在中國，營銷的方法并不是講得不夠多，而是深入的層次還不夠透。放眼看那林林總總的行業(yè)論壇、峰會(huì)，往場(chǎng)子里一鉆十有八九遇上的都是熟面孔。臺(tái)上講的，臺(tái)下坐的，大家都是再熟悉不過，好道理研究得再深入，傳播的面終歸還是有限。所以我今天要沿著上回的話題接著往下講，也并非是覺得在那上面琢磨出了多么新鮮的道理，而是我認(rèn)為有些方法，真的是值得換個(gè)角度，仔細(xì)說說。

　　今天講“做營銷要懂得大事化小”，說白了，就是當(dāng)我們的企業(yè)面對(duì)社會(huì)、時(shí)代所共有的機(jī)遇時(shí)，要懂得將這種泛化的、社會(huì)性的、時(shí)代性的話題轉(zhuǎn)換為自己企業(yè)、品牌所獨(dú)有的營銷語言，具體化、形象化地來表達(dá)。惟有如此才能讓自己的品牌形象鮮活起來，擁有獨(dú)特的面孔，進(jìn)而才可能被消費(fèi)者記住。

　　以當(dāng)下為例，全中國的企業(yè)都知道奧運(yùn)是個(gè)好機(jī)會(huì)。然而，聰明的各位應(yīng)該知道，信息傳播不對(duì)稱時(shí)，才最容易有出彩的營銷事件出現(xiàn)。同一個(gè)大事件擺在面前，你覺得是機(jī)會(huì)，我覺得未必有價(jià)值。結(jié)果你做了，你贏了；我沒做，仍然默默無聞。這里面的差別就是信息傳播的不對(duì)稱所帶來的。

　　舉個(gè)大家都知道的例子，當(dāng)初“神五”升天，蒙牛借此機(jī)會(huì)狠狠地火了一把，而且就它一家。為什么？原因之一可能是很多企業(yè)不關(guān)心時(shí)事，壓根兒不知道

　　還有這么一回事。另外一個(gè)原因，即便知道了，這些企業(yè)又會(huì)想：火箭上天跟我的品牌有啥關(guān)系？看起來，目前的情況卻是信息價(jià)值真是被認(rèn)知得太充分了，連給現(xiàn)代城送外賣的小店都恨不能要推出奧運(yùn)白領(lǐng)套餐了。對(duì)于企業(yè)，情況更是如此：他們應(yīng)該擔(dān)心的不是被競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)現(xiàn)自己在做什么，而是你做了什么別人根本不知道。當(dāng)初，蒙?？梢越琛吧裎濉贝笞鰝鞑ィ且?yàn)闆]人跟它爭(zhēng)，技巧單調(diào)都沒關(guān)系，關(guān)鍵是傳播的動(dòng)作足夠快。

　　而面對(duì)奧運(yùn)，參與者甚眾，都拿奧運(yùn)說事，就很難出彩。所以我們說要懂得如何用“大事化小”的方法來做營銷，意即要懂得從奧運(yùn)這個(gè)宏大的話題中，找到自己真正能用得上的點(diǎn)，再加以創(chuàng)造性的表達(dá)。

　　舉一個(gè)例子，很多企業(yè)認(rèn)為，要賦予品牌體育精神，沒有比邀請(qǐng)?bào)w育明星代言更省事的做法。越省事的事情越容易把自己的品牌做進(jìn)同質(zhì)化的紅海。根據(jù)CTR的調(diào)查，2007年中國最火的代言人是劉翔，當(dāng)銀幕前的他露出那標(biāo)準(zhǔn)的笑容時(shí)，你能想起他手里拿的是袋奶還是盒藥片嗎？

