執(zhí)行力差是誰的責(zé)任？
是啊，冠冕堂皇的說下級執(zhí)行力差，難免讓人懷疑有推脫責(zé)任之嫌，因?yàn)閳?zhí)行力差可能涉及工作的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，如果上級說不出下級執(zhí)行力差的具體環(huán)節(jié)，則足以證明上級說下級執(zhí)行力差時(shí)，只不過是個(gè)臨時(shí)借口，雖然這個(gè)借口讓下級一時(shí)無言，卻無法使下級心悅誠服。
記住不要輕易籠統(tǒng)地批評下級執(zhí)行力差，如果堅(jiān)持這樣說，其實(shí)是很不完美的借口，或許讓人想起莫須有的罪名，頗有“欲加之罪何患沒有”之感？
如果下級不工作，下級工作不努力，下級工作不到位，下級工作沒頭緒，下級頭腦愚鈍，下級手腳笨拙，并因此而無法達(dá)成目標(biāo)或者帶來某些損失，即使如此，說到執(zhí)行力差，下級也不一定應(yīng)負(fù)全部責(zé)任。仔細(xì)想想，作為上級是不是也有一些責(zé)任呢？就某一目標(biāo)、某項(xiàng)任務(wù)、某件具體工作，在執(zhí)行前，上級可否與下級充分溝通？上級可否培訓(xùn)下級？上級可否定出執(zhí)行的起始時(shí)間？上級可否闡述執(zhí)行的個(gè)人目標(biāo)？上級可否定出執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)？上級可否講明執(zhí)行的紀(jì)律？下級執(zhí)行中上級可否進(jìn)行指導(dǎo)、糾正？下級執(zhí)行中上級可否給與支持？下級執(zhí)行中上級可否全程監(jiān)督？下級執(zhí)行后上級可曾給予考核和反饋？……如果上述幾項(xiàng)中，只要上級有一項(xiàng)沒做好，自己肯定無法逃脫執(zhí)行力差的責(zé)任！
執(zhí)行力差很多時(shí)候很難分清具體是誰的責(zé)任，或許多個(gè)人、多個(gè)環(huán)節(jié)都負(fù)有責(zé)任，就像一部轎車拋錨了，可能好幾處都出了故障。既然分不清責(zé)任的確切歸屬，就不能隨便遷怒于下級，也不能倉促或或胡亂地拿執(zhí)行力差來說事，這是很不責(zé)任的！
執(zhí)行力是整個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)的外在表現(xiàn)，很多時(shí)候執(zhí)行力差不是一個(gè)環(huán)節(jié)、一個(gè)人有問題，作為上級要好好檢討。否則一味批評下級執(zhí)行力差，等于給自己一巴掌，因?yàn)檫@無疑向外界說明上級原來也是個(gè)執(zhí)行力差的家伙啊，因?yàn)樽鳛樯霞壥钦麄€(gè)營運(yùn)系統(tǒng)的引擎，在外界看來，執(zhí)行力差上級難辭其咎！
先不說執(zhí)行力差的責(zé)任，就整體而言，上級有責(zé)任和義務(wù)帶領(lǐng)下級一起提高執(zhí)行力。從招聘職員組建團(tuán)隊(duì)開始，上級就應(yīng)該與自己的下級一起致力于執(zhí)行力的提高，從一點(diǎn)一滴做起，從具體某一件小的工作開始抓起，從思想、行為、內(nèi)容、紀(jì)律、技巧、言談、監(jiān)督等等小節(jié)做起，制定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范行為、統(tǒng)一思想、強(qiáng)化流程、提高效率、開闊思路、養(yǎng)成習(xí)慣，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、企業(yè)文化、企業(yè)制度等方面，全方位系統(tǒng)地對下級進(jìn)行培訓(xùn)，給下級足夠的實(shí)踐和鍛煉的機(jī)會，認(rèn)真扎實(shí)地做好每一個(gè)環(huán)節(jié)，做好每一件小事，循序漸進(jìn)逐漸達(dá)成任務(wù)、完成目標(biāo)，以此持之以恒來提高團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)和合作精神，能做到這一步，執(zhí)行力自然就提高了！
