探路者渠道之殤
2010年12月10日，成都最知名的旅游景點(diǎn)-“武侯祠”旁邊，一家240平米的專售戶外用品的形象店正式開業(yè)了。門店的大堂及外墻，其形象代言人萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石的巨幅海報(bào)格外醒目。該店的擁有者，便是首批登陸創(chuàng)業(yè)板的明星企業(yè)-探路者。
然而，令外界甚為驚詫的是，探路者上市已經(jīng)一年有余了，方才利用募集資金在西南地區(qū)投資設(shè)立了首家直營(yíng)店。而當(dāng)初上市募集的3.22億資金，大部分還躺在探路者的賬戶里“睡大覺(jué)”，其直營(yíng)店網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)遠(yuǎn)較預(yù)期緩慢。
這，從一個(gè)側(cè)面反映了探路者的渠道變革-從代理模式逐步轉(zhuǎn)型直營(yíng)模式-舉步維艱。
“他只會(huì)做品牌，卻不會(huì)做銷售，與商場(chǎng)的關(guān)系怎么處理，產(chǎn)品怎么展示、怎么賣出去，他都不擅長(zhǎng)。”探路者曾經(jīng)的重慶代理商修億洪，對(duì)原東家的評(píng)價(jià)，似乎得到了某些印證。
回想當(dāng)初，探路者為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)板上市，逐步將其一些核心代理商推向了對(duì)立面，并造成當(dāng)前的渠道震蕩。
代理商的“野蠻成長(zhǎng)”
據(jù)說(shuō)探路者的戶外用品征途，是從其創(chuàng)始人盛發(fā)強(qiáng)在某展會(huì)上花5000元購(gòu)得某帳篷專利開始的，而此前一直跑印刷業(yè)務(wù)的他從未接觸過(guò)戶外用品行業(yè)。
在此前沒(méi)有任何資源積累的情況下，猛然間扎進(jìn)一個(gè)全然陌生的行業(yè)，盛發(fā)強(qiáng)面臨的難度可想而知。盛發(fā)強(qiáng)自稱，最早生產(chǎn)出來(lái)的1000頂帳篷“百分之百積壓”。
銷售的轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2001年，盛發(fā)強(qiáng)找到在四川從事體育用品銷售的胡師雄，由后者在四川獨(dú)家代理銷售前者生產(chǎn)的戶外用品。在當(dāng)時(shí)的條件下，盛發(fā)強(qiáng)是沒(méi)有和胡師雄談判的條件的，雙方只是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，胡師雄相當(dāng)于是盛發(fā)強(qiáng)的一級(jí)批發(fā)商，盛發(fā)強(qiáng)甚至于只能“先貨后款”，更不用說(shuō)什么加盟代理費(fèi)了。
胡師雄終究沒(méi)有令盛發(fā)強(qiáng)失望，他利用自己豐富的銷售網(wǎng)絡(luò)，迅速將探路者的戶外用品在四川打開局面。此后，探路者在四川的銷售狀況持續(xù)攀升，胡師雄在所有代理商中的業(yè)績(jī)也是始終名列前茅。身為福建人的胡師雄后來(lái)又陸續(xù)介紹了一些福建老鄉(xiāng)，加入到探路者的代理商陣營(yíng)中來(lái)，比如代理重慶與山西市場(chǎng)的修億洪，“全國(guó)有7個(gè)省市都是我們福建老鄉(xiāng)在代理”。
早期加入探路者的一批代理商，成為探路者名副其實(shí)的“諸侯元老”，他們?cè)谕卣固铰氛咪N售網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程中，也是齊心協(xié)力“野蠻成長(zhǎng)”，在自己所屬代理區(qū)域內(nèi)銷售網(wǎng)點(diǎn)遍地開花。在齊心開拓市場(chǎng)時(shí)，各地代理商總是把一些好點(diǎn)子第一時(shí)間貢獻(xiàn)給探路者。比如，重慶市場(chǎng)的修億洪表示，一旦出現(xiàn)什么好銷的產(chǎn)品，就買下來(lái)給公司寄回去；消費(fèi)者有什么樣的需求，也會(huì)第一時(shí)間反饋給探路者。甚至于有些代理商自掏腰包，協(xié)助探路者在央視或者本地市場(chǎng)打廣告。
