設(shè)想一個(gè)顧客打電話來(lái)投訴：“你們的無(wú)線服務(wù)完全沒(méi)信號(hào)，我一直在掉線，可是廣告里卻說(shuō)信號(hào)覆蓋全國(guó)各地！第一期賬單里居然有不是我打的電話，我都見(jiàn)怪不怪了！你們要再不解決信號(hào)問(wèn)題，我可就不準(zhǔn)備付費(fèi)了！” 

　　典型的官方回復(fù)是這樣的：“感謝您來(lái)電提供寶貴意見(jiàn)。我們會(huì)盡快改進(jìn)?！钡枪菊娴臅?huì)改進(jìn)嗎?未必! 

　　公司的態(tài)度決定他們處理投訴的方式。例如，一項(xiàng)針對(duì)歐洲零售銀行的調(diào)查顯示，金融企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待顧客投訴的方式、顧客投訴的方式以及投訴最后被處理的方式，三者之間有著密切關(guān)聯(lián)。也就是說(shuō)，顧客能感受到公司到底視意見(jiàn)如珍寶還是在敷衍了事。 

　　對(duì)瑞典兩家銀行進(jìn)行的深入研究也得出了相似結(jié)論：部門經(jīng)理對(duì)待投訴的態(tài)度會(huì)影響客服人員對(duì)待顧客的態(tài)度。該研究指出成功的經(jīng)理人把妥善處理投訴作為創(chuàng)建小型企業(yè)用戶長(zhǎng)久滿意度的基本方式。 

　　了解顧客的投訴 

　　要深入理解“投訴是寶”這一戰(zhàn)略思想，首先我們必須明白投訴是什么。簡(jiǎn)單講，投訴就是講述沒(méi)有得到滿足的期望，更重要的是，它們還是企業(yè)重建與顧客友好關(guān)系的機(jī)會(huì)。 

　　投訴透露顧客需求 顧客投訴能告訴機(jī)構(gòu)如何改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而幫助他們保持市場(chǎng)份額。美國(guó)消費(fèi)者事務(wù)局（OCA）前主任伯恩（Leslie Byrne）說(shuō)，僅憑接聽(tīng)消費(fèi)熱線電話，她就知道哪些公司很好地滿足了顧客，哪些沒(méi)有。 

　　她在一篇文章中說(shuō)，“讓CEO去接聽(tīng)公司的熱線電話，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客想要什么，而且是馬上發(fā)現(xiàn)?！彼€引用一項(xiàng)對(duì)投訴處理的研究指出：“客戶投訴遠(yuǎn)不是很多經(jīng)理人想象的那么令人頭痛，它們是關(guān)鍵管理信息的神奇來(lái)源?！?nbsp;

　　IBM前業(yè)務(wù)代表戴維斯（John Davis）從競(jìng)爭(zhēng)力角度指出：“銷售的獨(dú)門訣竅就是在顧客所想和銷售所聽(tīng)之間建立起持續(xù)的溝通渠道。如果你持續(xù)跟進(jìn)了解顧客想要什么，不想要什么，哪些能取悅他們，哪些會(huì)讓他們覺(jué)得很惱火，你就能相應(yīng)地調(diào)整自己的視野，從而總是領(lǐng)先對(duì)手一步?！?nbsp;

　　投訴是最廉價(jià)的市場(chǎng)研究工具之一 投訴是企業(yè)了解顧客對(duì)自身產(chǎn)品和服務(wù)期望值最物美價(jià)廉的方式。 

　　其他一些方式—包括調(diào)查同行的顧客期望值、雇傭神秘買家或外部審計(jì)員進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研、對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體進(jìn)行廣泛的顧客期望調(diào)研等等——開(kāi)銷又大還頗費(fèi)周折。 

　　除此以外，這些調(diào)查方式都是人為指導(dǎo)的，所以都不能直接接觸到顧客。更重要的是，大公司尚有資金獨(dú)立開(kāi)展或者外包此類市場(chǎng)調(diào)研，中小企業(yè)卻不得不依靠消費(fèi)者來(lái)告知他們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的意見(jiàn)。 

