對所有經(jīng)理來說，他們職業(yè)生涯里最艱難的階段恐怕就是身處中層的這一段時期了。悄悄告訴你，高層管理者相比來說工作更容易，薪酬也比中層經(jīng)理們的更高。身居高位之后，你對公司的控制力更強，能夠調(diào)用的資源也更多。 

　　大部分公司的絕大部分人從來沒有走出這個矩陣。下面是五個最常見的職業(yè)殺手： 

　　1. 童子軍，他們認(rèn)為努力工作，誠實勤勉會讓你爬到高層。這決不可能。你需要一個能夠讓你聲名鵲起的機會，你還要能夠把握這個機會，同時還要有人能夠在升職、獎勵以及任命新職位的時候拉你一把。 

　　2. 專家，他們一般是由于精湛的專業(yè)技能得到提升。這些人十分擅長思考、精通技術(shù)。想想那些會計師，律師，IT專家們吧。但他們并不擅長那些高層管理需要的了解的人員管理、職場政治和商業(yè)知識。 

　　3. 政客，他們跟童子軍們完全相反。政客們往往把他們自己和成功緊密聯(lián)系在一起?？墒钱?dāng)麻煩出現(xiàn)的時候，他們就消失不見了。他們成天想的都是暗中運作、秘密策劃。他們本來可以走得更遠，但最后他們中許多人都沒能走到最后，因為年復(fù)一年，他們的敵人日漸增多，同時大眾也發(fā)現(xiàn)那些政客們實際上完全沒做什么實事。 

　　4. 獨 裁者，他們表示得就像他們就是最高管理者那樣。在他們看來，一個團隊成員就是“按我的要求去做，否則你就不是一個合格的團隊成員?！蓖瑯樱麄儽緛硪部梢宰叩酶h，但是他們通常分化得十分嚴(yán)重。像政客們一樣，他們也會招得眾多敵人，那些敵人最高興的事就是落井下石，背后捅刀子。 

　　5. 穴居人。大多數(shù)大型公司都像一塊煎餅一樣，有不同的職能部門和層級。當(dāng)你到達這個煎餅的某一層之后，你會得到一個洞穴，那里就是一些中層經(jīng)理的棲身之所。他們死死守護著他們的這一塊領(lǐng)地，享受他們在初級管理階層能夠找到的重新創(chuàng)造的樂趣。但他們往往不能適應(yīng)大型公司帶來的復(fù)雜工作、模棱兩可以及大量的機會。 

　　那么，你該如何才能平安通過中層經(jīng)理這個雷區(qū)呢？幾乎在所有成功的中層經(jīng)理身上都能看到童子軍的勤勞，政客對公司全局的深刻理解以及獨 裁者一定要把事情做成的念頭。所有這些因素都混合得恰到好處。 

　　他們中的大部分人都十分擅長和他人一起工作。但是，這些領(lǐng)導(dǎo)者們真正需要的技巧，卻很少在培訓(xùn)中提到。你必須靠自己發(fā)現(xiàn)并且掌握這些游戲規(guī)則了。 

　　　人類為了生存和發(fā)展，需要有組織（有共同目標(biāo)的人群集合體），因此，怎樣提高組織能力就成為管理中永恒的主題之一。 

　　組織的理解 

　　了解和關(guān)注組織是每一個人必須掌握的知識，尤其是管理者。我之所以這樣認(rèn)為，是因為大多數(shù)在組織里工作的人們并不理解什么是組織。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：很多在組織里的人并不開心，更多的人認(rèn)為他們被組織抹殺掉。查爾斯·漢迪說：“在我看來，有時候組織會成為禁錮人們靈魂的監(jiān)獄。我自己在組織中工作時常常會有這種體驗。”這位被稱為組織管理大師的人這樣來描述組織，也讓我們了解到組織和個人有著極其微妙的關(guān)系，如果我們不能夠很好地管理組織，那么對于個人來說是極其痛苦的事情。 

　　在我看來：組織的存在是為了實現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。 

　　組織的屬性決定了組織自身有著自己的特點，作為一個需要對目標(biāo)和效率做承諾的人的集合體，我們需要還原組織自己的特性，因此對于組織的正確理解是： 

　　第一，“公司不是一個家” 