逐漸的，探路者和代理商形成了比較默契的分工：探路者主要進(jìn)行宏觀層面的品牌營(yíng)銷，代理商則貼近地面推動(dòng)產(chǎn)品銷售。在這一番協(xié)同努力下，商業(yè)合作者也逐漸變成了“自家兄弟”，當(dāng)然他們也在共同享受著業(yè)績(jī)高速成長(zhǎng)帶來(lái)的回報(bào)。
盛發(fā)強(qiáng)的“渠道隱憂”
然而，在這種渠道格局下，隨著代理商的不斷發(fā)展壯大，盛發(fā)強(qiáng)開始隱約感覺(jué)不安穩(wěn)。因?yàn)榻^大部分產(chǎn)品都是通過(guò)代理商的網(wǎng)絡(luò)銷售出去的，一線的銷售網(wǎng)點(diǎn)完全屬于代理商所有，而自己對(duì)代理商又沒(méi)有比較有效的約束手段，并沒(méi)有所謂的加盟費(fèi)、保證金作為硬性約束，萬(wàn)一哪天代理商們“另立山頭”自己搞個(gè)品牌來(lái)運(yùn)作（自己有渠道的話完全不愁銷路），探路者就只能干瞪眼了。
為了緩解這種危機(jī)，盛發(fā)強(qiáng)開始籌劃逐步設(shè)立自己能夠全權(quán)控制的直營(yíng)店。如果自己開設(shè)直營(yíng)店的話，即使統(tǒng)一零售價(jià)，只要銷售折扣稍低于代理商，無(wú)疑具有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！氨热缃o我們代理商的價(jià)格是4.5折，給直營(yíng)店的價(jià)格卻是2折，打5折他還可以對(duì)半賺，如果我們也跟著打5折肯定虧死了！”重慶代理商修億洪說(shuō)道。
其實(shí)，很多連鎖品牌都兼有直營(yíng)和加盟兩種模式，直營(yíng)店體系和加盟店體系大體也都能相安無(wú)事。通常的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，是先發(fā)展自己的直營(yíng)店，它們?cè)诿總€(gè)城市的重點(diǎn)商圈先設(shè)立自己的直營(yíng)店，搶占“最肥沃的土地”，再以漂亮的銷售業(yè)績(jī)?nèi)ノ谌郊用?，然后再將一些非重點(diǎn)地段授權(quán)加盟商去經(jīng)營(yíng)。這樣，自己的直營(yíng)店體系占據(jù)了“最肥沃的土地”，也就控制了收入和利潤(rùn)的大頭。
但是，探路者要擴(kuò)張自己的直營(yíng)店，則不是一件簡(jiǎn)單的事情。要扭轉(zhuǎn)代理商占銷售收入大頭的局面，就必須要將直營(yíng)店開設(shè)在商業(yè)核心地段，而此前“最肥沃的土地”已經(jīng)被代理商控制的加盟店占據(jù)了。因而，探路者選擇在核心地段開設(shè)直營(yíng)店的計(jì)劃，肯定要受到代理商們的抵制。
不得已，盛發(fā)強(qiáng)只能采取迂回戰(zhàn)術(shù)，一方面跟代理商表示，零星的直營(yíng)店不會(huì)給代理商帶來(lái)明顯的影響；另一方面給代理商更低的進(jìn)貨折扣以安撫他們。面對(duì)盛發(fā)強(qiáng)如此出招，代理商也只好妥協(xié)一步。畢竟，代理這個(gè)品牌還有著可觀的利潤(rùn)，沒(méi)必要跟探路者鬧僵了。況且，探路者跟自己簽署的也不是獨(dú)家授權(quán)協(xié)議，無(wú)法阻止探路者在自己的地盤開直營(yíng)店。
當(dāng)然，自此以后，代理商們對(duì)探路者就有所保留了，比如店面陳設(shè)、貨品擺放、燈光效果等等富有技術(shù)含量的細(xì)節(jié)，他們皆守口如瓶。對(duì)于探路者的擴(kuò)張計(jì)劃、店面選址之類的信息，他們更是密切關(guān)注。在這種狀況下，探路者的直營(yíng)店計(jì)劃也是舉步維艱，中途的關(guān)、撤店比例一度高達(dá)30%以上。直到探路者啟動(dòng)上市計(jì)劃之時(shí)，其直營(yíng)店也僅及總數(shù)的10%左右。
招股書曝光“秘密計(jì)劃”
2008年中，探路者完成股份公司改制，正式啟動(dòng)了A股創(chuàng)業(yè)板的上市計(jì)劃。
