三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理
三星電子其品牌競(jìng)爭(zhēng)力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，無(wú)不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。
不拘一格攬人才
三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬(wàn)人”，“十個(gè)一級(jí)圍棋選手聯(lián)合起來(lái)也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個(gè)重要的企業(yè)文化。
九十年代初，聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)專家日本人福田為顧問(wèn)的三星電子經(jīng)營(yíng)班子曾無(wú)視他的忠告。福田就這件事寫(xiě)了一份批評(píng)報(bào)告書(shū)。偶然的機(jī)會(huì)，李會(huì)長(zhǎng)看見(jiàn)這份報(bào)告書(shū)后大為震怒。從此，三星電子為了讓引進(jìn)的人才能夠在最好的環(huán)境下工作給予無(wú)微不至的關(guān)懷。
之所以給優(yōu)秀人才以最高待遇，是因?yàn)槿钦J(rèn)為技術(shù)能夠左右一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為了確保各種人才庫(kù)，三星電子運(yùn)營(yíng)著多種會(huì)員俱樂(lè)部，從黑客、職業(yè)游戲人到新春文藝當(dāng)選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對(duì)象。據(jù)悉，這是因?yàn)檫@些人的創(chuàng)造力和構(gòu)想達(dá)到被正規(guī)教育課程所馴服的“千篇一律的人”無(wú)法追趕的水平
放權(quán)+制度約束
一個(gè)新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長(zhǎng)為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至是最高領(lǐng)導(dǎo)層。三星對(duì)每一個(gè)職員都有非常系統(tǒng)的教育計(jì)劃。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間，三星的高層會(huì)把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個(gè)人的手中，但在放權(quán)的同時(shí)有會(huì)有一套規(guī)范的制度體系作為規(guī)范制約，這種非常大膽的權(quán)利下放，同時(shí)規(guī)范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養(yǎng)成功的重要要素。
賞罰分明的考核系統(tǒng)
按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團(tuán)子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價(jià)上升率和效益性指標(biāo)EVA(經(jīng)濟(jì)性附加值)，對(duì)照目標(biāo)的成果率等每年做出不同的決定。
R＆D(研究開(kāi)發(fā))營(yíng)銷等企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力也屬于考核對(duì)象。一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在60%左右，剩下的當(dāng)然也根據(jù)實(shí)績(jī)變化考核。據(jù)了解，今年年初三星電子半導(dǎo)體、無(wú)線事業(yè)部所屬6名科長(zhǎng)級(jí)技術(shù)人員從會(huì)社一次性地領(lǐng)取了1.5億韓元現(xiàn)金。這是只有股份、房地產(chǎn)投資者，或者是風(fēng)險(xiǎn)投資者能夠夢(mèng)想得到的巨額現(xiàn)金。另外，據(jù)介紹，在三星電子，如果職員連續(xù)三次做出不佳業(yè)績(jī)，就難以期待晉升。
入社教育培養(yǎng)忠誠(chéng)
記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，三星電子的人對(duì)三星充滿了感情。而三星職員忠誠(chéng)度高的最大原因，源自入社一個(gè)月后的入社教育。所有新入社員都要接受4周的入門教育。入門教育比新兵教育訓(xùn)練還嚴(yán)格，從上午5時(shí)50分開(kāi)始到晚上9時(shí)為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動(dòng)時(shí)間外，正常進(jìn)行教育。
第一周教育的重點(diǎn)是作為社會(huì)人的素質(zhì)提高。從合適的襯衫長(zhǎng)度、系領(lǐng)帶的方法開(kāi)始，教育喝酒的方法等最基本的職業(yè)禮節(jié)。
