為什么淘汰你最差的顧客不是一個好主意？
淘汰不好的顧客。
在公司尋求更成熟的方法管理客戶關(guān)系時，這條建議近年來被廣泛接受。其中蘊涵的基本原則非常清晰：低價值顧客——比如說基本不花錢購買你的產(chǎn)品或服務(wù)，但會不斷致電公司進行咨詢或投訴——給公司帶來的成本高于利潤。那為什么不放棄這些顧客，而將客戶關(guān)系的重點放在能帶來更多利潤的其他人呢？或者從另一個方面來說，為什么不盡量提高低價值顧客對公司的價值呢？人們普遍認為如果公司只有高價值的顧客，那么公司的利潤率和股東價值也應(yīng)該相應(yīng)提高。
這聽起來非常合理，并且眾多公司已經(jīng)加入該行列。但是由沃頓商學(xué)院兩位市場營銷學(xué)教授杰戈莫漢·拉朱（Jagmohan Raju）和張忠（Z. John Zhang），以及沃頓商學(xué)院博士生阿潘達·薩布拉馬尼（Upender Subramanian）進行的最新研究警示說，淘汰低價值顧客實際上可能會損害公司利潤，而嘗試提高這些顧客的價值可能會產(chǎn)生反作用。
淘汰利潤率低的顧客是明智之舉，這點作為客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）的慣例被廣泛接受。在客戶關(guān)系管理體系中，公司經(jīng)常使用信息技術(shù)量化每位顧客的價值，并且向那些被確認為高價值的顧客提供特殊待遇、折扣或其它吸引措施。在這份研究中，拉朱和張忠提出了客戶價值管理（Customer Value-based Management，CVM）這個新詞語以說明客戶關(guān)系管理中的核心組成部分。這些客戶分析通常顯示公司的大部分利潤由小部分顧客貢獻，而大部分顧客不會帶來利潤。
金融機構(gòu)在如何區(qū)別對待不同價值的客戶上應(yīng)該是最出名的。比如說，調(diào)查中提到富達投資（Fidelity Investments）的低價值客戶致電呼叫中心時需要排隊等待更長的時間才有人接聽。但是眾多其他類型的公司也已經(jīng)推崇客戶關(guān)系管理，并且開始冷淡低價值客戶。當航班發(fā)生延誤時，美國大陸航空公司（Continental Airlines）僅向高價值客戶發(fā)送郵件表示道歉，并為他們提供?？屠锍汤塾嬜鳛橘r償。在夏利娜賭場（Harrah's），房間費用根據(jù)顧客的價值而從免費到199美元/晚不等。而有些公司會直接淘汰顧客。2007年7月，CNN報導(dǎo)說斯普林特（Sprint）停止向近1,000名顧客提供服務(wù)，因為他們致電客服中心的頻率過大——在一段時間內(nèi)，每月比平均值高出40到50倍。
在名為《客戶價值管理：競爭因素影響》（Customer Value-based Management: Competitive Implications）的研究中，張忠、拉朱和薩布拉馬尼從分析競爭環(huán)境下的客戶價值管理入手。這些研究者們承認在競爭稀少或缺乏的行業(yè)內(nèi)，淘汰不好的顧客會帶來一定的積極意義。因為如果公司公平對待所有的客戶，那么他們不僅僅在浪費資源吸引和維護無利可圖的顧客，同時也會對高利潤的顧客服務(wù)不周，從而導(dǎo)致他們不滿并離開。
入侵者的目標
但是絕對多數(shù)公司所經(jīng)營的環(huán)境中存在競爭，因而研究者們推斷說淘汰低價值的顧客可能會起到反作用。主要原因在于公司如果擺脫低價值顧客——或者逐步將低價值顧客轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r值客戶——就會讓競爭對手成功入侵。如果競爭對手了解到你已經(jīng)淘汰掉眾多或所有低價值顧客，他們可能會加倍努力從你手中爭取剩余的顧客，因為他們清楚所有或大部分遺留的顧客都會帶來高價值。
