(yè)管理者的新楷模。

我們需要這些領(lǐng)導(dǎo)者重鑄已經(jīng)流失的公眾信任，證明資本主義仍是最佳的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。