　　大多數(shù)情況下，創(chuàng)新是企業(yè)研發(fā)部門的職責(zé)。顧客并不會(huì)為公司提供創(chuàng)新的觀念，他們想象不出來(lái)豐田普銳斯混合動(dòng)力車、蘋(píng)果的iPhone、博世的降噪耳機(jī)或賽格威Segway）的個(gè)人運(yùn)輸機(jī)。然而，顧客反饋對(duì)完善產(chǎn)品概念極有幫助，例如在維珍（Virgin）大西洋航班上提供機(jī)上按摩的想法就來(lái)自公司創(chuàng)立者布蘭森（Richard Branson）妻子的按摩師。此外眾所周知的是，用戶反饋在推進(jìn)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展中實(shí)際發(fā)揮了與開(kāi)發(fā)人員同等的作用。 

　　顧客投訴能讓公司注意到產(chǎn)品瑕疵、服務(wù)不足以及系統(tǒng)的設(shè)計(jì)缺陷，還能使經(jīng)理人警覺(jué)到人事問(wèn)題，因?yàn)轭櫩涂偸亲钕劝l(fā)現(xiàn)公司的代理很糟糕。實(shí)際上，經(jīng)理人可能永遠(yuǎn)都不知道有顧客遭受了惡劣對(duì)待，因?yàn)橐话阍谟薪?jīng)理人巡視或是電話被錄音的情況下，雇員總是表現(xiàn)得比較好。  [NextPage]

　　投訴能夠建立更牢靠的關(guān)系 忠實(shí)的顧客并不容易培養(yǎng)。大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，如果顧客認(rèn)為他們的投訴得到了重視和回復(fù)，那么這些人就可能成為你的回頭客。此外，長(zhǎng)期顧客不僅更容易接受你的產(chǎn)品，也更容易接受你的服務(wù)，因?yàn)樗麄冎廊绾文軌驖M足自己的需求。 

　　當(dāng)然對(duì)有些投訴要特別留意，比如一些大客戶或者流露出離意的客戶。通常，憤怒的投訴比悲傷的投訴更容易對(duì)付。怒氣沖沖的客戶有機(jī)會(huì)被留住，但客戶一旦為你的產(chǎn)品或服務(wù)感到悲傷，往往是因?yàn)樗麄円呀?jīng)準(zhǔn)備離開(kāi)了。 

　　每家公司都應(yīng)該建立顧客不滿意度分級(jí)體系，這對(duì)你以及顧客都很重要。這不是個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)——不論是對(duì)投訴還是顧客來(lái)說(shuō)，想要適當(dāng)分類都不容易。例如，一個(gè)30多歲、看上去不重要的投訴人，日后可能成為某個(gè)重要企業(yè)客戶的CEO。此外，相同的投訴其重要性也不盡相同。員工每處理一起顧客投訴都能獲得新知，為此團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該鼓勵(lì)員工分享解決過(guò)程中學(xué)到的東西。 

　　對(duì)大多數(shù)公司而言，有三分之二的銷售額來(lái)自已有顧客和回頭客。有個(gè)研究小組調(diào)查了1,179名商場(chǎng)購(gòu)物者之后發(fā)現(xiàn)，滿意的顧客會(huì)比別人更愛(ài)投訴，而投訴之后他們?nèi)耘f對(duì)商場(chǎng)保持忠誠(chéng)。所以企業(yè)有必要考慮單個(gè)顧客所代表的全部潛在業(yè)務(wù)量，而不要僅僅看到顧客當(dāng)前正在投訴的個(gè)別可能并不重要的問(wèn)題。 