“隨著時間的流逝，公司已經(jīng)獲得強大的能力來對顧客信息進行分析，”張忠說。“他們有各種不同的分析工具來對數(shù)據(jù)進行挖掘，并且尋找數(shù)據(jù)的使用方法。其中一個方面就是用來確認哪些是高利潤率的顧客，并且他們推斷說淘汰低價值顧客是一個好主意。但是問題在于，雖然這個主意看上去不錯，可是只有在缺乏競爭的情況下才具有意義，而這似乎不切實際。我們的研究報告就客戶價值管理對公司和其競爭對手的影響進行了分析。”
“我們的分析顯示在某種程度上，公司如果在顧客信息上能迷惑其競爭對手就可從中獲利，”拉朱說?！叭绻阋驗樘蕴蛢r值顧客而讓自己的顧客基礎(chǔ)暴露，競爭對手會沉重打擊你，因為你僅剩余一種類型的顧客?！?/FONT>
部分公司并未淘汰無利可圖的顧客，而是嘗試通過提供刺激措施——例如告訴他們?nèi)绾卧龃箝_銷或者如何使用低成本渠道——來改變他們的行為，從而將他們轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r值顧客。但是沃頓商學(xué)院的研究者們發(fā)現(xiàn)這個措施也是一個錯誤。“如果你要提高低價值顧客的價值，這個舉動可能會帶來反效果，因為這也會促使你的競爭對手加大入侵力度，”拉朱說。
那么什么才是管理不同價值顧客的正確方法呢？“我們的研究發(fā)現(xiàn)，更好的一個方法就是改善高端顧客的質(zhì)量，并在同時保留低端顧客，但你應(yīng)該找到其它成本消耗更低的方法來管理這些低價值顧客，例如鼓勵他們使用自動電話回復(fù)系統(tǒng)或互聯(lián)網(wǎng)，或者盡可能減少折扣和其它利益，”拉朱說?！澳惚仨氉尭偁帉κ趾烤烤拐l是好顧客，誰是不好的顧客。”
客戶價值管理獲得了公司、研究人員和其他人的大力支持，因為其邏輯聽起來非常具有說服力。但一旦采用了顧客價值管理后，結(jié)果經(jīng)常被證實令人失望。例如這份沃頓商學(xué)院的研究報告提到，研究顯示零售銀行業(yè)在顧客價值管理上投資了數(shù)十億美元，但投資給經(jīng)營成績帶來的作用讓人對此缺乏熱情。
“事與愿違的一個原因可能在于迄今為止，研究人員和行業(yè)專家在對公司進行研究時普遍未考慮到市場競爭所產(chǎn)生的反作用，”沃頓商學(xué)院的學(xué)者們在研究報告中寫道。在這份報告中，研究者提供了當行業(yè)內(nèi)所有公司都獲得客戶價值管理能力時對客戶價值管理實踐的影響的首份理論分析。研究者建立了一個數(shù)學(xué)模型和適用理論，以驗證當擁有同等規(guī)模好與不好顧客基礎(chǔ)的兩家競爭對手在向顧客提供不同刺激措施時競爭會如何發(fā)展。模型的所有假設(shè)條件包括兩家公司擁有同等的客戶價值管理技術(shù)、所提供的刺激措施擁有同等的效率，并且兩家公司均可確認不同的顧客層次。
研究的另一個發(fā)現(xiàn)是：如果獲得客戶價值管理能力越容易，則該行業(yè)內(nèi)的所有公司的處境可能會越惡化。因此公司在收集和使用顧客信息的能力上進行自律就會有一定動力。“在一些案例中，客戶價值管理會對行業(yè)產(chǎn)生破壞，”張忠提出?！氨热缯f我們兩個為競爭對手，都擁有充足的高質(zhì)量信息，并且一直相互入侵對方的客戶基礎(chǔ)。這會是一場高科技的營銷戰(zhàn)斗。如果客戶價值管理的成本擴大，這不一定是件壞事。這就像交戰(zhàn)雙方采用最昂貴的軍火進行相互攻擊：當成本提高，雙方所獲得的軍火就會減少，而戰(zhàn)爭也會逐漸平息。但如果軍火的成本降低，交戰(zhàn)雙方可以獲得更多軍火，而戰(zhàn)爭也會相應(yīng)升級。所以會存在一定動機促使公司在行業(yè)內(nèi)就使用特定類型的信息達成統(tǒng)一?！?/FONT>
客戶價值管理與目標定價法