　　強(qiáng)生的“金質(zhì)呵護(hù)，金牌媽媽”系列活動(dòng)給出了一則更為生動(dòng)的案例。這一系列活動(dòng)邀請(qǐng)鄧亞萍作為愛心大使，不僅有線上的TVC投放，更有“母愛成就明日冠軍”照片征集大賽，帶領(lǐng)全國的媽媽以“母愛”締造新的世界紀(jì)錄。

　　作為奧林匹克的全球合作伙伴，強(qiáng)生此舉可謂具體到位，可以說是大事化小的典范。從傳播主題來看，奧運(yùn)的精神被落實(shí)到母愛的傳達(dá)上，不僅完整地詮釋了強(qiáng)生的品牌理念，更與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了情感上的深度溝通。

　　形象大使鄧亞萍的選擇也可謂匠心獨(dú)具，退出賽場(chǎng)的鄧亞萍通過自己的智慧和努力，獲得了公益領(lǐng)域的飽滿形象。與當(dāng)紅的體育明星相比，鄧亞萍的形象價(jià)值只會(huì)增值不會(huì)貶值——她沒有輸?shù)舯荣惖奈ｋU(xiǎn)，相反，時(shí)間的考驗(yàn)造就了她值得信賴的“愛心大使”形象。

　　另外一個(gè)有意思的細(xì)節(jié)是，在強(qiáng)生此次活動(dòng)的網(wǎng)站上，同樣作為奧林匹克全球合作伙伴的柯達(dá)也出現(xiàn)在了活動(dòng)合作伙伴行列中：如果你不懂網(wǎng)上上傳照片，柯達(dá)的全國洗印連鎖店將幫助你完成這一工作。

　　做營銷要懂得大事化小，這是說面對(duì)宏大的傳播主題要有戰(zhàn)略性思維，更要有戰(zhàn)術(shù)上的技巧。大道理誰聽了都煩，放在品牌傳播里也是一樣。廣告、傳播歸根到底是要與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)情感上的溝通，而人的情感，說到底畢竟是具體的東西。明白了這一層意思，再往這具體性上做文章，就不是營銷人員的工作了，而該交給創(chuàng)意去完成了。

        緬因紙制品和食品服務(wù)公司（Maines Paper & Food Services）的經(jīng)理們被難住了：他們的對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)顯示，公司內(nèi)兩個(gè)區(qū)域的運(yùn)營表現(xiàn)差異明顯，但兩地的業(yè)務(wù)非常相似。他們的客戶都是一樣的，成本和利潤(rùn)的相關(guān)數(shù)字卻差之千里。

        “其中一個(gè)看上去比另一個(gè)差很多，”公司CFO威廉·馬斯楚賽門（William A. Mastrosimone）回憶道，“我們困惑了很長(zhǎng)時(shí)間?！?

        當(dāng)馬斯楚賽門和他的同事們發(fā)現(xiàn)在對(duì)標(biāo)中沒有考慮到年齡這個(gè)因素時(shí)，謎底總算揭開了。兩個(gè)工廠，一個(gè)已經(jīng)運(yùn)行了20年，另一個(gè)才開了3年。年頭長(zhǎng)的工廠里，20年工齡的職員占了相當(dāng)比例，他們的收入“已經(jīng)升到頂了” 。在較年輕的工廠里，工齡長(zhǎng)的職員很少，因此人員費(fèi)用也就較少。

        當(dāng)對(duì)標(biāo)中包括了能體現(xiàn)老職工增值利益的指標(biāo)，比如，和生產(chǎn)力和客戶服務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，兩個(gè)區(qū)域工廠的表現(xiàn)就不相上下了。

        不要滿足于表面解釋，盡管人們總這樣做。馬斯楚賽門從這件事得到的教訓(xùn)是：“單純的數(shù)字是危險(xiǎn)的?！痹趯?duì)標(biāo)的過程中，產(chǎn)生數(shù)據(jù)的背景最重要。