　　例如，2000年前后，史泰博辦公用品商店（Staples）的顧客平均一年消費(fèi)600到700美元。如果某位顧客還使用史泰博商品目錄，那么他的消費(fèi)額就是這個(gè)數(shù)字的兩倍。那些使用商品目錄到實(shí)體店購(gòu)物同時(shí)也網(wǎng)購(gòu)的人，消費(fèi)額大約是只到實(shí)體店消費(fèi)的顧客的4倍。換言之，客服代理并不知道，提供多種購(gòu)買渠道就能讓單個(gè)顧客為公司帶來(lái)如此高的業(yè)務(wù)量。 

　　不論顧客投訴重要與否，這都是企業(yè)打造與顧客緊密聯(lián)系的好時(shí)機(jī)。就像一名讀者在給知名技術(shù)博客的博主伍德沃德(Matt Woodward）的回帖中所言：“難道你不喜歡那些聽(tīng)你意見(jiàn)的公司么？那些肯和顧客接觸、努力對(duì)所有顧客負(fù)責(zé)的公司才能激發(fā)起顧客真正的信任和忠誠(chéng)?！?nbsp;

　　聽(tīng)得到的投訴有助于控制負(fù)面口碑（WOM）企業(yè)對(duì)公眾如何談?wù)撍鼈兺ǔ６己芨信d趣，這不難理解?？诒軌蛩茉煲粋€(gè)企業(yè)或產(chǎn)品，也能毀了它，因?yàn)槿魏我粋€(gè)不滿的顧客都是對(duì)公司市場(chǎng)名譽(yù)的潛在威脅。投訴可能以下面幾種方式幫助你的公司，或者損害你的公司： 

　　第一，比起廣告商的促銷宣傳，人們更愿意相信口口相傳的推薦。針對(duì)通用電氣的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，熟人所作的推薦比廣告宣傳重要兩倍。 

　　看看下面的例子：一個(gè)顧客到俄亥俄州克里夫蘭市的一家叫John Robert的芳療館里染發(fā)，結(jié)果衣服被弄臟了，送去干洗店也沒(méi)能洗掉污漬。于是，芳療館的經(jīng)理蒂朱利葉斯（John DiJulius）開(kāi)了張大支票賠償她的干洗費(fèi)用，并且額外贈(zèng)送了一次美容和足療體驗(yàn)。蒂朱利葉斯估計(jì)他善意的姿態(tài)已經(jīng)為芳療館帶來(lái)了30名新顧客。除此之外，這名顧客現(xiàn)在會(huì)定期來(lái)做美容與足療，她說(shuō)：“起初我想我再也不會(huì)來(lái)了，現(xiàn)在我卻再也不想去其他地方了?！?nbsp;

　　第二，如果處理得當(dāng)，投訴能夠成為好口碑的源泉。所以，企業(yè)應(yīng)該花些時(shí)間上網(wǎng)閱讀那些博主和回帖人的服務(wù)體驗(yàn)。 

　　有個(gè)叫薩斯卡（Saska）的人開(kāi)了一叫極歡樂(lè)俱樂(lè)部的博客，她在上面寫(xiě)了篇很長(zhǎng)的文章描述任天堂（Nintendo）給她提供的一次神奇服務(wù)。她在2007年任天堂Wii家用游戲平臺(tái)發(fā)布日當(dāng)天購(gòu)買了一款新的游戲機(jī)，但是從一開(kāi)始游戲機(jī)的光驅(qū)就有噪音，而且一直持續(xù)，于是薩斯卡打電話給任天堂。他們沒(méi)有派人上門維修，而是邀請(qǐng)她去任天堂的辦公室（離她家很近）立即進(jìn)行處理。她寫(xiě)到，“這是我和任天堂的情人節(jié)，這是最讓我感嘆的客服體驗(yàn)?！边@篇博文很受歡迎，當(dāng)天就有近100人回帖，詢問(wèn)更多問(wèn)題，但都對(duì)任天堂公司做出了類似的正面評(píng)價(jià)。 