執(zhí)行力，還是執(zhí)行力，任何一個(gè)企業(yè)、任何時(shí)刻都面臨著執(zhí)行力提高的話題，因?yàn)閳?zhí)行力沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行力差只是相對執(zhí)行力高而言，就像奧運(yùn)會比賽一樣，沒有破記錄的運(yùn)動員總比破記錄的運(yùn)動員執(zhí)行力差，因此作為上級應(yīng)正確看待執(zhí)行力的問題，既不要把執(zhí)行力差隨便給下級套上，也不要把執(zhí)行力差隨意歸咎于團(tuán)隊(duì)，而是冷靜地找出執(zhí)行力差的根本和提高執(zhí)行力的具體辦法，然后身體力行來快速提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力！
關(guān)于執(zhí)行力的責(zé)任，上級還是不要總掛在口上，可以在心里作為考核的標(biāo)尺。講執(zhí)行力，雖然表面上似乎顯得有些時(shí)尚，但下級更希望上級能指出自己的問題所在，以及解決問題的可行辦法，并希望上級能在自己的弱項(xiàng)上給予提攜和幫助。
拿窗簾扣來說，無論綁帶、掛鉤還是裝飾花，都會創(chuàng)造出奇佳的意境。掛鉤有陶瓷掛鉤、鐵藝掛鉤、塑料掛鉤，可以搭配不同顏色、不同款式的窗簾，體現(xiàn)出迥異的風(fēng)格情調(diào)。裝飾花分絲線編制、麻線編制、普通線編制，精制的手工藝制品配上任何窗簾都會顯得大方得體又小巧玲瓏！
飾件首先應(yīng)與窗簾本身進(jìn)行配套選擇，其次，它們之間的和諧統(tǒng)一也很重要。如真絲綁帶具有高貴、典雅的貴族氣質(zhì)，比一般綁帶有檔次，可配穩(wěn)重大方的陶瓷掛鉤;簡潔、大方、個(gè)性的編辮綁帶，可配小巧、時(shí)尚的鐵藝小掛鉤;裝飾花既可別上窗簾中間對開部位，也可用于簾頭上的裝飾……如做短窗簾時(shí)，可用鐵藝夾子固定。
窗簾的確是種實(shí)用的東西，但也無可否認(rèn)它的裝飾性。所以，在選擇時(shí)，除了要考慮到它的質(zhì)地以外，千萬不可忽視了它與周圍環(huán)境、顏色、圖案上的呼應(yīng)與搭配。
房間的光線強(qiáng)弱也對窗簾有一定的要求。光線充足，可以選擇薄紗、薄棉或絲質(zhì)的布料。房間對光線要求不是十分嚴(yán)格，一般選用棉質(zhì)或麻質(zhì)布料最好。選擇窗飾面料還應(yīng)考慮季節(jié)因素，夏季窗簾宜用質(zhì)料輕柔的紗或綢，透氣涼爽;冬季則要滿足“窗之眼”的需求。
選擇合適的花色，對于整個(gè)房間設(shè)計(jì)形式的襯托有著很大的幫助。窗簾的主色調(diào)應(yīng)與室內(nèi)主色調(diào)相適應(yīng)，補(bǔ)色或者類近色都是允許的。而小面積采用冷暖色調(diào)的對比反而可以起到點(diǎn)綴的作用。喜歡現(xiàn)代設(shè)計(jì)風(fēng)格的你可選擇素色窗簾，簡潔而不拖沓;優(yōu)雅的你大可選擇淺紋的窗簾，大氣而不失優(yōu)雅。
窗的裝飾在居室裝飾中往往起著畫龍點(diǎn)睛的功效。那，這“點(diǎn)睛”之筆又妙在何處呢？就是它的色彩了！古人筆下的“濃妝淡抹總相宜”的景象，原來就在這各具品格的色彩中……
網(wǎng)游行業(yè)的從業(yè)人員整體比較年輕，由于這個(gè)行業(yè)近年來賺得盆滿缽滿，所以游戲人面臨的誘惑很多，同時(shí)在這個(gè)提倡彰顯活力和創(chuàng)新的行業(yè)里，從業(yè)人員個(gè)性鮮明，并不好管理。而巨人網(wǎng)絡(luò)的核心團(tuán)隊(duì)中又有相當(dāng)一部分屬于跟隨史玉柱打江山的嫡系，“老人”和“新人”之間如何融合，也是迫切的問題。
新老巨人的傳承
史玉柱的起伏史是商業(yè)上的傳奇，而他背后一起打江山的穩(wěn)定忠誠的巨人高管團(tuán)隊(duì)也不同凡響。巨人總裁劉偉自己就是從1992年開始追隨史玉柱的，她介紹，拿巨人網(wǎng)絡(luò)的高管來說，就由三撥人組成。第一撥人是“老巨人”，也就是在珠海巨人垮下之前進(jìn)入巨人的。還有一部分人，是在巨人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，也就是在“征途”時(shí)期加入的“新巨人”。第三部分是“空降”過來的職業(yè)經(jīng)理人。
盡管“成分復(fù)雜”，但巨人團(tuán)隊(duì)融合得很好，“一方面，史玉柱在這里起到很多團(tuán)隊(duì)融合的作用，另外一個(gè)原因是，史總帶的團(tuán)隊(duì)，文化都很接近。團(tuán)隊(duì)、文化受到創(chuàng)始人自身影響都很大。”劉偉說，巨人的文化雖然強(qiáng)勢，但是簡單，不復(fù)雜。一個(gè)復(fù)雜的公司文化會讓外來者很難進(jìn)入。巨人網(wǎng)絡(luò)的文化，比如說對事不對人，簡單明了，所以不會造成新來者和舊有文化很大的沖突。
