多年以來(lái)，許多顧問(wèn)、學(xué)者和記者都想破解美國(guó)西南航空公司的成功之謎。他們想挖出那些埋在西南內(nèi)心深處、最可貴的、讓西南在商業(yè)上取得巨大成功的秘密。其實(shí)，我現(xiàn)在就能告訴你答案：是激情，是承諾，是對(duì)客戶服務(wù)非同一般的領(lǐng)悟構(gòu)成了西南航空的生命密碼（DNA）。

　　這個(gè)生命密碼起源于Colleen Barrett，目前的總裁和COO。她對(duì)客戶服務(wù)的領(lǐng)悟超越了諸如鼓勵(lì)員工微笑著對(duì)客戶說(shuō)：“祝您有快樂(lè)的一天！”那類平常意義上的客戶服務(wù)理念。

　　客戶服務(wù)被貫徹到西南的所有職能之中，原因是早在十年多之前，在剛剛步入快速成長(zhǎng)階段時(shí)，公司就設(shè)立了客戶執(zhí)行副總裁的職位。這個(gè)職位是公司最有權(quán)力、最重要的職位之一。這個(gè)職位是西南的發(fā)明創(chuàng)造，公司的任何職能，只要和人打交道(不管這個(gè)人是內(nèi)部的還是外部的)，就都會(huì)被列入這個(gè)職位的管轄權(quán)限范圍之內(nèi)。這就意味著，人事部職能、客戶關(guān)系、市場(chǎng)營(yíng)銷、政府事務(wù)、公司溝通等職能都在這個(gè)職位的管轄范圍之內(nèi)。

　　當(dāng)你們認(rèn)為你們公司首先是一個(gè)客戶服務(wù)公司時(shí)，飛機(jī)就變得次要起來(lái)，客戶服務(wù)就會(huì)成為公司日程上最重要的事。在西南，客戶服務(wù)絕對(duì)關(guān)系到每一個(gè)人。它被固化到了從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)起的每一個(gè)流程和系統(tǒng)當(dāng)中，絕不僅限于“旅客運(yùn)送”這一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　這種對(duì)客戶服務(wù)的強(qiáng)調(diào)，在對(duì)HR提出特別挑戰(zhàn)的同時(shí)，也給了HR一個(gè)機(jī)會(huì)。如果你希望你們的雇員像對(duì)待上帝一樣對(duì)待客戶，那么就必須首先從公司自身做起，在客戶服務(wù)方面成為雇員的師表。雇員必須首先感受、體驗(yàn)到什么是充滿敬意的、周到細(xì)致的貼心服務(wù)。聽(tīng)到這里，大多數(shù)的HR從業(yè)人員也許會(huì)脫口而出：“哦，我知道了?！钡牵悄阏嫘膶?shí)意、徹底地使客戶服務(wù)成為一種生活方式，否則，如果每日都把它當(dāng)作負(fù)擔(dān)一樣背負(fù)著，那絕對(duì)會(huì)是一件很痛苦的事。但一旦你真心實(shí)意、徹底地把客戶服務(wù)作為一種生活方式，那么你們的商業(yè)就要起飛了。

　　客戶服務(wù)的理想可以從高層開(kāi)始，但客戶服務(wù)的實(shí)踐一定開(kāi)始于雇員。公司要首先向所有的雇員——不論他們屬于公司的哪一職能，演示自己的客戶服務(wù)理念。這會(huì)使人力資源部成為公司內(nèi)部最有影響力的客戶服務(wù)部門。人力資源部是使品牌承諾活起來(lái)的部門。

　　要確保一開(kāi)始就雇請(qǐng)適合的人

　　雇請(qǐng)應(yīng)該是整個(gè)公司的核心能力，雇請(qǐng)決策應(yīng)當(dāng)是HR的權(quán)力范圍（有一段時(shí)間，我們甚至讓乘客幫助我們面試空乘人員）。

　　每個(gè)人——不管屬于哪個(gè)職能，都必須要有強(qiáng)烈的客戶服務(wù)意識(shí)。有些公司認(rèn)為，只有和客戶打交道的雇員才需要有這樣的要求和能力。這正是很多公司輸?shù)艨蛻舴?wù)競(jìng)爭(zhēng)的癥結(jié)所在。實(shí)際上，組織中的每個(gè)人都以這樣或那樣的方式接觸著客戶。沒(méi)有人工作在真空里。