按常理來(lái)說(shuō)，企業(yè)能上市對(duì)上下游都是利好。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，跟上市公司打交道貨款結(jié)算會(huì)更加順利；對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，上市的品牌效應(yīng)能有力促進(jìn)自己的銷售，上下都應(yīng)該會(huì)支持上市。
眾所周知，創(chuàng)業(yè)板最核心的要求就是企業(yè)的成長(zhǎng)性。所謂成長(zhǎng)性，就是收入或者凈利潤(rùn)，維持不低于30%的年復(fù)合增長(zhǎng)率。
為了扮靚自己的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，盛發(fā)強(qiáng)要求各地代理商2009年的訂貨量，要在2008年的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)80%，并且要現(xiàn)款支付。盛發(fā)強(qiáng)的這一舉措，無(wú)疑遭到了眾代理商的強(qiáng)烈抵制。湖北代理商王魯川稱：“2008年的訂貨增長(zhǎng)才30%？40%，一下提高到80%，大家根本無(wú)法接受，后來(lái)在我們的抗議下降到60%?！奔幢闳绱?，依然造成了代理商的大量庫(kù)存積壓及資金鏈危機(jī)。
如果說(shuō)之前的“零星開直營(yíng)店”埋下了雙方?jīng)_突的第一顆火種，那么這次的“強(qiáng)迫進(jìn)貨”則是埋下了第二顆火種。
到了2009年9月份，探路者接近上市的前夕正式發(fā)布了招股書，全面披露了自己的發(fā)展計(jì)劃-將利用所募集資金的絕大部分，用于大規(guī)模擴(kuò)張直營(yíng)店以及自己能掌控的加盟店（自己租賃或購(gòu)買物業(yè)交由加盟商經(jīng)營(yíng)，雙方7：3分成）。而且招股書顯示，這些直營(yíng)店將開設(shè)于重點(diǎn)地區(qū)的核心商圈。
探路者的這一投資計(jì)劃，無(wú)疑將嚴(yán)重?cái)D壓代理商們的生存空間，同時(shí)也徹底激怒了各地的元老級(jí)代理商們，因?yàn)檫@已經(jīng)是涉及到代理商們的生死存亡問(wèn)題。
其實(shí)，在探路者的招股書公布之前，代理商們就已經(jīng)獲悉了這些信息，雙方也進(jìn)行過(guò)一輪較勁。據(jù)知情人士透露，以四川胡師雄為首的代理商，曾與盛發(fā)強(qiáng)進(jìn)行過(guò)談判，要求以探路者的股權(quán)作為補(bǔ)償，以換取自己的代理?yè)p失。盛發(fā)強(qiáng)一度也曾考慮過(guò)這個(gè)方案，畢竟一些元老級(jí)代理商在探路者打江山的過(guò)程中功不可沒(méi)，給予股權(quán)補(bǔ)償也算對(duì)得起眾兄弟。
但是，胡師雄等重量級(jí)代理商，最終并未出現(xiàn)在探路者的股東名單中。至于為什么雙方未能談妥，外界不得而知?；蛟S是持股比例上雙方?jīng)]有談攏，畢竟擬上市公司的股權(quán)，即使是0.1%的出入，日后在二級(jí)市場(chǎng)的溢價(jià)差額也是非常可觀的。[NextPage]
縱然雙方是談崩了，但并不能阻止盛發(fā)強(qiáng)邁向資本市場(chǎng)的意志和決心，招股書依舊在代理商們的不滿聲中發(fā)布了，探路者也于2009年10月30日如期上市。
渠道諸侯“抱團(tuán)反目”
喜好戶外徒步旅行的驢友們都知道，四川省是全國(guó)戶外運(yùn)動(dòng)的“門戶”，但凡前往西南以及西藏的驢友，首站必定是四川。所以，四川省是探路者發(fā)展直營(yíng)店的重中之重，而這塊地盤恰恰也是探路者最大的代理商胡師雄的地盤，他在這里深耕了多年，持續(xù)貢獻(xiàn)著探路者最大的銷售份額。
因而，在探路者所有代理商中，首先發(fā)起反擊的便是胡師雄，這位“帶頭大哥”一紙?jiān)V狀將探路者告到了成都市中級(jí)法院，控告后者“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”。2009年12月2日胡師雄向探路者發(fā)出律師函：“貴公司在成都設(shè)立直營(yíng)店，直接低價(jià)銷售探路者產(chǎn)品，給依約取得特許經(jīng)營(yíng)資格的一級(jí)代理商新星公司以及川內(nèi)二級(jí)經(jīng)銷商造成重大損失”。