而作為總裁，劉偉自認(rèn)為是個(gè)包容性很強(qiáng)的人。“我的角色，就是必須能夠把各方面的人融合起來，共同做事情。我會刻意去做一些工作，營造一種氛圍，讓大家融合起來。我在一些時(shí)候其實(shí)是在扮演黏合劑的角色。因?yàn)槲液芮宄覀冃枰裁礃拥娜?，而這樣的人在我們之前的團(tuán)隊(duì)中是沒有的。我必須從外面找，而找來的人，你要讓他在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中覺得舒服?！?nbsp;
巨人網(wǎng)絡(luò)這個(gè)企業(yè)有些特殊，“新巨人”是網(wǎng)游專業(yè)人才，而“老巨人”們都是后來因?yàn)楣ぷ餍枰獜脑瓉淼谋＝⌒袠I(yè)調(diào)過來的，包括總裁劉偉本人?！凹夹g(shù)人才是這家公司真正的創(chuàng)業(yè)者。這家公司開始只是做產(chǎn)品，其他方面都很弱，包括管理，幾乎都沒有。做著做著，公司發(fā)現(xiàn)需要一個(gè)同媒體打交道的人，就把副總裁湯敏調(diào)過來。然后覺得需要一個(gè)市場營銷高手，就再從‘老巨人’里找。再后來，我也過來了?！?nbsp;
“老巨人”們逐漸進(jìn)來以后，技術(shù)人才或多或少會有些想法，感覺自己開始被“老巨人”領(lǐng)導(dǎo)了。不過，逐漸大家還是能夠融合相處，劉偉認(rèn)為主要還是因?yàn)槲幕喜町惒淮螅夜芾碚甙压ぷ髯龅玫轿?，使技術(shù)人員也意識到，如果公司真的需要繼續(xù)向前發(fā)展，還是要大家共同努力，光有技術(shù)和產(chǎn)品，還是不夠。
思考，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的事
巨人一直保持著創(chuàng)業(yè)企業(yè)務(wù)實(shí)的風(fēng)格，企業(yè)文化里有一個(gè)特點(diǎn)，不允許下級對上級拍馬屁。據(jù)說，史玉柱對此非常敏感?！氨热玳_會，有人說史總你是策劃大師啊，市場營銷天才啊，馬上就會被罰款。即使你的贊揚(yáng)有道理，但是贊揚(yáng)不能針對上級發(fā)出。”
鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)新也是始終堅(jiān)持的?！安还茏霰＝∑愤€是做網(wǎng)游，我們都非常鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的創(chuàng)新，希望大家都來思考，都有點(diǎn)子，而不是說公司只有史玉柱一個(gè)大腦，其他人都是執(zhí)行者。發(fā)現(xiàn)有好點(diǎn)子的話，我們會去宣揚(yáng)它?！?
無論是以前做保健品還是后來做網(wǎng)游，史玉柱都是當(dāng)然的核心人物?！耙郧霸诒＝∑纺沁叄婚_始營銷上大家非常依賴史總，后來慢慢的，他開始往后撤，他不出方案了。他讓你們自己做，自己承擔(dān)后果。后果不好，拿不到獎(jiǎng)金，罰款，降職。一開始大家都不適應(yīng)。這事兒老板不定那該怎么辦？廣告最早都是史總帶著我們一個(gè)字一個(gè)字改出來的。但是后來他開始往后撤。一開始我們不習(xí)慣。但是不做又不行，因?yàn)樗还芰?，而且大家發(fā)現(xiàn)是真的不管了。再后來你發(fā)現(xiàn)，得，他玩網(wǎng)游去了，根本指望不上?！?
如今在巨人網(wǎng)絡(luò)也是一樣，做網(wǎng)游本來就是史玉柱的點(diǎn)子，一開始網(wǎng)游的策劃和創(chuàng)意都很依賴他。但到后來，史玉柱就撒手了，讓團(tuán)隊(duì)成員自己去弄。其實(shí)這本是巨人一直提倡的公司文化的本質(zhì)：第一，大家是想做事情的，團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)高層、每一個(gè)重要的人，乃至每一個(gè)員工都想做些事情；第二，企業(yè)要給大家提供一個(gè)平臺，在這個(gè)平臺上做事情，相對于離開平臺自己做事，效果要好，賺錢要多，做的事情也更風(fēng)光?！叭绻茏龅竭@點(diǎn)，那么很多有才華的人就會過來。有才華的人，第一想做事，第二，想當(dāng)老板。但是對自己要有清醒的認(rèn)識，并不是每個(gè)人獨(dú)立做事都能做到史玉柱這種格局的，所以有他在，也可以聚集更多的人才?！?