         這只是對(duì)標(biāo)中要引起警惕的一個(gè)故事。對(duì)標(biāo)，已經(jīng)有二十多年歷史，是最受歡迎和最有生命力的管理工具之一。它通過系統(tǒng)比較兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)，兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)內(nèi)單位的流程和做法，來評(píng)價(jià)一個(gè)組織或單位的相對(duì)表現(xiàn)。應(yīng)用得當(dāng)，一個(gè)企業(yè)能從對(duì)標(biāo)中得知相對(duì)于標(biāo)桿企業(yè)（通常是“表現(xiàn)最佳者”）的差距，如何才能縮短差距。

        對(duì)標(biāo)中，分析其他企業(yè)的最佳做法時(shí)必須非常謹(jǐn)慎和全面，要考慮到自己的文化和環(huán)境，否則對(duì)標(biāo)帶來的壞處比好處還多。一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行對(duì)標(biāo)之前，必須非常明確自己打算從結(jié)果中學(xué)習(xí)什么，為什么需要學(xué)習(xí)這些內(nèi)容，如何利用所得到的信息來改進(jìn)工作。準(zhǔn)備不足的對(duì)標(biāo)就好像去參觀名勝古跡，卻不知道要看什么，去什么地方，為什么要去。用休斯頓美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（American Productivity & Quality）客戶解決方案總監(jiān)辛迪·休伯特（Cindy Hubert）的話說，一個(gè)錯(cuò)誤定義的對(duì)標(biāo)只不過是“工業(yè)旅行”。最好的情況是沒有任何幫助，最糟的情況就是把你引向錯(cuò)誤的方向。

        一些優(yōu)秀從業(yè)者和顧問提出了一些方法，根據(jù)這些方法，我們能夠進(jìn)行成功的對(duì)標(biāo)，避免常見的陷阱和彎路。

不要停留在數(shù)字表面

本文開頭的例子告訴我們，如果只停留在數(shù)字表面，對(duì)標(biāo)毫無幫助。數(shù)字背后的含義才是對(duì)標(biāo)的核心：它會(huì)告訴你所比較的是不是對(duì)等的問題；如何改變方法以適應(yīng)自己特定的文化和運(yùn)營；它還會(huì)告訴你，做到最好可能是不經(jīng)濟(jì)的；而正在進(jìn)行對(duì)標(biāo)的活動(dòng)可能正是需要外包出去的。

         但是，了解數(shù)據(jù)背后的原因比了解數(shù)據(jù)本身要花兩倍或更多時(shí)間。不去深究最好的為什么是最好的，而滿足于表面解釋，你會(huì)發(fā)現(xiàn)“你所試圖解決的差異，并不是真正的差異”。美國飲料公司（American Beverage Corp.）總裁兼CEO安東尼奧·巴塔利亞（Antonio Battaglia）如是說。

        英特爾（Intel）的采購技術(shù)助理史蒂夫·維拉（Steve Viera）介紹：對(duì)標(biāo)之前，英特爾把它的對(duì)標(biāo)調(diào)查發(fā)給參與的公司，并且附有一個(gè)術(shù)語表，以便他們提供可比較的數(shù)據(jù)；對(duì)標(biāo)后期，“我們通過三四個(gè)小時(shí)的電話會(huì)議，或者是實(shí)地考察，逐步了解他們是怎么做的。通過他們的解釋，有時(shí)會(huì)有很大的收獲，觀念完全轉(zhuǎn)過來了。”

尋找最有價(jià)值的比較指標(biāo)

那些評(píng)價(jià)運(yùn)營表現(xiàn)的寬泛指標(biāo)，并不能帶給你可操作的結(jié)果，也就是不能帶來足夠詳細(xì)、能夠令管理者改善績(jī)效的信息。的確，你可以比較你的單位每個(gè)月運(yùn)送多少產(chǎn)品，戴爾每月賣出多少電腦，或是同期西南航空公司賣出了多少座位， 但這些信息對(duì)改善下階段的表現(xiàn)沒有任何作用。專家認(rèn)為，真正有價(jià)值的指標(biāo)是那些相對(duì)準(zhǔn)確，或是不那么明確，但能反映全局表現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)。