　　因此，在西南，我們要問(wèn)每個(gè)被面試者一個(gè)共同的問(wèn)題，以知道被面試者對(duì)待人和服務(wù)的態(tài)度。如果被面試者不能展示他們對(duì)自己在客戶服務(wù)供應(yīng)鏈中的位置的理解，不管他們的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有多么豐富，也肯定不會(huì)被雇請(qǐng)。

　　在每一個(gè)培訓(xùn)課程中都夾帶客戶服務(wù)的信息

　　每年年初，我們都要想出當(dāng)年的客戶服務(wù)信息，我們把這一信息包含在每一個(gè)培訓(xùn)課程之中(無(wú)論是技術(shù)工作培訓(xùn)還是領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn))。

　　讓高潛力的雇員從客戶關(guān)系或其他需要接觸客戶的崗位做起

　　當(dāng)雇員從該類職務(wù)做起，他們就能理解客戶的需要并對(duì)這些需求保持敏感，而且，他們以后整個(gè)的職業(yè)生涯中都會(huì)如此。他們從來(lái)都不會(huì)看不到真正的底線：讓客戶滿意。

　　我們實(shí)行的一個(gè)較為成功的計(jì)劃是讓有較強(qiáng)寫作能力的新雇員在客戶關(guān)系代表團(tuán)隊(duì)中先工作幾年。他們的工作是回復(fù)客戶的來(lái)信。他們沒(méi)有成型的先例可供參考。我們要求他們對(duì)客戶的投訴或客戶關(guān)心的問(wèn)題做徹底的調(diào)查，然后找出問(wèn)題所在。

　　當(dāng)他們完成這些工作后，他們就了解了每個(gè)部門，知道這些部門在如何運(yùn)作，他們也認(rèn)識(shí)了部門里的同事，知道了這些人每天所面對(duì)的問(wèn)題。他們就幾乎可以到公司的任何一個(gè)部門開(kāi)始他們的職業(yè)生涯。他們是人力資源部招募人員的很好來(lái)源，在所有的人中，他們最清楚優(yōu)秀的客戶服務(wù)人員所應(yīng)具備的素質(zhì)和條件。[NextPage]

　　鼓勵(lì)后線員工和管理人員不時(shí)地與客戶面對(duì)面

　　有一些員工，他們的工作內(nèi)容并不包括面對(duì)公眾。要確保他們也有一些前線工作經(jīng)驗(yàn)。

　　在西南，每一位管理人員，每季度都必須花一天時(shí)間來(lái)接觸客戶。有些人做售票員；有些人裝卸行李；有些人則在機(jī)票預(yù)訂中心工作。我的一天時(shí)間，可能在機(jī)組人員行程安排單位度過(guò)；或是作為售票員；或者是在HR的客戶服務(wù)中心度過(guò)，觀察我們HR的內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)是如何運(yùn)作的，這樣我也可以和我們部門的人員在一起。

　　在這些日子里，我了解到的關(guān)于HR工作的東西最多。有一次，我在羅得島州首府普羅維登斯賣票。我得知，有一個(gè)求職者遞交了簡(jiǎn)歷，但卻沒(méi)有得到我們已收到簡(jiǎn)歷的回音，因此詢問(wèn)我們是否收到了他的簡(jiǎn)歷。我的第一反應(yīng)是，這不可能。我們的回應(yīng)系統(tǒng)絕對(duì)不容褻瀆；每一個(gè)給西南寫信的人，不管是說(shuō)什么事，都會(huì)得到回應(yīng)。

　　于是我開(kāi)始檢查我們部門的相關(guān)職能，我們部門的人信誓旦旦地說(shuō)，絕對(duì)生成了回復(fù)明信片。這個(gè)流程當(dāng)中，一定是有地方出了問(wèn)題，但到底是哪兒呢？我們就追查這類明信片，最后，一直追到了郵件處理間，我們發(fā)現(xiàn)那個(gè)郵件處理人員竟然把這類明信片給扔了！這些明信片當(dāng)然就不會(huì)被打上郵資、發(fā)出了，結(jié)果就造成了我們的客戶認(rèn)為我們不屑于他們，認(rèn)為自己遭到蔑視。