　　第三，顧客越是不滿意，就越容易散播壞口碑來(lái)表達(dá)不快。如果顧客憤怒地棄公司而去，你就很難阻止他們散播負(fù)面評(píng)價(jià)。但是，如果公司為顧客的投訴提供方便，并且妥善處理投訴，就能產(chǎn)生良好的口碑?？催^(guò)網(wǎng)上的那些投訴你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們幾乎全都遭到過(guò)惡劣對(duì)待。如果公司不傾聽(tīng)投訴，顧客就會(huì)尋找其他聽(tīng)眾傾訴，那樣公司就失去了捍衛(wèi)自己的機(jī)會(huì)。 [NextPage]
　　某些人由于缺乏社交技巧，他們的投訴可能顯得有些胡攪蠻纏，但是不管表述投訴的方式是否為社會(huì)接受，服務(wù)提供者都應(yīng)關(guān)注與情緒一同表達(dá)出來(lái)的投訴內(nèi)容。這就是他們的工作，可能很困難，但如果服務(wù)提供者采取投訴是寶的心態(tài)，這將是他們處理最棘手客戶關(guān)系的堅(jiān)強(qiáng)基石。 

　　部署服務(wù)修復(fù)程序 

　　對(duì)待投訴，除了要有一個(gè)正確的心態(tài)，企業(yè)還能做些什么呢？下面5個(gè)步驟可以告訴你答案。 

　　1、設(shè)計(jì)：我們對(duì)投訴的心態(tài)是怎樣的？通過(guò)服務(wù)修復(fù)方法我們想實(shí)現(xiàn)什么？顧客提供反饋時(shí)，我們想給予他們?cè)鯓拥捏w驗(yàn)？處理投訴時(shí)，我們應(yīng)遵從哪些指導(dǎo)方針？ 

　　2、措施：我們的目標(biāo)是什么？如何知道我們正在接近目標(biāo)？目前我們做得好的是哪些方面？我們的員工對(duì)待投訴有何思索與感想？目前衡量產(chǎn)品和服務(wù)失敗的標(biāo)準(zhǔn)是否仍舊可行？公司內(nèi)分享投訴信息的程度有多廣泛？我們是否具有勝過(guò)對(duì)手的基準(zhǔn)？使用健全的顧客關(guān)系管理（CRM）程序追蹤投訴對(duì)我們是否有幫助？ 

　　3、統(tǒng)籌：對(duì)投訴的書(shū)面回應(yīng)是否反映了我們的服務(wù)修復(fù)方法？我們的酬勞體系是否體現(xiàn)了對(duì)員工有效處理投訴的獎(jiǎng)勵(lì)？我們的退貨退款政策以及保修政策是否與我們的顧客哲學(xué)保持一致？我們的內(nèi)部政策、管理程序和體系是否與我們的反饋哲學(xué)保持一致？ 

　　4、答復(fù)和修復(fù)：我們的員工在答復(fù)投訴顧客的時(shí)候是否有如獲至寶的感覺(jué)？我們的員工答復(fù)和處理投訴的權(quán)利有多大？我們?nèi)绾翁幚韱T工和顧客之間的沖突？是否有人以某種方式對(duì)顧客答復(fù)與顧客關(guān)系修復(fù)負(fù)責(zé)？ 

　　5、整合：怎樣將從顧客那里學(xué)到的東西運(yùn)用于提高產(chǎn)品質(zhì)量？我們讓員工相互學(xué)習(xí)有效處理投訴的程序是什么？不同部門之間分享信息的體系是什么？如何確?！胺答仭边@一議題出現(xiàn)在每個(gè)人的日程表上？如何將服務(wù)修復(fù)方法運(yùn)用到市場(chǎng)營(yíng)銷中？ 

　　質(zhì)量管理程序?qū)σ粋€(gè)組織的成功具有非同尋常的影響，同樣，完整的服務(wù)修復(fù)過(guò)程能夠改善組織對(duì)待投訴的反應(yīng)方式以及從中獲得收益的方式。 

