尋求通過改造企業(yè)來激勵員工，這已經(jīng)成了員工的盛宴、經(jīng)理人的災難。一方面，員工的工作已經(jīng)變得更輕松，工作環(huán)境已經(jīng)變得更舒適，得寸進尺的無盡要求也已經(jīng)從雇主那里得到滿足。另一方面，為了檢驗員工的工作，經(jīng)理人不得不花越來越多的錢，設計和建立復雜繁瑣的機制—這種機制因為過分遷就員工而變得毫無用處—又要額外花費大量金錢用于取悅員工的項目和津貼。盡管這樣，員工的工作動力仍然是亟待解決的問題。

　　這種可悲狀態(tài)最值得注意的一件事情，就是在多大程度上企業(yè)反復把失敗的解決方法當作嶄新的真知灼見加以引進。多年來，商業(yè)書籍都聲稱經(jīng)理人可以用書中的秘訣、原則或技巧來激勵員工。許多這樣的書籍只不過是把一些無用的陳詞濫調改頭換面重新包裝而已。你一定會奇怪為什么會這樣。顯然，如果那些激勵員工的方法真的管用，就不會再有新的書籍承諾做同樣的事情了。難道出版商賣給經(jīng)理人的這些“解決方法”，恰恰就是造成員工激勵問題的原因，從而使經(jīng)理人購買更多的同類書籍以尋求更多的“解決方法”？

　　雖然許多經(jīng)理人不相信有必要改造他們的企業(yè)，但是他們仍然為一大堆的員工問題而苦惱。于是他們就從員工激勵咨詢師那里尋求幫助—員工激勵行業(yè)已經(jīng)達到數(shù)十億美元的規(guī)模。這些咨詢師承諾，通過提供傾聽、反饋、領導風格、卓越管理、發(fā)掘員工最大潛力、保持信任、團隊建設等主題的課程，能夠在兩天或更短的時間里把他們的員工“從哀兵變成贏家”。許多經(jīng)理人聽到咨詢師的承諾時，壓抑了本能直覺，把自己拿手的懷疑論乖乖地放在一邊，寄希望于激勵行業(yè)的美妙歌聲帶來神奇的效果。這些經(jīng)理人沒有意識到，激勵行業(yè)咨詢師所兜售的“真知灼見”只是他們問題的根源，而不是問題的解決方法。

　　激勵行業(yè)教你用來激勵員工的東西，無非是以自我為中心的一時狂熱，或者是把人類潛能運動的一些原則重新包裝而產(chǎn)生的一絲溫暖情感。激勵行業(yè)的首要目標就是給你員工的自戀情結火上澆油，讓他們一次次自我陶醉，就像他們在接觸到真實世界的客觀評價之前，一次次陶醉在他們母親溺愛的目光中。

　　問題的根源：員工迷思

　　改造企業(yè)和改造員工，是尋求員工激勵的兩個方法，它們都建立在關于員工的錯誤信念上，因此注定要失敗。這些信念構成了羅素（Jean-Jacques Rousseau）“高尚的野蠻人”迷思的當代版本。羅素相信，人在自然的、未開化的階段和狀態(tài)下，是善良和自由的，而在引入文明制度后他們就墮落了。同樣地，大多數(shù)激勵專家相信員工本質上是善良、負責和勤奮的，但是他們的經(jīng)理和公司所施加的影響導致他們的行為偏離了天性。這種信念就是“高尚的員工”迷思的核心。

　　高尚員工迷思從未被這樣表述過，但是在過去75年有關管理者和員工關系的幾乎每一篇文字中，它都是一個不成文的前提。導致這一迷思的是激勵教育產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體—由一些不斷壯大的機構松散地組成—所掀起的運動。這場運動大力鼓吹一種“自戀文化”，到處強化一個觀念，即：“美好生活”從根本上就是自我實現(xiàn)和自我尊重，依靠的是不斷獲得利益以及無條件的自我肯定。在對這些目標的追求中，激勵教育產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體總是尋求公司向個人屈服，而它的主要工具就是高尚員工迷思。 [NextPage]