　　在現(xiàn)實的管理當(dāng)中，我們的管理一直存在一個非常錯誤的觀點，認(rèn)為公司就是一個家，一直以來，很多管理者認(rèn)為需要成為“父母官”，很多人都認(rèn)為“應(yīng)該以公司為家”，但是這些觀點其實是非常不對的。公司到底應(yīng)該是什么樣的狀態(tài)，我們還是需要回歸到組織本身的屬性上。當(dāng)一個人與組織聯(lián)結(jié)的時候，對于這個個體來說，組織和個人的關(guān)系如何理解就變得非常重要。當(dāng)我們說“公司不是一個家”的時候，就表明組織不會照顧個人，也就意味著在組織中我們是用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力來聯(lián)結(jié)，而不是用情感來聯(lián)結(jié)的。組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運用權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)來聯(lián)結(jié)人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛好來聯(lián)結(jié)人群的集合。我們在管理概念下主要是談?wù)浇M織，因為當(dāng)說到組織管理的時候，應(yīng)該就是談?wù)撠?zé)任、目標(biāo)和權(quán)力，所以，組織理論從簡單的意義上講，就是探討責(zé)任與權(quán)力是否匹配的理論，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計從本質(zhì)意義上講就是一個分權(quán)、分責(zé)的設(shè)計。所以當(dāng)我們理解組織的時候，也就意味著對于組織而言，不能夠談?wù)撉楦?、愛好和興趣，不能夠希望組織是一個“家”。我們只能夠抱歉地告訴人們組織不是家，組織更注重的是責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)無法實現(xiàn)的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。 

　　上課的時候，我常常問大家一個問題—“家庭是什么樣的組織”，在這個時候，很多人都不確定家庭是正式組織，真是奇怪的現(xiàn)象。但是為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？因為家庭是一個非常奇特的組織，從組織屬性上講家庭是正式組織，但從管理的屬性上講家庭是非正式組織管理。所以回到家里，一定要講情感、愛好和興趣，千萬不要講責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力?？墒俏覀兂３？吹降那闆r是反過來的，到家里人們大講責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，在家里爭論誰的權(quán)大，責(zé)任應(yīng)該是誰的，而且為家庭設(shè)計了非常高的目標(biāo)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，家里人常常因為誰說了算大傷感情，常常因為家里誰該做家務(wù)，做飯是誰的責(zé)任而不和；相反到了企業(yè)里，人們大講感情、愛好和興趣，不斷地希望能夠被照顧，不斷地強調(diào)需要和諧，不斷地尋求“家”的感覺，覺得應(yīng)該讓每一個人都得到關(guān)心。其實這剛好是錯的，在家里根本就沒有責(zé)任和權(quán)力的劃分，雙方需要不斷地增進感情，培養(yǎng)共同的愛好和興趣，雙方共同承擔(dān)責(zé)任，讓生活充滿愛及和諧。而在企業(yè)里不能夠從情感出發(fā)，組織存在的理由就是創(chuàng)造價值，如果不創(chuàng)造價值就不可能存在，而創(chuàng)造價值就需要承擔(dān)責(zé)任、需要權(quán)力，從而實現(xiàn)目標(biāo)，因此感情不是首要的，如果沒有價值創(chuàng)造，再關(guān)注人的組織也是要被淘汰的。所以，我一直認(rèn)為，組織管理中最為根本的困擾是我們違背了組織的屬性，忘記了管理需要面對責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力，而不是培養(yǎng)情感。 

　　所以當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)非常講究分工、責(zé)任和目標(biāo)的時候，你應(yīng)該珍惜這家企業(yè)，因為這家企業(yè)具有很好的組織管理特性。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)除了講究分工、責(zé)任和目標(biāo)之外，還能夠照顧到員工情緒和愛好，還能夠給予情感方面的關(guān)注，那么你一定要非常熱愛這家公司，因為這是一家好公司。當(dāng)一家公司沒有照顧到你的情緒而有效率的時候，這是一家正常的公司；當(dāng)一家公司既有效率又有情感的時候，這是一家好公司；當(dāng)一家公司有情感而沒有效率的時候，這家公司一定有問題。 

　　第二，組織必須保證一件事是同一組人在承擔(dān) 

　　很多管理者都被復(fù)雜的組織管理搞得焦頭爛額，無所適從。人們總是從制度建設(shè)、激勵體系和人員素質(zhì)方面著手，認(rèn)為這些措施可以解決組織混亂的問題，但是無論大家怎樣努力，管理制度的健全、激勵體系的完善和人員素質(zhì)的提升，根本的問題還是沒有解決，所以大家又開始嘗試用末位淘汰或者內(nèi)部競爭的方式來解決問題，經(jīng)歷了幾年的努力，發(fā)現(xiàn)效果也不明顯，問題仍然存在。 