    在前些天，相繼發(fā)生的兩件事情可以說(shuō)形成了鮮明的對(duì)比：全國(guó)公共廣播電臺(tái)解雇了評(píng)論員胡安•威廉斯，美國(guó)論壇公司（美國(guó)第二大報(bào)業(yè)集團(tuán)）解雇了首席執(zhí)行官蘭迪•邁克爾斯。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，如果能夠合理地解決好這兩起事件，就可以學(xué)到如何對(duì)工作場(chǎng)合最棘手的情況：自由發(fā)言的界限在哪里？進(jìn)行處理的方法。畢竟，這樣的問(wèn)題如果處理不得當(dāng)?shù)脑挘镜恼０l(fā)展就會(huì)受到嚴(yán)重影響。 

    最近，山姆•澤爾和論壇公司董事會(huì)的其他成員一致要求蘭迪•邁克爾斯辭去首席執(zhí)行官的職務(wù)。導(dǎo)致這一行動(dòng)發(fā)生的原因來(lái)自很多方面，其中包括在業(yè)績(jī)方面的表現(xiàn)不佳，以及爆出了給一名女服務(wù)員一百美元要求她露出自己的乳房之類的緋聞。實(shí)際上，在他被雇傭時(shí)，就有很多人質(zhì)疑這一行為，現(xiàn)在，他們對(duì)解雇的決定表示了萬(wàn)分支持。與此同時(shí)，論壇公司的企業(yè)文化受到重創(chuàng)，陷入了憤怒和冷漠導(dǎo)致的冰火兩重天狀態(tài)。讓人感到憤怒的是，這些錯(cuò)誤行為持續(xù)的時(shí)間之長(zhǎng)。冷漠帶來(lái)的后果就是在他辭職后，曾經(jīng)輝煌的公司已成為杰里•斯普林格秀中反面企業(yè)的典型。 

    下面來(lái)說(shuō)一下發(fā)生在全國(guó)公共廣播電臺(tái)和胡安•威廉斯身上的事情。在?？怂剐侣勆?，威廉斯說(shuō)錯(cuò)了話（至少讓全國(guó)公共廣播電臺(tái)看到了）。他宣稱，在飛機(jī)上看到身著“穆斯林服裝”的人讓自己感到恐慌。兩天后，他新聞評(píng)論員的工作被中止了。 

    全國(guó)公共廣播電臺(tái)的管理層及時(shí)進(jìn)行了干預(yù)。不象論壇公司處理邁克爾斯那樣，與其讓問(wèn)題變大，公司選擇立即作出反應(yīng)。這難道不是一件好事情么？

其實(shí)，確實(shí)不是。 

    威廉斯被解雇是受到全國(guó)公共廣播電臺(tái)成員憤怒所導(dǎo)致的結(jié)果，原因是他們是認(rèn)為該事件會(huì)對(duì)資金的獲取產(chǎn)生嚴(yán)重影響。當(dāng)人們質(zhì)疑的不僅僅是解雇行為，而是整個(gè)處理的時(shí)間，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這里也存在寒蟬效應(yīng)的問(wèn)題?，F(xiàn)在就出現(xiàn)了新問(wèn)題：越過(guò)了界限就會(huì)被干掉？豈不是完全沒(méi)有了言論自由的空間。 

    如果我們喪失了言論自由的權(quán)力，接下來(lái)就會(huì)發(fā)生這樣的事情：氣氛陷于冰火兩重天的狀態(tài)。因?yàn)閼嵟蔀闊狳c(diǎn)，由于無(wú)奈和順從而感到恐懼，
人們將變得軟弱無(wú)力。將冷和熱綜合到一起，得到的只能是溫吞的平庸和無(wú)能。用比喻的說(shuō)法就是，你將獲得一個(gè)處于消亡狀態(tài)的文化和現(xiàn)象。 