        某些最有價(jià)值的對(duì)標(biāo)結(jié)果往往來自于那些核心業(yè)務(wù)和自己的企業(yè)迥然不同的公司。在2000年《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章《創(chuàng)造性的對(duì)標(biāo)》(Creative Benchmarking）中， 西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的道恩·艾科布茲（Dawn Iacobucci）和克里斯蒂·諾德希姆（ Christie Nordhielm）提出，應(yīng)該從客戶的角度進(jìn)行比較。

        開始階段，“列出你的客戶進(jìn)行購買的每個(gè)步驟，從購買前的需求發(fā)現(xiàn)，到購買后的行為；然后，確認(rèn)每一步中哪些因素最大程度地影響客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)知；最后，找出哪些公司在這些方面表現(xiàn)最出色，不管他們?cè)谀膫€(gè)行業(yè)?！?

        作者繼續(xù)寫道，“把價(jià)值傳遞的過程細(xì)分到客戶所關(guān)注的每一步，可以幫助管理者確定要進(jìn)行研究的相關(guān)公司?！?

        “你沒有必要用太多的指標(biāo)，”馬斯楚賽門說，“只要找出關(guān)鍵指標(biāo)就可以了。對(duì)我們而言，關(guān)鍵指標(biāo)之一就是客戶服務(wù)部門（Customer Touch Department）的員工流失率。”

        無論采用什么比較指標(biāo)，都要防止這些指標(biāo)改善的同時(shí)，非對(duì)標(biāo)的指標(biāo)卻在悄悄走下坡路。最顯而易見的例子，你可以以降低產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)來提高產(chǎn)量；一個(gè)不那么明顯、卻更危險(xiǎn)的例子是，客戶熱線中心每小時(shí)完成的電話聯(lián)系提高了，但代價(jià)是銷售代表進(jìn)行交叉銷售的成本上升。

        “你必須比較正確的指標(biāo)，同時(shí)把握平衡，不能讓氣球的一邊凹下去，另一邊又突起來。”Cessna Aircraft的供應(yīng)鏈管理高級(jí)副總裁邁克爾·卡佐克（Michael Katzorke）說。

確定對(duì)標(biāo)的頻率

對(duì)標(biāo)不要太少也不要太頻繁。僅僅一次對(duì)標(biāo)或者一年一次對(duì)標(biāo)，不足以讓管理者產(chǎn)生不斷改進(jìn)工作的持續(xù)承諾，他們只會(huì)把這種工作當(dāng)成是趕時(shí)髦。但如果每個(gè)星期就進(jìn)行一次，或是每個(gè)月一次，則會(huì)把管理者們變成數(shù)字的奴隸，只關(guān)心能不能不斷進(jìn)步，而忽視了其他方面的工作。

        Acorn Systems顧問公司的總裁史蒂夫·安德森（Steve Anderson）比較喜歡每個(gè)季度做一次對(duì)標(biāo)，“因?yàn)槲覀円獙懠径葓?bào)告，每季度做一次能夠從全局看問題?！?

       的確，你需要對(duì)不同的流程進(jìn)行不同頻率的對(duì)標(biāo)，可能是每個(gè)星期，也可能是幾年。專家指出，頻率通常在增加，因?yàn)樯虅?wù)世界的發(fā)展越來越快，而優(yōu)秀企業(yè)排名也在不停變化。

        “時(shí)代在變，去年做對(duì)標(biāo)的企業(yè)，今年可能已不是某個(gè)流程的佼佼者，”卡佐克說，“沒有最好，只有更好。”

        今天對(duì)速度的需要使得對(duì)標(biāo)的時(shí)間也縮短了，進(jìn)行廣泛對(duì)標(biāo)的時(shí)間從六個(gè)月縮短到了兩三個(gè)月。