　　讓客戶知情

　　培訓(xùn)你們的客戶，讓他們確切地了解你們的產(chǎn)品，知道他們可以從你們那里得到些什么。當(dāng)你們的商業(yè)模式在前線的操作程序中有些東西容易被曲解、可能產(chǎn)生文化沖擊時(shí)，這一點(diǎn)顯得更為重要。

　　在航空業(yè)，航空公司往往靠自己的獨(dú)特風(fēng)格或服務(wù)層次來(lái)區(qū)別自己，西南的隨便和風(fēng)趣可能被認(rèn)為過(guò)于隨便和風(fēng)趣了。當(dāng)我們?cè)诩永Ｄ醽嗛_(kāi)業(yè)時(shí)就遇到了這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，我們得應(yīng)對(duì)兩大挑戰(zhàn)：和西岸那些愿意支付高薪的雇主競(jìng)爭(zhēng)，這使得雇請(qǐng)好員工變得非常困難；我們公司的策略并不是漸近式地進(jìn)入加州，而是四面開(kāi)花，這就要求我們一下子要雇請(qǐng)好多員工。

　　另外，起初，加利福尼亞的客戶并沒(méi)有接受我們。不對(duì)號(hào)入座，不供應(yīng)餐點(diǎn)？對(duì)于那些習(xí)慣于享受機(jī)場(chǎng)停車及汽車美容服務(wù)的群體來(lái)講，這種服務(wù)就只意味著一件事，那就是“爛”。我們不得不做了額外的努力來(lái)推廣下列信息：我們不是不好，我們只是不一樣。我們的人很和善。你的旅程絕對(duì)會(huì)快樂(lè)、絕對(duì)劃得來(lái)。

　　在員工中打造服務(wù)英雄

　　這使我想起了一件事：一個(gè)翅膀變硬的兒子，只給了一點(diǎn)零錢，便把他坐在輪椅上的老母親趕出家門。正如墨菲定律Murphys Law is “If anything can go wrong,it will.”意思是，糟糕的事情總會(huì)發(fā)生，而它往往發(fā)生在我們最不希望它發(fā)生的時(shí)候。

　　就像描述的那樣，屋漏偏逢連夜雨，當(dāng)時(shí)，壞天氣也來(lái)湊熱鬧，因此，所有的航班都遭到取消。可憐的老媽媽滯留在了機(jī)場(chǎng)。我們的一位登機(jī)口代理獲知了她的困境，于是自己掏錢（信任，相信西南百分百會(huì)補(bǔ)償給她）讓老人住進(jìn)了賓館。第二天早晨，她將這位老媽媽送上飛機(jī)。

　　對(duì)這個(gè)登機(jī)口代理來(lái)講，這種情況可能會(huì)給她帶來(lái)很多麻煩、伴有很多風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然，花費(fèi)也不菲，何況對(duì)方還不是?？?。但，因?yàn)槲髂现С?、鼓?lì)、賦予員工做正確的事的自由（不管成本和投資回報(bào)）——我們的員工能夠做一些他們心里（而不是政策手冊(cè)上寫的，他必須怎么做，甚至是不能怎么、怎么做）認(rèn)為是對(duì)的和有意義的事。

　　我們的這位老媽媽乘客寫了一封非常感人的信，我們把它編入了《表?yè)P(yáng)信集錦》。這一集錦，我們一個(gè)月會(huì)編輯一本，并在全公司范圍內(nèi)發(fā)放。這個(gè)月度獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是我在西南期間的一個(gè)亮點(diǎn)。

　　留住客戶對(duì)每個(gè)公司來(lái)講都非常重要。因此，在客戶服務(wù)上，我們都需要員工多走那么幾步、多承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)、多做出一些犧牲來(lái)滿足客戶的需求——不管偏離現(xiàn)成的劇本多遠(yuǎn)，我們都希望員工能夠這樣做。要盡力公開(kāi)地表?yè)P(yáng)、宣傳這類行為，這是你留住你的第一客戶——你們的雇員——的最好方法。

      在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域有一個(gè)十分流行的術(shù)語(yǔ)："垃圾進(jìn)，垃圾出（GIGO）"，不過(guò)它也同樣應(yīng)用于質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)中。因?yàn)?，不管流程有多棒，你都無(wú)法利用有缺陷的原材料生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。同樣，無(wú)論原材料有多好，如果機(jī)器不合規(guī)格，或者員工的動(dòng)腦或動(dòng)手能力太差，也無(wú)法生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。