    在大多數(shù)我曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)顧問(wèn)的公司，人們都會(huì)選擇解雇胡安•威廉斯之類的人物，原因很簡(jiǎn)單，他們不符合要求。他們總是會(huì)反復(fù)刺激掌權(quán)的人，直到管理層受夠了發(fā)怒為止。在很多情況下，人們被解雇經(jīng)常是因?yàn)檎f(shuō)了不該說(shuō)的，沒(méi)有達(dá)到公眾要求的話語(yǔ)，這就導(dǎo)致他們被終結(jié)。不管是處于何種原因選擇性雇傭支持自己觀點(diǎn)的員工，都可以實(shí)現(xiàn)了冰火兩重天狀態(tài)帶來(lái)的恐懼效果。 
    
    在其它一些案例中，愛(ài)慕虛榮的行為會(huì)被容許繼續(xù)下去，并通過(guò)同樣的方式表現(xiàn)出來(lái)。人們會(huì)發(fā)現(xiàn)公司里存在兩套規(guī)則：一套是為有權(quán)有勢(shì)的人服務(wù)的，而另一套則讓剩下的普通人受到限制。表現(xiàn)出無(wú)奈的冰火兩重天。

因此，在這種情況下，我們應(yīng)該選擇怎么做？ 

    一、對(duì)于絕大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)該比現(xiàn)在更為鼓勵(lì)員工發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)。員工們必須看到。在就新理念進(jìn)行探討和辯論的時(shí)間，不會(huì)有人因?yàn)槌址疵嬉庖?jiàn)而被開(kāi)除。實(shí)際上，不論領(lǐng)導(dǎo)者容許與否，這樣的情況都將在公司中出現(xiàn)。在大多數(shù)公司中，它是通過(guò)電子郵件，或者面譜和推特上人們大膽（或者說(shuō)愚蠢）的言論實(shí)現(xiàn)的。很多公司中都存在地下的網(wǎng)絡(luò)日志站點(diǎn)，在那里人們可以發(fā)表不能在工作中說(shuō)出的話語(yǔ)，不過(guò)，這種情況并不被管理人員所知。將這樣的情況擺到桌面上，是一件非常有價(jià)值的事情；在這樣做的時(shí)間，應(yīng)該注意的是，所有涉嫌性別歧視或攻擊性的行為都需要被去除。 

    二、只有在人們違反了公司的神圣原則時(shí)，才選擇開(kāi)除他們。這一原則就是：工作者擁有的共同核心價(jià)值觀。當(dāng)然，對(duì)于絕大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，它們并沒(méi)有任何真正的共同價(jià)值觀，所擁有的只不過(guò)是由金字塔頂層人士建立的所謂價(jià)值列表，僅僅因?yàn)槔锩姘恕罢\(chéng)信”之類的言語(yǔ)而被通過(guò)。如果沒(méi)有共同價(jià)值觀的話，它們終將會(huì)陷入冰火兩重天的境地。 

    在美國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)鞋店扎鉑斯（西班牙語(yǔ)中鞋子的意思）經(jīng)過(guò)一輪裁員后，員工們?cè)儐?wèn)是否可以在推特上進(jìn)行發(fā)布相關(guān)信息。從管理學(xué)的角度來(lái)看，這樣的要求應(yīng)該獲得批準(zhǔn)；與此同時(shí)，要求他們?cè)谶@么做之前進(jìn)行深入思考，考慮到可能涉及的所有機(jī)密信息。這樣做才是正確的處理方法。將討論公開(kāi)，禁止管理人員開(kāi)除持有不同意見(jiàn)的員工。 

    為什么這一切是如此的重要？原因很簡(jiǎn)單，在今天的公司中，面臨的最大問(wèn)題就是缺乏創(chuàng)新，而創(chuàng)新的出現(xiàn)是不能被控制、授權(quán)或管理的。這才是重中之重的緊急問(wèn)題。它通常來(lái)自于思想和觀點(diǎn)發(fā)生沖突的時(shí)間。為了促進(jìn)這樣的情況發(fā)生，管理人員不能任意開(kāi)除提出反對(duì)意見(jiàn)的員工，如果不能做到這一點(diǎn)的話，就應(yīng)該把位置讓給其它能做到的人。 

    現(xiàn)在的言論自由是太多？還是太少？我希望你在下面發(fā)表自己的意見(jiàn)。