之后，重慶、湖北、哈爾濱等地的代理商集體聲援四川的胡師雄。而探路者方面則干脆一不做二不休，一紙公文單方面將上述四家的代理商資格取消。于是雙方進(jìn)入了持續(xù)的激烈過(guò)招。
2010年1、2月份，被“削藩”的代理商們接二連三地將投訴信及舉報(bào)信，遞到了商務(wù)部及證監(jiān)會(huì)等相關(guān)部門。他們向商務(wù)部的核心投訴是，探路者在未預(yù)先向商務(wù)部備案即展開特許經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，違反了商務(wù)部相關(guān)條例；而向證監(jiān)會(huì)的核心舉報(bào)則在于虛假披露，比如探路者招股書列出的加盟店中有三家早已關(guān)門，等等。
誠(chéng)然，代理商們所列的這些問(wèn)題確實(shí)存在，而在監(jiān)管部門看來(lái)，相較于眾多針對(duì)其他上市公司的舉報(bào)來(lái)說(shuō)，這屬于極其輕微的瑕疵。但是，“創(chuàng)業(yè)板第一被告”、“舉報(bào)”、“虛假披露”等刺激眼球的字眼，卻在媒體掀起一陣風(fēng)浪，探路者不得不連續(xù)發(fā)布公告正面回應(yīng)相關(guān)指控。
繼“起訴”及“舉報(bào)”之后，代理商們針對(duì)探路者的回應(yīng)再拋出“第三板斧”，他們向媒體發(fā)布了一份聯(lián)合聲明，指責(zé)探路者過(guò)去各種損害代理商利益的行為，并且控訴其連續(xù)打擊、排擠挑頭的代理商。
經(jīng)過(guò)這一番的抗議，被削藩的代理商們并未改善自己的境遇，之后法院以證據(jù)不足駁回了四川代理商胡師雄的起訴，而重慶代理商修億洪因代理資格被取消，他的銷售團(tuán)隊(duì)也不得不解散，一個(gè)偌大的辦公室就他一人獨(dú)守。
直營(yíng)店擴(kuò)張“青黃不接”
探路者跟元老級(jí)代理商之間的角力，表面上是以探路者的勝利而告終，但自己的直營(yíng)店進(jìn)展卻不容樂(lè)觀。探路者登陸創(chuàng)業(yè)板時(shí)，宣布將所募資金中的2億元，用于在兩年時(shí)間內(nèi)建立79家連鎖店鋪。但截止2010年9月的近一年時(shí)間里，探路者實(shí)際只投入了計(jì)劃資金的10%，進(jìn)展嚴(yán)重滯緩，導(dǎo)致募集資金閑置。在西南重鎮(zhèn)的四川，直到2010年12月，探路者才在成都開了第一家直營(yíng)店。
而且上市之后，探路者一再更改自己的門店計(jì)劃，于2010年6月4日、6月30日、8月16日、9月29日、10月20日、11月20日六度發(fā)布公告，宣布更改門店發(fā)展計(jì)劃，合計(jì)對(duì)42家店鋪位置做出變更，超過(guò)原先79家門店計(jì)劃總數(shù)的一半。
對(duì)如此大幅度的門店更改計(jì)劃，探路者官方給出的解釋是，部分店鋪原計(jì)劃進(jìn)入的城市或商圈已不再適宜進(jìn)駐，門店發(fā)展計(jì)劃有所更改。但這不得不讓人懷疑其經(jīng)營(yíng)直營(yíng)店的能力，就連基本的選址問(wèn)題都產(chǎn)生重大誤差。
“直營(yíng)店是重資產(chǎn)，沒(méi)有多年的耕耘很難做好，而且探路者并不擅長(zhǎng)一線操作?！痹?jīng)的重慶代理商修億洪如是評(píng)價(jià)道。
今年2月16日，探路者發(fā)布了其2010年的業(yè)績(jī)快報(bào)：營(yíng)業(yè)收入較上年大幅增長(zhǎng)48%，經(jīng)營(yíng)毛利也較上年度增長(zhǎng)高達(dá)40%，這似乎是一份令投資者滿意的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