      高質(zhì)量的終端產(chǎn)品等于一流的原材料加上一流的流程。要應(yīng)對(duì)來(lái)自質(zhì)量方面的挑戰(zhàn)，你必須嚴(yán)密關(guān)注這個(gè)等式中的所有要素：輸入（原材料）、流程、輸出（產(chǎn)品）。

      在全面質(zhì)量管理理念（TQM）盛行的制造型環(huán)境下，產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)比較容易評(píng)估。諸如返工率、廢品率、以每一千個(gè)產(chǎn)品為單位的缺陷率、生產(chǎn)超時(shí)等硬性成本都可以計(jì)算出來(lái)。

      然而，質(zhì)量理念尚未扎根于非制造型的環(huán)境下，因?yàn)樵谶@種情況下，輸入、流程及輸出等式是無(wú)形的，尚難評(píng)估。正如一家消費(fèi)品公司的人力資源副總裁所說(shuō)的那樣："關(guān)注后臺(tái)辦公室或者行政部門的質(zhì)量雖然同樣可以帶來(lái)巨大的回報(bào)，但是未必能量化出回報(bào)有多大。如何量化員工工作效率的提高、團(tuán)隊(duì)精神的加強(qiáng)以及在做決策時(shí)的深思熟慮？但是，這些方面的改進(jìn)會(huì)推動(dòng)進(jìn)一步的改進(jìn)，從而形成一個(gè)良性循環(huán)。"

      公司對(duì)白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量要求必須與它們對(duì)制造環(huán)境下的產(chǎn)品質(zhì)量要求同樣嚴(yán)格。誠(chéng)然，你不一定能通過(guò)定量分析來(lái)確定一個(gè)正確決策的價(jià)值所在，然而，質(zhì)量等式依然適用。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出品等于優(yōu)質(zhì)的原材料（在白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，這指的是員工的智力與技能）加上優(yōu)質(zhì)的流程（指員工之間的互動(dòng)）。

      你要明白，團(tuán)隊(duì)已成為公司的一個(gè)新的組織成分，它們是權(quán)力與責(zé)任的核心。因此作為一個(gè)實(shí)體，公司任一層級(jí)的團(tuán)隊(duì)都必須打造出色的績(jī)效，不斷交付優(yōu)質(zhì)的工作成果。

      Sara Lee集團(tuán)旗下襪業(yè)公司的CEO兼總裁博塔齊（Gabriel Bottazzi）說(shuō)："在工廠里實(shí)施質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)是為了減少變數(shù)，希望生產(chǎn)出來(lái)的所有產(chǎn)品都符合規(guī)格?，F(xiàn)在，我們需要白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)也保持這樣穩(wěn)定的工作質(zhì)量，希望他們可以始終如一地做到明智決策、高效作業(yè)與創(chuàng)意無(wú)限。"

      促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的互動(dòng)與協(xié)作

      要保證白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效始終如一地出色，公司必須認(rèn)真審視質(zhì)量等式中的第二個(gè)要素---流程，也就是員工互動(dòng)的方式，尤其指他們應(yīng)對(duì)多重壓力與沖突的方式。

      在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須始終做到?jīng)Q策迅速而且明智。有一位人力資源副總裁是這樣解釋的："如果某臺(tái)機(jī)器出現(xiàn)了問(wèn)題，而你又沒(méi)有相應(yīng)的工具去修理它，那么這臺(tái)機(jī)器就會(huì)不斷生產(chǎn)出廢品。功能失常型的沖突便是白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題。如果團(tuán)隊(duì)陷入沖突當(dāng)中，而其成員在面對(duì)沖突時(shí)又束手無(wú)策，那么在這種情況下他們就無(wú)法做出決策。同樣，他們也會(huì)不斷制造出'廢品'。"

      判斷團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題主要是看它的成員團(tuán)結(jié)程度如何。進(jìn)行白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量管理的專業(yè)人士，會(huì)明智地將他們的注意力放在確保組織各個(gè)層級(jí)的團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致意見(jiàn)，或者說(shuō)確保它們圍繞以下四個(gè)領(lǐng)域團(tuán)結(jié)協(xié)作：

      ● 組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，以及團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與這些目標(biāo)的關(guān)系。