　　下面就是高尚員工迷思悖論的一些命題：

　· 對員工來說專注于高效勞動同游玩一樣自然。

　· 感到滿足的員工才是高效的員工。

　· 管理層有責任創(chuàng)造能釋放員工積極性的環(huán)境。

　· 員工應當能夠指望他們的雇主滿足他們的要求。

　· 對利潤的追求不應當以犧牲員工滿足為代價。

　· 員工糟糕的業(yè)績是由糟糕的管理層和短缺的企業(yè)資源造成的。

　· 每一個員工都是獨特的、極有價值的、具有遠見卓識的人。因此經(jīng)理們有責任珍視他的獨特個性。

　· 經(jīng)理們應當把員工作為人來關懷，不因他們對企業(yè)的貢獻或損害而不同。

　· 員工的失敗不見得表明他沒有能力。

　· 員工是企業(yè)失敗的犧牲品。

　· 員工在自治和自我決策的條件下會茁壯成長。

　· 員工做出糟糕決策是由于缺乏指導。

　　這些信念不僅完全錯誤，而且必然導致對員工問題的誤診誤治。

　　高尚員工迷思的鼓吹者有明確的目標，就是擾亂現(xiàn)代企業(yè)中制度力量的合理分配與使用。為達到此目標，他們使正確的觀念變得毫無效果，使顯而易見的行動方針變得不合時宜。他們那樣看待員工，是十分有害的，但是他們喪失了理智，一味地信奉那些信念。他們這樣做，很可能是因為他們向往一個全然不同的世界，他們似乎相信，這個世界只能由否認現(xiàn)實并且幻想成真來實現(xiàn)。

　　問題的來源：員工特性

　　許多經(jīng)理人在被告知他們問題的根源就是員工時會感到困惑。雖然他們直覺上也知道這一點，并且也觀察到這一事實的大量證據(jù)，但是他們的文化、業(yè)務流程、薪酬制度、工作設計、培訓課程等等，他們讀到和聽到的有關管理的每樣東西都教給他們不同的看法。因此如實相告就非常重要。下面是員工的六種特性，描繪和闡明了他們帶給經(jīng)理人、股東，以及公司客戶的風險。

　　員工做出糟糕的決策。幾十年來，高尚員工迷思的鼓吹者已經(jīng)試圖說服經(jīng)理人給員工授權，然后在經(jīng)理人對這一觀點有所保留時又進而指責他們自高自大目中無人。事情的真相是，無論經(jīng)理人給予員工多大的授權，他們的員工做出錯誤決斷的能力都大得不可理喻。

　　最近的一個事例發(fā)生在美國的一家快餐廳。法律要求食品服務業(yè)員工保持雙手清潔，于是兩名餐廳員工就斷定保持其他部位也清潔是個好主意，并把餐廳的洗餐具池變成了他們個人的泡泡浴池。這個匪夷所思的員工決策的不幸事件讓餐廳經(jīng)理為餐廳的生存費盡周折，他不僅要說服當?shù)氐男l(wèi)生官員餐廳已經(jīng)搞好衛(wèi)生可以重新開業(yè)，還要說服顧客他們的食物不會在一個臨時浴缸做出來。

　　員工犯錯誤。即使雇主已經(jīng)盡最大努力使一項工作清晰明白，員工卻常常由于疏忽、粗心大意或者總體能力不足而犯錯。

　　發(fā)生在一家醫(yī)院的悲劇事件可以證明這一點。一名婦女被輸入了錯誤血型的血液后死去。這一事故歸罪于一份標簽錯誤的血液樣本。很明顯，給血液樣本貼標簽是一個再清楚不過的流程，不需要員工做任何創(chuàng)造或決策，但員工還是沒有做好。在這同一家醫(yī)院，就在幾個月前，一項心臟導管手術被做在了錯誤的病人身上。醫(yī)院為這個錯誤給出了完全合理的解釋：“沒有人把病人的手腕識別牌與病人登記表進行對比?！?