　　為什么？一個根本的原因是：我們沒有理解到組織需要明確的責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)。也就是說：同一個權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)必須是同一組人承擔(dān)。在組織中看到結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下、人浮于事、責(zé)任不清、互相推諉的情況出現(xiàn)的時候，你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做，同一個責(zé)任有兩組人在承擔(dān)，同一個權(quán)力有兩組人在使用，這是出現(xiàn)上述情況的原因所在。這些情況我們可以用一個詞來表述，這個詞就叫“組織虛設(shè)”。虛設(shè)的組織在企業(yè)中大量存在，比如一家企業(yè)有市場部門但是又設(shè)有營銷部，沒有分清市場部和營銷部的分工，結(jié)果市場部沒有研究市場，反而做了很多促銷的設(shè)計、終端的規(guī)劃，而這些職能恰恰是營銷部的職能，到了經(jīng)營結(jié)果出來的時候，根本無法分清市場部和營銷部應(yīng)該誰對績效結(jié)果負(fù)責(zé)任。更可怕的是很多企業(yè)設(shè)有各個職能部門，但是又專門設(shè)一個管理部，通常會稱之為“綜合管理部”。有了這個部門，你就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)所有的職能部門都只會做容易做的，不容易做的事情就推給綜合管理部，結(jié)果綜合管理部成為不管部，最后職能部門虛設(shè)，所有的問題都會集中到綜合管理部，責(zé)任就根本無法界定，而資源卻被耗費光了，因為大家都有責(zé)任，也都不需要負(fù)責(zé)任。組織中最可怕的就是“組織虛設(shè)”。 

　　第三，在組織中人與人公平而非平等 

　　在社會結(jié)構(gòu)中，人與人之間是以生存為前提的存在，人們受到法律和道德的雙重約束。在法律和道德面前，人與人應(yīng)該是公平而且平等的。但是在一個組織結(jié)構(gòu)中，人與人之間是以實現(xiàn)目標(biāo)為前提的生存，人與人應(yīng)該承擔(dān)各自的責(zé)任和目標(biāo)，從而擁有了不同的權(quán)力，因為這些的不同，所以人與人應(yīng)該是公平的但非平等的。也許這樣的解釋有些不科學(xué)，但是如果你愿意好好地去理解，應(yīng)該能夠接受這個說法。 

　　組織的重點是人，這是完全可以確信的。但是在這個前提下，我們還必須了解到組織更強調(diào)服從而不是平等。我一直對軍隊有著濃厚的興趣，一個這樣的組織，所有的成員來自不同的地方，具有不同的習(xí)慣和能力，但是進入到軍隊組織中，這些各色的人很快成為一體，成為一個勇于承擔(dān)、實現(xiàn)目標(biāo)的強大隊伍。是什么原因可以締造這樣的隊伍，人們給出很多答案，但是共同的一個特點就是：絕對服從。他們沒有強調(diào)個人，沒有強調(diào)自己的想法，所有人努力服從組織，努力實現(xiàn)組織的目標(biāo)，每一個人自覺地成為組織的成員，而不是成為自己。 

　　尊重每一個人平等的權(quán)力是非常基本的要求，我從來都堅持這是必要的而且是必需的。但是相對于組織而言，如果我們進入管理狀態(tài)，組織目標(biāo)就成為高于一切的東西，每一個人都需要服從組織的目標(biāo)，都需要不斷地問自己“我為組織做了什么”，這樣的狀態(tài)就是組織中合理的個人狀態(tài)。因而把自己擺放在組織的結(jié)構(gòu)里面，充分理解組織中自己所處的位置，相應(yīng)地做出行為選擇，承擔(dān)自己的責(zé)任，你就會感受到因為理解組織而獲得的快樂。 

　　第四，分工是個人和組織聯(lián)結(jié)的根本方法 

　　組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作，沒有分工就沒有組織結(jié)構(gòu)的活力。對于組織而言，無論是結(jié)構(gòu)設(shè)計，還是人員的選擇，如果使用得當(dāng)，可以簡化和澄清組織中一個很關(guān)鍵的問題，也就是誰控制什么的問題。在任何一家公司中，清晰的溝通線、控制線、責(zé)任線和決策線都是至關(guān)重要的。得到這個清晰的脈絡(luò)，需要分工的設(shè)計，不能夠依靠人的自覺，或者管理的制度，組織結(jié)構(gòu)本身就應(yīng)該做好這件事情。 

　　很多公司對于自己的管理制度的健全和完善津津樂道，但是，我更傾向于先解決組織分工的問題，管理制度越少越好，因為制度本身就是一個成本。在我心目中，好公司的狀態(tài)是：一個有機的組織，一個健康有活力的文化，一個有效的分配制度—這樣一家企業(yè)管理體系就足夠了。 

　　組織的分工主要是分配責(zé)任和權(quán)力。組織必須保證對于一家企業(yè)所要承擔(dān)的責(zé)任有人來負(fù)責(zé)，同時讓負(fù)有責(zé)任的人擁有相應(yīng)的權(quán)力。因此組織中個人和組織的關(guān)系事實上是一種責(zé)任的關(guān)系，分工讓每一個人和組織結(jié)合在一起，同時也和組織目標(biāo)結(jié)合在一起。組織分工需要理性設(shè)計和法律界定，沒有共同的對于分工的承諾和認(rèn)識，沒有人們對于分工的權(quán)威的認(rèn)同，事實上是無法實現(xiàn)組織管理的。