      ● 團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人或作為一個(gè)整體應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任，獲得了哪些授權(quán)。

      ● 團(tuán)隊(duì)針對(duì)如何處理沖突而訂立的規(guī)則或者基本準(zhǔn)則。

      ● 團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系，指他們?cè)诨?dòng)過(guò)程中采取的個(gè)人風(fēng)格。

      輝瑞公司（Pfizer）某事業(yè)部門負(fù)責(zé)組織有效性的全球總裁佩克（Andrew Pek）評(píng)論說(shuō)："如果你沒(méi)有檢查好生產(chǎn)流程中的每一個(gè)步驟，那么你的產(chǎn)品質(zhì)量就有可能打折扣。同樣的道理，如果你忽略了督促團(tuán)隊(duì)在上述四個(gè)領(lǐng)域中的協(xié)作，同樣也可能削弱團(tuán)隊(duì)完成期望的工作結(jié)果的能力。"

      鑒于團(tuán)隊(duì)協(xié)作對(duì)于質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的重要性（尤其是對(duì)白領(lǐng)團(tuán)隊(duì)而言），你必須仔細(xì)檢察團(tuán)隊(duì)在以上各領(lǐng)域的協(xié)作性如何，以確?；?dòng)流程的高效，這樣，團(tuán)隊(duì)便可以交付出色的工作成果。

      統(tǒng)一公司上下的戰(zhàn)略方向

      作為一個(gè)多元化的組織，強(qiáng)生（Johnson & Johnson）旗下有兩百多家公司或業(yè)務(wù)單元，它們組成了大概20家特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)。在這樣復(fù)雜的組織環(huán)境下，強(qiáng)生是如何管理各種外力因素的？

      在強(qiáng)生的人力資源副總裁凱里（Michael Carey）看來(lái)，公司的特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略因?yàn)閾碛蟹浅Ｇ逦墓餐繕?biāo)和價(jià)值觀而緊密聯(lián)系在一起，這使得產(chǎn)生誤解及偏差的可能性也降至最低。

      這些目標(biāo)會(huì)在兩個(gè)地方闡述出來(lái)。一是母公司的戰(zhàn)略方向宣言，宣言稱強(qiáng)生將堅(jiān)守公司信條中的道德準(zhǔn)則，利用分權(quán)管理的形式，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光進(jìn)行管理。二是由強(qiáng)生的執(zhí)行委員會(huì)確定的四大要求：持續(xù)創(chuàng)新、優(yōu)化流程、發(fā)展電子商務(wù)、實(shí)現(xiàn)完美執(zhí)行。強(qiáng)生希望旗下的每個(gè)公司都能圍繞以上主題去制定各自的戰(zhàn)略。

      每個(gè)特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)在制定自身的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，都必須將母公司的戰(zhàn)略方向宣言以及四大要求牢記于心；同樣，隸屬于特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位在制定它們的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，也要這樣做。凱里同時(shí)也舉了個(gè)例子："愛(ài)惜康公司（Ethicon）是我們創(chuàng)傷護(hù)理特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的支柱之一，它的基本業(yè)務(wù)是針對(duì)傷口縫合而展開(kāi)的，產(chǎn)品包括縫合線、U形釘以及傷口敷料。創(chuàng)傷護(hù)理事業(yè)部已宣布它的目標(biāo)是成為業(yè)界的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，為保證該特許經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的戰(zhàn)略成功，愛(ài)惜康也必須致力于相同的目標(biāo)。

      "例如，研發(fā)部可能建議公司像業(yè)界其他公司那樣將人造皮膚用于傷口縫合中，而營(yíng)銷部可能會(huì)回應(yīng)：'那怎么行？我們得比他們更有創(chuàng)新！我們必須研發(fā)出對(duì)皮膚刺激更小的縫合線和U形釘，以減少傷口腫脹的程度并加快愈合，同時(shí)減少感染機(jī)會(huì)與醫(yī)生查看次數(shù)。'如果愛(ài)惜康團(tuán)隊(duì)真正團(tuán)結(jié)于成為創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者這一目標(biāo)的周圍，他們就能輕易地做出抉擇。可見(jiàn)，當(dāng)公司從上至下都對(duì)組織的目標(biāo)非常明確時(shí)，各部門之間的暗斗和競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)大大減少。"