但是，對(duì)比近幾年來(lái)探路者的業(yè)績(jī)（如右圖所示），我們不難發(fā)現(xiàn)，探路者的經(jīng)營(yíng)狀況有惡化的趨勢(shì)。雖然近幾年來(lái)探路者的收入和利潤(rùn)都呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，但是其增長(zhǎng)幅度整體呈下滑狀態(tài)。特別值得注意的是，在上市之后的2010年，其凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度（21%），首度低于收入的增長(zhǎng)幅度（48%），而且不及后者的一半。
從2010年起，探路者由于獲得高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證，其所得稅率從25%下降到15%。按道理，由于稅負(fù)的減少以及規(guī)模效應(yīng)，其凈利潤(rùn)增長(zhǎng)應(yīng)該快于收入增長(zhǎng)的幅度才對(duì)。緣何凈利潤(rùn)增長(zhǎng)僅及收入增長(zhǎng)的一小半？
探路者公告給出的原因是“銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用增長(zhǎng)較快”，因而稀釋了利潤(rùn)的增長(zhǎng)。有證券分析師指出，銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用的大幅增長(zhǎng)，最終暴露出了探路者的軟肋-不擅長(zhǎng)渠道經(jīng)營(yíng)，才會(huì)導(dǎo)致相關(guān)費(fèi)用大幅增長(zhǎng)。
該業(yè)績(jī)快報(bào)發(fā)布當(dāng)天，探路者的股價(jià)即一改跟隨大盤穩(wěn)步上揚(yáng)的勢(shì)態(tài)，掉頭連續(xù)下挫，截止3月上旬，其股價(jià)已經(jīng)累計(jì)下跌超過(guò)10%。這背后的原因是，其凈利潤(rùn)增長(zhǎng)大幅低于市場(chǎng)的預(yù)期。
探路者面臨“成長(zhǎng)的煩惱”
面對(duì)如今探路者直營(yíng)渠道的困境，盛發(fā)強(qiáng)應(yīng)該反思自己。畢竟，商場(chǎng)上不會(huì)有永遠(yuǎn)的贏家，一個(gè)良好的、可持續(xù)的商業(yè)模式，必須考慮到所有參與方的合理利益及正當(dāng)訴求。外界縱然是有些妖魔化了盛發(fā)強(qiáng)，但已然留下了一個(gè)“卸磨殺驢”、“過(guò)河拆橋”的壞名聲。況且，假如當(dāng)初能夠妥善處理并充分保障代理商的權(quán)益（比如讓代理商成為股東），不僅會(huì)促進(jìn)自己的聲譽(yù)，代理商甚至有可能反過(guò)來(lái)將經(jīng)營(yíng)直營(yíng)店的技巧傳授給探路者。
如今的探路者可謂到了“成長(zhǎng)的煩惱期”，如何建立起自己的直營(yíng)店銷售體系，如何理順自己與代理商之間的關(guān)系，依然是探路者未來(lái)必須攻克的難題。
曾經(jīng)的“重臣”修億洪滿腹牢騷的話，或許可以為此次事件做一個(gè)腳注：“全國(guó)的代理商是它的根基，探路者徹底傷了我們這些渠道商的心，雖然許多人不像我們這樣‘揭竿而起’，但其實(shí)大家已經(jīng)不像以前那么同心協(xié)力，都在暗自排兵布陣，留著后手，隨時(shí)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)做其他品牌?！?/P>
學(xué)者們已經(jīng)充分證明了特許經(jīng)營(yíng)不會(huì)比獨(dú)立經(jīng)營(yíng)帶來(lái)更高的成功率。但是這個(gè)神話依然在流傳。
“對(duì)于新企業(yè)來(lái)說(shuō)，特許經(jīng)營(yíng)能夠帶來(lái)高得多的成功率，所以你的內(nèi)心能夠更平靜，因?yàn)槟阒雷约旱耐顿Y相對(duì)比較安全?！甭犉饋?lái)很耳熟對(duì)不對(duì)？一定是這樣的。這樣的錯(cuò)誤宣傳整天彌漫在那些未來(lái)的企業(yè)家耳邊。英國(guó)特許經(jīng)營(yíng)怪獸的左膀右臂——ServiceMaster在2009年的新聞稿中就是這樣表述的。