        位于紐約州的伊士曼柯達(dá)公司（Eastman Kodak）把他們的短期對(duì)標(biāo)叫做“清淡對(duì)標(biāo)”?！拔覀兊牟襟E和傳統(tǒng)的對(duì)標(biāo)一樣，不同的只是資源投入和嚴(yán)格程度的不同，確保投入與產(chǎn)出的匹配?！惫镜膶?duì)標(biāo)經(jīng)理謝利·馬克特爾（Shelly Marketell）說。

承認(rèn)山外有山

一些有幾年對(duì)標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的管理者承認(rèn)，很多人往往會(huì)固執(zhí)地認(rèn)為，自己所做的是惟一適合自己情況的。即使當(dāng)他們有其他選擇，不熟悉對(duì)標(biāo)的管理者們依然認(rèn)為這些結(jié)果“不適合這里”?；蛘咚麄儠?huì)找出很多理由來說明自己的做法是惟一的，和標(biāo)桿企業(yè)不能相提并論。

        為了克服這些問題，我們需要適當(dāng)?shù)刂t虛，不要總說“我們一直都是這么做的”，要有睜眼看世界的決心。 [NextPage]

        “我的第一份工作做了13年，那時(shí)候，我覺得自己對(duì)供應(yīng)鏈太了解了。”卡佐克說，“但當(dāng)我來到摩托羅拉公司（很長(zhǎng)時(shí)間都是業(yè)界的標(biāo)桿企業(yè)）工作的時(shí)候，我才發(fā)現(xiàn)拋開這些原有的想法自己才能更快地進(jìn)步。”

        之后，卡佐克才更明白高層管理者對(duì)對(duì)標(biāo)的抵觸。“你怎能讓這些人相信，他們需要改變？讓他們參與到對(duì)標(biāo)的過程中，讓他們參觀十幾家公司，讓他們自己觀察和思考，不用到過程結(jié)束，他們就會(huì)說，‘你知道嗎，我們其實(shí)可以做得更好。’”

說服標(biāo)桿公司接受對(duì)標(biāo)

別人不同意被比較，你就沒有辦法做對(duì)標(biāo)。為什么一個(gè)世界級(jí)的機(jī)構(gòu)要花時(shí)間讓別人知道它是如何成為世界第一的？有幾個(gè)理由可以說服他們，其中一個(gè)就是：“你幫我，我也會(huì)幫你”。和他們分享你在某些方面成功的經(jīng)驗(yàn)。如果不行，還可以向他們?cè)S諾分享對(duì)標(biāo)的結(jié)果，他們會(huì)看到自己相對(duì)于你和其他參與比較的公司的位置。

        史蒂夫·維拉說他們通常會(huì)把對(duì)標(biāo)的最終結(jié)果和所有參與的公司分享。“我們會(huì)很清楚地展示自己的數(shù)據(jù)和他們的數(shù)據(jù)，同時(shí)還有其他參與的企業(yè)的數(shù)據(jù)，但是隱去名字?！眻?bào)告還包括英特爾對(duì)于結(jié)果的描述和解釋。盡管如此，維拉說，英特爾邀請(qǐng)40到60家企業(yè)，只有10到12家最后同意參加，“邀請(qǐng)到伙伴參加，這個(gè)過程是最長(zhǎng)的?！?