沃頓商學(xué)院的幾位研究者強調(diào)說，重要的是要明白客戶價值管理不同于目標定價法。近年來，目標定價法這個概念在眾多公司扎根。通過目標定價法，公司根據(jù)顧客的支付意愿對他們區(qū)別對待，他們會向?qū)r值不那么敏感的顧客收取相對更高的價格。因而高價值的顧客就會成為承受相對較高價格的一方，也就是說高價值顧客反而得到了不好的待遇。相反，在顧客價值管理概念下，顧客可能會因為其它特點而擁有較高價值，比如說所購買商品的種類、退貨的次數(shù)、以及要求提供售后支持服務(wù)的次數(shù)等。因此在客戶價值管理體系下，高價值的顧客相比于低價值的顧客一般能享受到較低的價格或者更好的服務(wù)。
研究者同時說他們將在之后的調(diào)查中繼續(xù)就客戶價值管理進行探討。他們希望能對一些主題進行分析，比如說如何更精確地對顧客價值進行衡量，如何增強顧客價值，以及顧客價值管理在哪個行業(yè)更具有意義等等。同時，他們稱新的研究將有助于公司確信重新思考淘汰不好的顧客這個觀點將是明智之舉。
“我們希望讀者能從我們的調(diào)查報告中了解到僅僅‘清理’顧客基礎(chǔ)并不夠，”拉朱說。“你應(yīng)該將重點放在好顧客上并提高他們的質(zhì)量，而不是僅僅去消除低價值的顧客。公司必須尋找成本更低的方法來保留那些低價值的顧客，因為他們可以混淆競爭對手對你的優(yōu)勢的了解，并且某天他們可能也會變成好的顧客?！?/FONT>
未來5年，是中國企業(yè)跨越式發(fā)展的黃金戰(zhàn)略機遇期！對中國式戰(zhàn)略機遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業(yè)核心競爭力的典型體現(xiàn)，也是成功企業(yè)家的睿智選擇。
企業(yè)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略期 有人說，現(xiàn)在是最壞的年代，中國電器、玩具、服裝、農(nóng)副產(chǎn)品等出口商品頻頻受到國際質(zhì)疑和“懲罰”，中國制造正在經(jīng)歷加入世界貿(mào)易組織(WTO)以來最嚴厲的考驗和不公正“待遇”，尤其是近期的美泰事件，將這種全球性負面效應(yīng)進一步放大。 與此同時，國際品牌紛紛登陸和加大在中國的投入，進行品牌壟斷，搶占利益最豐厚的中高端市場。國際資本對本土企業(yè)大肆并購，目標直指國內(nèi)企業(yè)高盈利性的行業(yè)排頭兵企業(yè)和大型上市公司的國有股份。中國市場競爭從來沒有像今天這樣無孔不入，在所有你能夠想得到的地方蔓延著。市場競爭已經(jīng)從大眾消費領(lǐng)域蔓延到小眾消費領(lǐng)域，從主流常規(guī)產(chǎn)品領(lǐng)域擴展到冷僻偏門領(lǐng)域。 “中國奇跡”似乎也步履維艱，可是在筆者看來，這是個最好的時代，是中國經(jīng)濟的持續(xù)高速增長讓全世界愛恨交加，中國已經(jīng)強大到再也不能被忽視，中國市場正在成為世界上最大的藍海、最長的長尾，中國已經(jīng)成為推動全球經(jīng)濟增長的第一動力。
但中國在市場發(fā)展階段上，遠遠沒有從大亂走向大治，許多品牌弱不禁風，許多品類群龍無首，許多領(lǐng)域仍是空白，許多行業(yè)亟待整合。
中國經(jīng)濟的持續(xù)看好和消費市場的歷史性升級，使得很多領(lǐng)域都蘊含著建立“帝國式”的戰(zhàn)略性機遇，這是絕無僅有的全球性戰(zhàn)略機遇。放眼世界，已有不少國家和企業(yè)開始改變“中國策略”，把中國從世界最大加工廠，轉(zhuǎn)變成真正意義上的世界大市場，甚至是全球市場的大救星。 未來5年，是中國企業(yè)跨越式發(fā)展的黃金戰(zhàn)略機遇期，對中國式戰(zhàn)略機遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業(yè)核心競爭力的典型體現(xiàn)，也是成功企業(yè)家的睿智選擇?！ ?