可是很多年以前我們就知道這些言論是與事實(shí)不符的。一些研究項(xiàng)目將獨(dú)立企業(yè)和特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的成功率進(jìn)行了對(duì)比，結(jié)果顯示，從總體上來(lái)說(shuō)，特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有更成功。事實(shí)上，其中最有影響力的一份報(bào)告——1995年發(fā)表在小型企業(yè)經(jīng)濟(jì)——表示，與特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)相比，獨(dú)立企業(yè)更有可能存活下來(lái)，而且也能夠產(chǎn)生更高的利潤(rùn)。
為什么會(huì)這樣？特許經(jīng)營(yíng)母公司主要是為加盟企業(yè)提供品牌、系統(tǒng)、建議方面的支持。他們也確實(shí)做到了。但是企業(yè)必須繳納不菲的加盟費(fèi)用才能夠啟動(dòng)，還必須遵守特許經(jīng)營(yíng)公司的規(guī)定，這些規(guī)定可能會(huì)影響企業(yè)的靈活性，以及對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)能力。特許加盟通常集中在一些高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，例如餐飲業(yè)，這些行業(yè)的失敗率也相對(duì)較高。
最重要的是，特許經(jīng)營(yíng)模式的加盟企業(yè)必須不斷地將收入中的一部分上繳給品牌所有者，這個(gè)比例平均為5%到10%。這個(gè)比例超過(guò)了很多企業(yè)的純利潤(rùn)，因此對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)成為了沉重的負(fù)擔(dān)。
研究人員認(rèn)為，這些問(wèn)題讓特許經(jīng)營(yíng)加盟商的存活率低于獨(dú)立企業(yè)。不過(guò)選擇加盟特許經(jīng)營(yíng)品牌的企業(yè)通常會(huì)有更充足的資金，他們更在意如何獲得更大的存活以及成功機(jī)會(huì)。
各家特許經(jīng)營(yíng)品牌的情況不盡相同。老牌的特許經(jīng)營(yíng)品牌擁有完善的網(wǎng)絡(luò)和定義清晰的系統(tǒng)，同新的特許經(jīng)營(yíng)品牌相比，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更好的存活率。但是即使是在充滿了競(jìng)爭(zhēng)者領(lǐng)域中的年輕的特許經(jīng)營(yíng)品牌，只要有充滿吸引力的產(chǎn)品，在快速增長(zhǎng)的領(lǐng)域也能夠給加盟商帶來(lái)更大的存活幾率。
對(duì)于那些正在考慮是否加盟特許經(jīng)營(yíng)品牌的未來(lái)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，情況很清楚：如果你必須快速創(chuàng)辦一家企業(yè)，無(wú)法在無(wú)人幫助的情況下開始，擁有足夠的資金進(jìn)行投資，那么加盟也許是一個(gè)值得考慮的選擇。否則，你最好打消這個(gè)念頭，努力學(xué)習(xí)，自己進(jìn)行投資吧。
40多年來(lái)，在美國(guó)和歐洲，拉夫•勞倫被排進(jìn)了頂級(jí)奢侈品牌行列。而在亞洲，尤其是中國(guó)內(nèi)地，拉夫•勞倫至今卻被當(dāng)作是一個(gè)模糊不清的中端商務(wù)品牌。這是因?yàn)樵谶^(guò)去的數(shù)年中，拉夫•勞倫在中國(guó)的品牌經(jīng)營(yíng)很失敗，代理商與品牌商之間的矛盾在拉夫•勞倫身上異常尖銳。
奢侈品代理之惑
奢侈品行業(yè)的一個(gè)趨勢(shì)就是，在中國(guó)站穩(wěn)了腳跟之后，多個(gè)國(guó)際知名品牌都提出撤銷原有的代理商，改為自己直營(yíng)。萬(wàn)寶龍、巴寶莉、古馳等多個(gè)國(guó)際奢侈品牌已經(jīng)收回了在中國(guó)市場(chǎng)上的代理權(quán)，轉(zhuǎn)向直營(yíng)模式。這讓很多奢侈品代理商感到了生存危機(jī)。