培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。每20名分成一個(gè)組進(jìn)行攀巖游擊訓(xùn)練等，在防止出現(xiàn)落伍者并互相鼓勵(lì)和聲援的過(guò)程中，自然而然地形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)和同志愛(ài)。第二周則進(jìn)行有關(guān)三星式經(jīng)營(yíng)觀教育。以自愿服務(wù)及挑戰(zhàn)主題活動(dòng)等為內(nèi)容的第三周課程結(jié)束后，最后一周則進(jìn)行總結(jié)及評(píng)價(jià)。為期四周的日程結(jié)束后新職員就發(fā)生了很大的改變———臉上露出緊張感，脫胎換骨成所謂的“三星人”。
把送禮和違規(guī)者拒之門外
三星集團(tuán)李健熙會(huì)長(zhǎng)常常強(qiáng)調(diào)，“不正之風(fēng)是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風(fēng)，會(huì)社終究就會(huì)垮臺(tái)?！币虼?，和三星談業(yè)務(wù)時(shí)，絕對(duì)不允許送禮、請(qǐng)客等不正行為。在三星，經(jīng)營(yíng)診斷部門在必要時(shí)連各部門海外法人也要進(jìn)行一連幾個(gè)月的審計(jì)，找出違法行為。如果發(fā)現(xiàn)牽涉到違法活動(dòng)是事實(shí)，就當(dāng)場(chǎng)宣布辭退。
此外，對(duì)于違規(guī)的合作者也不容情。去年有一天，在三星電子總社大樓，兩位被列入出入禁止者的三星電子合作企業(yè)的高級(jí)職員，由于上年發(fā)生供貨違規(guī)而被拒之門外。
很多情況下，主管經(jīng)理都無(wú)意間讓他們的明星員工氣餒。雖然并非出于惡意，而且往往是因?yàn)榻?jīng)理不知道如何激勵(lì)那些才干超群的員工，但這種行為仍讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)付出代價(jià)。
如果你的團(tuán)隊(duì)有幸擁有這樣的明星員工，不妨參考以下三條建議，以充分發(fā)揮這類員工的才能：
1. 敦促他們邁入下一個(gè)臺(tái)階。讓他們充分發(fā)揮，并向其提出挑戰(zhàn)。發(fā)現(xiàn)他們的擅長(zhǎng)領(lǐng)域以及欠缺之處，據(jù)此給他們分配相應(yīng)的任務(wù)。
2. 讓他們閃光。不要埋沒(méi)你的員工，而要給他們顯露才干的機(jī)會(huì)，讓別人知道他們?cè)谧鍪颤N。他們表現(xiàn)出眾時(shí)，也會(huì)給你增光添彩。
3. 允許他們離開(kāi)。明星員工需要成長(zhǎng)空間。如果對(duì)他們的發(fā)展有益，不妨讓他們尋求更好的機(jī)會(huì)。
——摘自羅恩 阿胥肯納斯（Ron Ashkenas）的《如何激勵(lì)才能出眾者》（Leverage Your Top Talent Before You Lose It）。（完）
編譯：黎黎 發(fā)稿：段曉冬
銷售副總裁是公司中最重要的人物之一，因?yàn)檫@個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)組織的最重要的資產(chǎn)：客戶以及由客戶帶來(lái)的收入。然而，招聘新銷售副總裁的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，往往是擁有財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、工程和制造等各種背景的人員集合。因?yàn)樗麄兺ǔＨ狈︿N售領(lǐng)域的深層專業(yè)知識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員很可能不會(huì)選擇適合自己公司特定銷售環(huán)境的恰當(dāng)人選。
以下兩點(diǎn)就是高管團(tuán)隊(duì)在選擇銷售副總裁時(shí)應(yīng)該考慮的重要因素。
銷售管理風(fēng)格
在我20年的銷售職業(yè)生涯中，擔(dān)任過(guò)從銷售人員到銷售副總裁的各種職務(wù)，期間，我有機(jī)會(huì)與很多不同類型的銷售領(lǐng)導(dǎo)者合作。在過(guò)去10年中，身為銷售培訓(xùn)顧問(wèn)和南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院（Marshall School of Business，USC）的兼職教授，我有機(jī)會(huì)研究近一千位銷售副總裁的銷售管理風(fēng)格，并從中發(fā)現(xiàn)他們共有五種常見(jiàn)類型：導(dǎo)師型（mentor）、表現(xiàn)型（expressive）、警官型（sergeant）、過(guò)于自信型（overconfident）以及事必躬親型（micromanager）。
導(dǎo)師型人物是充滿個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者和銷售專家，他們?cè)u(píng)價(jià)自己的成功的標(biāo)準(zhǔn)是：超過(guò)收入目標(biāo)，營(yíng)造讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)取得成功的環(huán)境。導(dǎo)師型領(lǐng)導(dǎo)者往往采用“不插手”的管理風(fēng)格，對(duì)“顧問(wèn)式銷售”（consultative selling）（也稱為“咨詢式銷售”，指銷售人員以專業(yè)銷售技巧進(jìn)行產(chǎn)品介紹的同時(shí)，運(yùn)用分析能力、綜合能力、實(shí)踐能力、創(chuàng)造能力、說(shuō)服能力滿足客戶的要求，并預(yù)見(jiàn)客戶的未來(lái)需求，提出積極建議的銷售方法。——譯者注）策略篤信不疑。