把握中國式戰(zhàn)略機遇的黃金法則
法則一：全球化視角，中國式營銷
不謀全局者，不足以謀一域，充分的開放，經(jīng)濟的融合，使得任何企業(yè)必須從全球經(jīng)濟的視角審視自身，識大勢、做大事。同時，在策略和方法上，不妄自菲薄，用中國特色營銷打開全球大市場。
聯(lián)想在中國成功摸索建立了一套覆蓋全國的銷售體系，這是聯(lián)想在本土打敗康柏、AST、惠普等國際巨頭的秘密武器。根據(jù)全球市場狀況，聯(lián)想將此體系在全球市場進行改善并復(fù)制，取得了成功，即今天的“交易型和關(guān)系型”雙模式營銷體系，這成為聯(lián)想的核心競爭力。不久前，聯(lián)想集團宣布將俄羅斯、烏克蘭等六個獨聯(lián)體國家市場并入大中華區(qū)管理。新加入的地區(qū)與中國區(qū)的市場背景很相似，從而可以更方便地將當?shù)亟?jīng)驗進行移植，帶動整個獨聯(lián)體地區(qū)更好的發(fā)展。 中國黃金集團以全球化的戰(zhàn)略視角，敏銳地洞察到中國黃金市場尚未釋放的巨大投資潛力和經(jīng)營模式上的缺位，以黃金原料、生產(chǎn)者的身份，突破性地進入實物黃金零售與投資市場，在中國市場創(chuàng)造了“五個9”高純黃金、黃金月餅、黃金投資金條，以及買金、賣金、投資黃金為一體的中國黃金旗艦店等一系列的創(chuàng)新舉措，引領(lǐng)中國黃金市場的升級。
法則二：國家背書，中國元素
根據(jù)國際貨幣基金組織(IMF)公布的最新報告稱，2007年中國經(jīng)濟增長率達到了11%左右，2008年將達到10.5%；并稱，中國2006年首次成為促進世界經(jīng)濟增長的最大推動力，中國已是全世界第三大貿(mào)易國和進口國，中國吸引外資的力量和規(guī)模已躍居世界首位。 當全世界都在關(guān)注和依賴中國的時候，中國的國家品牌效應(yīng)將獲得歷史性的放大和凸現(xiàn)，這正是中國企業(yè)(品牌)充分依托國家形象進行品牌背書和提升的最佳戰(zhàn)略機遇。 百度以“中國的Google”成就了納斯達克股市神話。蒙牛、復(fù)星、阿里巴巴等中國企業(yè)的迅猛發(fā)展，中石油、中國移動的全球性追捧，無不受益于此。
法則三：搶占老大，決勝未來
中國市場的一個重要戰(zhàn)略機遇點，就是老大資源。
王老吉，現(xiàn)如今中國涼茶無與倫比的老大之一，只用了不到3年的時間，就完成了從區(qū)域品牌到全國品牌的涅磐，坐上了王位。更有意思的數(shù)據(jù)是，王老吉涼茶在嶺南市場占有率、滲透率的數(shù)據(jù)與可口可樂在其老家美國的數(shù)據(jù)基本一樣。
業(yè)內(nèi)人士推斷，2010年涼茶的年銷量有望增至2500萬噸，超過可口可樂的全球銷量，成為全球第一大飲料。這就是自己做老大的力量，走自己的路，做自己說了算的老大，我不是可樂，我是王老吉，中國涼茶。[NextPage]
做老大，是搶占優(yōu)勢稀缺資源的競爭戰(zhàn)略，論實力，王老吉不知要比可口可樂低多少個重量級，但王老吉在眾多市場中其風頭蓋過了可口可樂，這絕不是力量對決后的結(jié)果，這是瞄準新品類自己做老大的成功。顯然，本土企業(yè)家對中國市場蘊含著巨大的戰(zhàn)略機會認識不足，對老大資源的稀缺性和重要性認識不足，對爭做老大位子的緊迫感不強，對中國市場完全可以孕育出世界級的大品牌、進而在全球稱王稱霸當老大缺乏認識和信心。 老大，是一種戰(zhàn)略性稀缺資源，老大的資源越來越少，能夠成為老大的機會也在迅速減少。搶占老大資源，是一場決勝未來的戰(zhàn)爭。你不搶占，有人會搶占。錯失老大，對于企業(yè)家來講，是一種極為嚴重的戰(zhàn)略性失誤。