究其原因，是品牌商看到自己的品牌在中國(guó)市場(chǎng)逐漸得到認(rèn)可，不愿意再和別人分?jǐn)偫麧?rùn)，想讓自己的利益最大化。另一方面，也有部分品牌商為了避免自身品牌因代理商的誤導(dǎo)而陷入混亂，拉夫•勞倫就是其中之一。
早在2009年中旬，拉夫•勞倫就花費(fèi)了幾百萬(wàn)美元聘請(qǐng)波斯頓咨詢公司重新對(duì)中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研和評(píng)估。拉夫•勞倫公司早在那時(shí)候就已經(jīng)對(duì)中國(guó)區(qū)的總代理非常不滿意，計(jì)劃取消總代理，期望借助國(guó)際知名咨詢公司的報(bào)告，重新建立起針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的包括線下、線上的一整套體系。但是近兩年的時(shí)間過(guò)去，這套體系至今尚未執(zhí)行。
在爭(zhēng)分奪秒的內(nèi)地市場(chǎng)，他們這個(gè)速度慢到簡(jiǎn)直讓人不可思議。原因很可能是跟當(dāng)年的萬(wàn)寶龍一樣，與中國(guó)代理商之間的矛盾不可調(diào)和。
拉夫•勞倫的決斷拉博夫&#銳822管6;勞理倫：遲在到的奢線侈品直營(yíng)者。
代理商與品牌商之間的矛盾永遠(yuǎn)存在，只是在中國(guó)內(nèi)地，拉夫•勞倫與其中國(guó)代理商之間的矛盾早就已經(jīng)非常突出。
拉夫•勞倫有三個(gè)系列，紫標(biāo)系列(Pur ple Label)、黑標(biāo)系列(Black Label)和藍(lán)標(biāo)系列(Blue Label)分別代表了不同的定位，有的屬于奢侈品行列，有的屬于相對(duì)較貴的高端商務(wù)行列，還有的是針對(duì)年輕時(shí)尚的平價(jià)行列。
但是這三個(gè)系列的產(chǎn)品，在中國(guó)均被經(jīng)銷商混合在一起出售，價(jià)格也是混亂不堪，低端系列被售出得更多，消費(fèi)者被嚴(yán)重誤導(dǎo)，品牌形象被破壞殆盡。至今仍有很多內(nèi)地消費(fèi)者以為，拉夫•勞倫的產(chǎn)品就是那個(gè)滿大街隨處可見的仿冒 Polo。另外，拉夫•勞倫的經(jīng)銷商對(duì)選址也沒(méi)有嚴(yán)格要求，參差不齊，不但錯(cuò)過(guò)了搶駐一線黃金地盤的時(shí)機(jī)，還在二、三線城市盲目銷售，在消費(fèi)者心中完全沒(méi)有留下品牌定位。
當(dāng)然，這些不全是代理商的錯(cuò)。本來(lái)代理商的使命就是賣得越多越好，并不負(fù)責(zé)塑造品牌形象?，F(xiàn)在，一線奢侈品牌大多已經(jīng)收回代理權(quán)，拉夫•勞倫的動(dòng)作顯得慢了幾拍。不過(guò)，拉夫•勞倫的美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者們似乎下定決定要迎頭趕上，因?yàn)橥砑尤胗螒蚩偙炔患尤胍谩?/P>
彌補(bǔ)缺失的品牌定位
過(guò)去多年間，拉夫•勞倫在中國(guó)的品牌價(jià)值沒(méi)有被充分體現(xiàn)，這與它長(zhǎng)期以來(lái)最注重的只是北美市場(chǎng)有關(guān)系，尤其是把最高端的東西都留在北美。該品牌 70%的銷售都是在北美發(fā)生，而在別的國(guó)家和地區(qū)都是依靠經(jīng)銷商，這不是健康的狀態(tài)。現(xiàn)在很多一線品牌在亞洲的銷售額能占據(jù)40%～50%，而拉夫•勞倫的亞洲市場(chǎng)僅僅貢獻(xiàn)了9%。
現(xiàn)在，拉夫•勞倫上海直營(yíng)店的員工已經(jīng)訓(xùn)練有素，只要談合作，第一句回話就是“我們不做代理!”據(jù)說(shuō)，拉夫•勞倫對(duì)新開的上海專賣店非常重視，店內(nèi)的陳設(shè)一定是經(jīng)過(guò)現(xiàn)年72歲的拉夫•勞倫本人親自過(guò)目后，認(rèn)為和諧舒服才可以用。