　　這些屬于員工犯下的日常錯誤，給經(jīng)理人、股東和消費大眾帶來了挫折和煩惱。[NextPage] 

　　員工怠慢顧客。我們都遭受過一些員工的惡劣對待，他們既不把我們作為顧客善待，也不關心他們公司的聲譽和收入。他們傲慢、粗暴、懶惰、愚笨、無理。現(xiàn)在想一下，你的員工中有多少人是這樣對待你的顧客的？你過去的顧客中有多少因受到這樣的對待而離去了？更進一步，這些離去的顧客把他們遭受的你的員工的如此對待告訴了他們的多少親朋好友？

　　如果考慮到你要花多少錢做市場開發(fā)以吸引顧客來取代被你員工趕走的顧客，很顯然你的人力成本已經(jīng)大大超過了你支付的工資和獎金。

　　員工不夠成熟。盡管對于員工授權、能力和價值有這么多溢美之詞，但是高尚員工迷思的鼓吹者似乎也對員工評價不高，他們往往把員工當小孩來對待。激勵類的暢銷書《誰動了我的奶酪》就是證明。這本書講了兩個老鼠“嗅嗅”（Sniff）和“匆匆”（Scurry）以及兩個小人物“哼哼”（Hem） 和“唧唧”（Haw）的寓言。老鼠和小人物都從在奶酪供應站C發(fā)現(xiàn)的大量奶酪中得到幸福。然而最終奶酪供應站C的奶酪耗盡了，他們四個都沒有奶酪了。這種情況下，兩只老鼠立即動身在迷宮中尋找更多的奶酪，而那兩個小人（他們代表了員工），卻不是這樣。相反，他們沉迷于為他們的無所作為尋找各種徒勞無益的合理借口。他們的反應包括：

　· 他們聲稱自己身份特殊，相信他們不應當辛苦地去尋找新奶酪。

　· 盡管哼哼和唧唧在等待奶酪重新出現(xiàn)在供應站C時兩只老鼠已經(jīng)找到了新奶酪，他們還是提醒自己他們比老鼠聰明。

　· 他們?yōu)闆]有發(fā)現(xiàn)新奶酪相互指責。

　· 他們做一些自己都知道無用的事情，指望有一天奶酪會重新出現(xiàn)。

　· 他們試圖拒絕供應站已沒有奶酪這一現(xiàn)實。

　· 他們害怕改變，呆在一個已沒有任何奶酪的地方以逃避可能找不到任何奶酪的風險。

　· 他們混淆行動與成果。

　　這本書驚人的受歡迎程度表明，員工們類似于哼哼和唧唧，他們具有上述那些特點。作為一名經(jīng)理人，你真的想把公司更多的控制權交給類似于哼哼和唧唧的員工嗎？ 

　　員工利用他們雇主的寬宏大量。經(jīng)理人常常試圖用激勵性的計劃使員工做他們分內的事情，而員工卻經(jīng)常施展陰謀詭計利用這些計劃，并最終將公司置于風險之中。

　　這里有一個員工欺騙撒謊的驚人事例，足以讓經(jīng)理人在因員工做了分內之事而決定獎勵他們前三思。一家主要零售商因向顧客超額收取汽車修理費的嫌疑而被起訴。這家零售商有一項薪酬計劃，員工的薪酬是基于他們從顧客得到的修理業(yè)務量。一項調查發(fā)現(xiàn)，38名受訪顧客中有34人認為，“商店給了不必要的服務和修理建議，有的多余修理收費高達550美元”。很明顯，本來是給了員工一個多勞多得的公平計劃，在員工的操作下卻變成了一個欺騙消費者的惡劣的、毀滅性的事件。

　　員工盜竊他們的雇主。盡管大眾媒體上有許多對于CEO薪酬失控的抱怨，公司面臨的真正經(jīng)濟威脅卻是員工盜竊。包括盜竊商品，盜竊現(xiàn)金，虛報費用，支票涂改，填虛假收據(jù)，總之拿走任何可以拿走的東西。