劉偉反復(fù)強(qiáng)調(diào)，這點(diǎn)非常重要，要提供一個(gè)大家做事的平臺，有一個(gè)大家能認(rèn)同的文化和游戲規(guī)則。讓大家身處其中覺得舒服而不是難受。同時(shí)她也肯定制度的重要，“制度就是游戲規(guī)則，在這個(gè)平臺上做事，有一個(gè)大家都能接受、相對公平的游戲規(guī)則，而且能夠說到做到，大家就舒服了”。
留住員工，必須用心
劉偉介紹，巨人網(wǎng)絡(luò)的員工3,000多人，其中五六百人是核心人員，而最難管的是研發(fā)人員，他們年輕有個(gè)性，性格多樣，而喜歡沉浸在網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)游世界的人，又往往對外溝通能力不足。2010年年初波及網(wǎng)絡(luò)全行業(yè)的挖角事件更是讓所有網(wǎng)游企業(yè)為之震動，而巨人也未能幸免。在這個(gè)創(chuàng)富神話的行業(yè)，巨人從4,000萬的投資，到2007年上市之后最高市值達(dá)到50億美元，只用了三年的時(shí)間。而此后整個(gè)行業(yè)涌入大量資本，使行業(yè)內(nèi)資本過剩，從業(yè)人員心態(tài)浮躁，并在2010年達(dá)到頂峰。那年初，網(wǎng)游行業(yè)內(nèi)開始輪流挖角，上演了一圈挖角大戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)的薪水上漲近20%。劉偉發(fā)現(xiàn)員工都在跟獵頭接觸，口里說的都是自己價(jià)值幾何，一聽便是被獵頭們找過并培訓(xùn)過的，甚至公司附近駐扎了許多小公司，隨時(shí)準(zhǔn)備挖人。
于是，巨人管理層開始了防守戰(zhàn)，把研發(fā)人員、骨干名單都一一列出來，人盯人地去防守，針對不同的情況進(jìn)行溝通，需要發(fā)期權(quán)的發(fā)期權(quán)，需要發(fā)錢的發(fā)錢，需要感情上交流的去進(jìn)行感情交流。
而留住員工，除了期權(quán)、加薪—史玉柱甚至還在金融危機(jī)中逆市實(shí)行全員加薪計(jì)劃，更重要的自然還是用心去理解員工。管理層必須用心理解和關(guān)注一線員工，為了更好地理解業(yè)務(wù)，更好地理解自己的員工，身為總裁的劉偉自己每天都花時(shí)間玩網(wǎng)游。以至于兒子很開心地說：“媽媽，你在巨人工作太好了，我們有共同語言了?！彼€花大精力去學(xué)習(xí)，與研發(fā)人員聊天，跟行業(yè)內(nèi)的人去交流。
有個(gè)小例子，2010年夏天，南非世界杯決賽在北京時(shí)間凌晨2點(diǎn)半舉行，巨人網(wǎng)絡(luò)員工中球迷不在少數(shù)，于是公司為了方便員工看球，干脆調(diào)整了上班時(shí)間。雖是小事，卻讓年輕的員工感覺很舒心。當(dāng)時(shí)對巨人的這一做法，分析人士指出，網(wǎng)游行業(yè)進(jìn)入成熟階段之后，管理方式對企業(yè)發(fā)展的影響顯得越來越重要，標(biāo)準(zhǔn)化流程化人性化的管理，是每一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)需要深入研究的課題。而“世界杯”作為一個(gè)特殊事件，考驗(yàn)了一個(gè)公司如何正視員工的特殊需要，并將其合理處理。
討論：被理解的員工才能成為好員工嗎？
企業(yè)發(fā)展靠什么？第一個(gè)五年靠運(yùn)氣，第二個(gè)五年靠企業(yè)家的個(gè)人能力，第三個(gè)五年靠企業(yè)制度和員工，接下來就要靠企業(yè)文化了。關(guān)于這一點(diǎn)，輝煌如史玉柱，也不得不承認(rèn)。本文中，史玉柱告訴我們，理解員工才是尊重人才的關(guān)鍵。
理解說起來簡單，做起來難，稍不留神，就會流于表面。你認(rèn)為，企業(yè)要從哪些方面來理解自己的員工呢？是員工的個(gè)性需求？還是員工的職業(yè)理想？或者是員工當(dāng)下的個(gè)人困境？