總的來(lái)說(shuō)，拉夫•勞倫正在努力彌補(bǔ)其在中國(guó)的品牌定位。拉夫•勞倫總裁羅格•法拉赫(Roger Farah)曾表示，中國(guó)市場(chǎng)是“一輩子只有一次的機(jī)遇”。他說(shuō)，“我們必須迅速行動(dòng)，加緊推進(jìn)我們?cè)谶@一地區(qū)的電子商務(wù)戰(zhàn)略，因?yàn)槲艺J(rèn)為這將有助于襯托我們正在努力實(shí)現(xiàn)的品牌定位。”
拉夫•勞倫在中國(guó)的計(jì)劃包括線下和線上，即直營(yíng)店和電子商務(wù)同時(shí)推進(jìn)。對(duì)于線上，拉夫•勞倫目前不光是在北京和上海物色店址，也在中國(guó)二、三線城市選址。
拉夫•勞倫在華發(fā)展計(jì)劃是提升亞洲業(yè)績(jī)整體計(jì)劃中的一部分。最近，公司也接管了在韓國(guó)和日本的特許經(jīng)營(yíng)店，并正考慮在亞洲各地開設(shè)知名度高的直營(yíng)店。
對(duì)于拉夫•勞倫的中國(guó)計(jì)劃，瑞士桑佛•伯恩斯坦分析公司(S a n f o r d Bernstein)首席奢侈品分析師盧卡•索爾卡(LucaSolca)認(rèn)為，拉夫•勞倫是一個(gè)“遲到的游戲加入者”，但其針對(duì)中產(chǎn)階級(jí)的特性非常強(qiáng)大，如果能夠成功執(zhí)行，將會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功。
品牌小貼士
Polo Ralph Lauren于1968年在美國(guó)紐約注冊(cè)。拉夫•勞倫的設(shè)計(jì)融合浪漫的氣息、創(chuàng)新的靈感、古典的韻味，講究細(xì)節(jié)，面料總是給人舒適的感受，款式簡(jiǎn)潔、流暢，是美國(guó)品牌的代表創(chuàng)作?！笆ゴ蟊Ａ_”已成為了當(dāng)今紳士休閑服飾的代名詞，也是最具馬球精神的品牌。
【業(yè)內(nèi)點(diǎn)評(píng)】
意國(guó)時(shí)尚董事長(zhǎng)嚴(yán)駿
2010 年11月，我曾被邀請(qǐng)前往倫敦參加拉夫•勞倫的一個(gè)數(shù)字旗艦店的開幕式，當(dāng)時(shí)完全能夠感覺(jué)到拉夫•勞倫的一些部門負(fù)責(zé)人對(duì)中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的明確態(tài)度，就是前景非常好，一定會(huì)轉(zhuǎn)為直營(yíng)。果然，今年年初，一些消息開始透露出來(lái)，顯示出拉夫•勞倫對(duì)中國(guó)市場(chǎng)一整套戰(zhàn)略的苗頭。
拉夫•勞倫有兩件事情是當(dāng)務(wù)之急：一件是讓中國(guó)人認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)非常高端的品牌;另一件是建立中國(guó)團(tuán)隊(duì)，選擇對(duì)中國(guó)市場(chǎng)非常熟悉的領(lǐng)導(dǎo)人才。
拉夫•勞倫現(xiàn)在進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，首先選址是最重要的，雖然一線城市好的位置已經(jīng)被占據(jù)，但對(duì)二、三線的擴(kuò)張可以等到品牌定位基本完成之后。因?yàn)閷?duì)于中國(guó)二三線城市的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，有沒(méi)有在北京見過(guò)這個(gè)牌子很重要，如果沒(méi)有，那就會(huì)直接被忽略掉，即便拉夫•勞倫在他們附近花巨資開設(shè)了旗艦店。
第五大道奢侈品網(wǎng)CEO孫亞菲
國(guó)際品牌與中國(guó)代理商之間的關(guān)系演變有以下幾種：“和平過(guò)渡”如Gucci;“贖買”如巴寶莉;“鬧、打官司”如萬(wàn)寶龍。通過(guò)以上種種方式，現(xiàn)在一線品牌基本已經(jīng)回收了代理權(quán)，或許拉夫•勞倫的這次舉動(dòng)，能夠掀起下一輪回收代理權(quán)的趨勢(shì)，就是介于一線和二線之間的奢侈品牌轉(zhuǎn)為直營(yíng)。但不會(huì)是全部，因?yàn)楹芏喽€品牌的目標(biāo)還是以量大為主，需要借助代理商降低專賣店的成本。拉博夫&#銳822管6;勞理倫：遲在到的奢線侈品直營(yíng)者。