表現(xiàn)型經(jīng)理令人著迷，擅長(zhǎng)社交，他們擁有讓人輕松自在的稟賦。平淡的工作會(huì)讓他們感到厭煩，因?yàn)樗麄兏敢馀c銷售代表并肩作戰(zhàn)，共同完成大宗交易。
警官型銷售領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)極為忠誠(chéng)，也許大大超過(guò)他們個(gè)人對(duì)公司的忠誠(chéng)。他們工作勤勉，經(jīng)常擔(dān)心自己的“部隊(duì)”是否一切良好。
過(guò)于自信的管理者，從謙遜的角度來(lái)說(shuō)與警官型領(lǐng)導(dǎo)者正好相反。他們善于組建一支由擁有超強(qiáng)意志力和堅(jiān)韌不拔精神的驍勇善戰(zhàn)的斗士構(gòu)成的銷售團(tuán)隊(duì)。
事必躬親型經(jīng)理的工作有條不紊、方法得當(dāng)，對(duì)公司擁有強(qiáng)烈的責(zé)任感。他們會(huì)聘任那些能一絲不茍地實(shí)施自己指令的銷售人員。
擁有不同管理風(fēng)格的銷售副總裁，會(huì)通過(guò)聘用他們那種“類型”的銷售人員，通過(guò)構(gòu)建基于自己信念的文化，而營(yíng)造一個(gè)獨(dú)特的銷售環(huán)境。你的銷售情境是需要那種了解每一樁交易的細(xì)節(jié)、事必躬親的經(jīng)理呢，還是需要以身作則、權(quán)威式的導(dǎo)師型經(jīng)理呢，亦或是一位對(duì)擊敗主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極為自信的領(lǐng)導(dǎo)者？
銷售組織的階段
大部分公司在挑選過(guò)程中的關(guān)注焦點(diǎn)，都是候選者擁有的本行業(yè)專業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)以及工作業(yè)績(jī)。他們認(rèn)為，如果他或她很清楚本行業(yè)的技術(shù)術(shù)語(yǔ)，而且擁有深厚的商業(yè)關(guān)系，就是個(gè)理想的人選。雖然假設(shè)一個(gè)人的歷史是其未來(lái)表現(xiàn)的良好指標(biāo)，這再正常不過(guò)了，不過(guò)，很多公司都痛楚地發(fā)現(xiàn)，這種假設(shè)并不一定正確。在一家公司取得成功的副總裁，卻可能在另一家公司一敗涂地。令人遺憾的是，大部分公司都沒(méi)有認(rèn)真考慮自己的銷售組織所處的階段。
每一個(gè)銷售組織都可以根據(jù)其規(guī)模（小型、中型以及大型）以及是處于“構(gòu)建”、“競(jìng)爭(zhēng)”、“維持”還是“精煉”階段來(lái)分類。
在構(gòu)建階段，為了進(jìn)入市場(chǎng)，組織會(huì)增設(shè)新的銷售團(tuán)隊(duì)和新產(chǎn)品線。在競(jìng)爭(zhēng)階段，銷售組織會(huì)忙于與各路敵軍展開(kāi)日常肉搏戰(zhàn)。而當(dāng)產(chǎn)品的市場(chǎng)空間已經(jīng)成熟，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的市場(chǎng)份額已趨于穩(wěn)定時(shí)，銷售組織便進(jìn)入了維持階段。當(dāng)公司經(jīng)過(guò)了效率和銷售效能的引爆點(diǎn)（tipping point）之后，銷售組織便進(jìn)入了精煉階段。
運(yùn)作一個(gè)處于競(jìng)爭(zhēng)階段、銷售額為5，000萬(wàn)美元的中等銷售部門，與領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)處于維持階段、有10億美元銷售額的銷售組織，所需的技巧是有很大差別的。精煉一個(gè)效率低下的組織需要特定的管理風(fēng)格。沒(méi)有什么組織的銷售領(lǐng)導(dǎo)者比初創(chuàng)企業(yè)的銷售領(lǐng)導(dǎo)者更具影響力的了，在這類組織中，銷售副總裁必須單**匹馬地構(gòu)建銷售模式、組建銷售團(tuán)隊(duì)，而且要親自說(shuō)服客戶前來(lái)購(gòu)買。
銷售組織是你公司的文化、專業(yè)技能以及發(fā)展階段的反映。銷售副總裁扮演著決定公司成功的重要角色。因此，一開(kāi)始就招聘到“完美”的銷售副總裁是至關(guān)重要的。
作者：史蒂夫·馬?。⊿teve W. Martin），在南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院（Marshall School of Business，USC）講授銷售戰(zhàn)略學(xué)。最近，他以自己20年的成功銷售生涯為基礎(chǔ)，撰寫(xiě)了一本關(guān)于銷售神經(jīng)語(yǔ)言學(xué)的最新著作，名為《舉足輕重的銷售心理學(xué)》（Heavy Hitter Sales Psychology）。
翻譯：魯剛偉