        維拉認(rèn)為，沒有對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的支持，所有認(rèn)為你的單位是最棒的說法都是想當(dāng)然。

        無論你提供什么樣的條件，都要很清楚地向其他公司說明，你比較的是什么，你為什么要做這個(gè)對(duì)標(biāo)，你打算如何利用比較的結(jié)果，對(duì)標(biāo)的各個(gè)步驟在什么時(shí)間進(jìn)行。同時(shí)，了解和嚴(yán)格遵守對(duì)標(biāo)的“行為準(zhǔn)則”。很多機(jī)構(gòu)包括美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心都有這個(gè)文件。

        馬克特爾介紹柯達(dá)如何考慮收到的眾多對(duì)標(biāo)的邀請(qǐng)，他們要回答一系列問題。“我們和這家公司有無關(guān)系？如果開始這種關(guān)系對(duì)我們有何益處？我們對(duì)這個(gè)主題有沒有興趣？調(diào)查設(shè)計(jì)得是否合理？他們是否提到了對(duì)標(biāo)的‘行為準(zhǔn)則’？我們是否了解參加對(duì)標(biāo)有什么回報(bào)？哪些公司也在被邀請(qǐng)之列？”

管理者與執(zhí)行者全程參與

企業(yè)用不同的方式來分配對(duì)標(biāo)的任務(wù)。有些公司比如在柯達(dá)，有對(duì)標(biāo)中心辦公室，也有些公司則是把對(duì)標(biāo)工作當(dāng)成分支總部的主要責(zé)任之一。無論把對(duì)標(biāo)的責(zé)任放在哪里，從計(jì)劃到執(zhí)行，都必須有相關(guān)的高層管理者參與。

        “我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這對(duì)最后的成功至關(guān)重要?！笨逻_(dá)公司的馬克特爾說。“要想把這些發(fā)現(xiàn)應(yīng)用到工作中，最好的方法就是在整個(gè)對(duì)標(biāo)過程中，需要應(yīng)用這些發(fā)現(xiàn)的管理人員全程參加。”

        執(zhí)行人員也必須參與到對(duì)標(biāo)中來，這樣他們不會(huì)覺得其他公司的數(shù)據(jù)是針對(duì)他們的批評(píng)?！澳悴荒苡脤?duì)標(biāo)讓別人感到尷尬，來促使他們改變，”貝恩公司（Bain & Company ）的對(duì)標(biāo)專家達(dá)雷爾·里格比（Darrell Rigby）說，“一點(diǎn)用都沒有?！?

一切皆可對(duì)標(biāo)

對(duì)標(biāo)可以完全是公司內(nèi)部的事務(wù)，在各內(nèi)部單位、工廠或分支機(jī)構(gòu)中間進(jìn)行；也可能完全是公司外部甚至行業(yè)外的事情。大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)采用兵分兩路的做法：他們一方面進(jìn)行自己獨(dú)立的、用戶化的對(duì)標(biāo)；同時(shí)正式或非正式地參與和其他企業(yè)的比較，標(biāo)準(zhǔn)基本不變。

        很多商業(yè)協(xié)會(huì)為他們的會(huì)員進(jìn)行對(duì)標(biāo)。他們通常被看做是一個(gè)中立的信息收集員和傳播員，能夠保守商業(yè)秘密和保證信息的所有權(quán)。

        “這是我們的高級(jí)會(huì)員權(quán)益?！苯饘俜?wù)中心協(xié)會(huì)的主席羅伯特·韋德納（M. Robert Weidner）說，這家位于芝加哥的協(xié)會(huì)提供季度和年度的對(duì)標(biāo)報(bào)告。報(bào)告的主要缺點(diǎn)是缺少細(xì)節(jié)說明和對(duì)變化的指標(biāo)的解釋。

        韋德納建議協(xié)會(huì)會(huì)員把報(bào)告當(dāng)成一個(gè)基礎(chǔ)，“這不是了解優(yōu)秀企業(yè)的做法的全部?！?

        在衡量不同業(yè)務(wù)部門對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)中，對(duì)標(biāo)變得越來越重要。

        “英特爾的管理者必須要證明他們的業(yè)務(wù)單位能夠?yàn)槠髽I(yè)增加價(jià)值?！笔返俜颉ぞS拉說，“沒有對(duì)標(biāo)的數(shù)據(jù)，任何關(guān)于自己的業(yè)務(wù)單位是最好的說法都是站不住腳的?！?