　　問題的解決：反激勵法

　　我們應看到，員工并不是“失落的高尚”的悲壯象征，雖然高尚員工迷思的鼓吹者一直想讓我們相信它。相反，他們的自私、狡詐，以及普遍缺少責任感，使他們更像是公司的債務而非資產(chǎn)。員工是一種必要的罪惡。這就是那些基于高尚員工迷思的管理理論和計劃無效的原因，它們只能使經(jīng)理人受挫，進而將公司置于最大的威脅—其員工不合標準的、自作主張的、短視的操作—之下。  [NextPage]

　　很明顯經(jīng)理人需要的管理方案是基于現(xiàn)實的，基于所有不愉快的和令人失望的細節(jié)，而非基于對員工的不切實際的幻想。這個方法要考慮到普通員工的情感不成熟、不負責任、指責別人、缺乏自我約束、貪圖省事，以及普遍的傲慢無禮。這個方案是用來遏制你的員工隊伍固有的不良機能和毒性，并為你帶來經(jīng)濟利益。

　　這個革命性的新方法叫作“激進的反激勵法”（Radical Demotivation），它是基于這樣一個簡單的前提：你的員工也是高尚員工迷思的受害者，作為受害者，他們被自己的技術、能力和成就所無法支持的自我價值感折磨著。結果，他們持續(xù)的失敗不斷威脅著他們的自我價值感，讓他們失去平衡，促使他們尋找心理支撐以恢復暫時的平衡。他們不是去發(fā)展達到成功所必需的技能和自律，并因此變成與其自尊相匹配的個體，而是指望他們的雇主讓他們得到與自身不相稱的良好感覺。他們要求享受脫離自己實際成就的成功果實。他們要求高于他們貢獻的收入，不配得到的尊敬，高于他們能力的自主權，以及多于他們需要的休閑時間。所有這些要求只能助長他們過分的自戀情結，并誘使他們相信高尚員工迷思的那些謊言。

　　然而問題在于，伴隨著每一次失敗，每一年的流逝，即使再有一次重大失誤，他們都只會愈加地夜郎自大。結果年復一年，他們的苦惱越發(fā)地強烈，并且總想把他們自己造成的精神傷害歸罪于你。

　　激進的反激勵法通過系統(tǒng)地阻止員工的自戀沖動以改變這一可悲狀態(tài)。它承認，你的員工首先是需要優(yōu)化而非欣賞的一些勞動個體。此外，與他們的個性被認可的程度相伴，他們會帶來錯誤和沒有達到優(yōu)化的后果。結果你的員工最終認識到，高尚員工迷思的鼓吹者叫他們竊喜的獨特性在生產(chǎn)過程中已經(jīng)退化成了一個“誤差方差”而已。

　　隨著時間的推移，一個員工最終懂得接受他的真實自我，認識到他的失敗和失誤造成的后果，并理性地推斷他沒有理由向任何人提出任何要求。于是這個員工就時時意識到自己不值得被別人雇用，惴惴不安于有沒有哪個傻瓜會雇用他，因而就對他得到的任何東西充滿感激。以上就是激進的反激勵法給你的承諾。

　　要變成一個激進的反激勵經(jīng)理人并不需要學很多東西。雖然說沒有經(jīng)過全面的學習你就體會不到它的全部好處，但是事實上，你們當中很多人或許已經(jīng)在日常工作中不自覺地運用其中的一些技巧了。你們當中還有一些人多年來一直在運用這些技巧，體會著一個激進反激勵化員工隊伍的種種好處，但卻從未完全了解自己成功的原因。在很多情況下，你運用這些技巧時也許還會感到內疚，因為它們違背了高尚員工迷思的一些內在假設。你們有些人一直不敢使用這些技巧，盡管它們在某些特殊時刻顯得再合適不過了。

　　不管你處于哪種情況，都有一個好消息給你：你學得越多，就越會認識到，發(fā)現(xiàn)激進的反激勵法有點類似于發(fā)現(xiàn)一種高脂高糖不運動的減肥法,你一直在盼望卻又懷疑辦不到，因為所有“專家”都說那是天方夜譚。而現(xiàn)在你不用懷疑了。