法則四：資源重組，借勢借力 弱小者、后來者憑什么能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式發(fā)展？善于整合資源和借勢借力是這類企業(yè)共同的基因。 蒙牛有句口號：“資源的98%是整合來的，用創(chuàng)新的方法，來整合全球的資源。”蒙牛創(chuàng)業(yè)時，一無所有，靠整合資源僅用了8年時間就成長為液態(tài)奶全球老大。如今，蒙牛演繹的整合更為絢麗。日前，百勝餐飲集團中國事業(yè)部與蒙牛乳業(yè)(集團)在京聯(lián)合宣布，雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，從2008年開始，人們將可以在百勝餐飲旗下的全國近2000家肯德基餐廳里，品嘗到蒙牛牛奶?？偛脳钗目∫徽Z道破天機：“我們喜歡與國際品牌一起競爭，這樣更有助于提升自己?！?世界已經(jīng)變得很小，無論是殼牌東進，收編中國加油站不計形式，還是阿里巴巴獲得思科1750萬美元入股，都是資源整合與重組，都是借勢雙贏之舉。
法則五：上天入地，上下合力 中國市場的多樣性、復(fù)雜性和快速成長性，要求中國企業(yè)做戰(zhàn)略、做市場必須上得天，入得地。就像可口可樂一方面在城市大打時尚牌，一方面到農(nóng)村去賣一塊錢一瓶的飲料；聯(lián)想一邊在全球進行奧運營銷，一邊到農(nóng)村去四處刷墻體廣告，賣低端電腦。 低端搶市場做份額，中高端打品牌得利潤，缺一不可，這是在中國市場做大做強的秘笈。我國大部分企業(yè)只會販賣產(chǎn)品本身，在低端市場拼價格，品牌立不住，企業(yè)發(fā)展乏力。所以，通過中高端產(chǎn)品和品牌突破做老大，對我國企業(yè)具有很強的現(xiàn)實意義。 用高端產(chǎn)品表達品牌，是對品牌的支撐，其品牌才會遠離價格廝殺，贏得更多的信任和忠誠，利潤也就更豐厚，企業(yè)也就更長久，跨國公司寧可失去低端也不放棄高端的道理就在這里。
諾基亞是上天入地的，它把手機從原來只有少數(shù)人擁有的奢侈品變成了大眾消費品，把耐用消費品變成了時尚快速消費品，從芬蘭走向了全世界，成為中國市場遙遙領(lǐng)先的第一。諾基亞將產(chǎn)品分為N系列(時尚且專業(yè))、E系列(專業(yè)不時尚)、1100系列(既不時尚也不專業(yè))、6系列(時尚但不專業(yè))等各種產(chǎn)品線，使農(nóng)民工和教授、CEO都喜歡這同一個品牌。
法則六：模式突破，快速超越
分眾傳媒是這樣成功的，如家快捷酒店是這樣成功的，紅孩子信息公司也是這樣成功的。
所謂模式，就是用不同的方式做事情。紅孩子和傳統(tǒng)超市做的事情其實沒有什么差異，差別就在于用不同的方式賣產(chǎn)品和服務(wù)。紅孩子圍繞目錄和網(wǎng)絡(luò)銷售，打造了一整套高信息技術(shù)支撐服務(wù)體系：訂單及客戶服務(wù)(呼叫中心)、系統(tǒng)庫存物流系統(tǒng)、供應(yīng)商管理體系、財務(wù)結(jié)算體系等。高效快捷的服務(wù)+低價，將電子商務(wù)的潛能真正釋放了出來，使得2004年6月份才進入B2C領(lǐng)域的紅孩子脫穎而出。 新的商業(yè)模式，絕大多數(shù)來自不同行業(yè)間的借鑒、糅合和嫁接。中國黃金集團集“買金、賣金、投資黃金”于一身的BSI營銷模式黃金專賣店，實際上是借鑒汽車的4S店模式。
法則七：放眼全球，尋找標桿 紅透中國的《超級女聲》實際上是克隆美國的平民選秀節(jié)目《美國偶像》，風頭正勁的《男人裝》源于英國的《男人幫》，淘寶網(wǎng)克隆eBay，國美學(xué)習百思買，復(fù)星學(xué)習GE和長江實業(yè)等。
高爾夫、會員制、卡式消費、瑜伽，還包括搖滾、街舞、美國大片文化產(chǎn)品，凡是國外有的，不久就會在中國出現(xiàn)。我們完全有理由相信，私人飛機、游艇也會是中國富豪的下一個消費熱點。
法則八：速度至上，先下手為強 速度戰(zhàn)略使三星在數(shù)字時代稱王，三星要求自己，新品要比日本同行快３～６個月，比國內(nèi)同行快半年。到了2001年，他們與日本同行的時間差距拉大為一年，現(xiàn)在許多日本公司已經(jīng)放棄了同三星的競爭，這就是速度的力量。
山外有山，三星超越索尼，中國華旗資訊在某些領(lǐng)域又領(lǐng)先三星，其看不見的武器也是速度，華旗資訊率先推出彩屏MP3，售價與三星普通的MP3相仿，幾個月后，三星才推出類似的產(chǎn)品。華旗資訊總裁馮軍說：“他們做彩屏MP3，我們就做視屏MP3；他們做視屏MP3，我們就做MP4……只要始終領(lǐng)先6個月就夠了?！?對中國式戰(zhàn)略機遇的把握，體現(xiàn)企業(yè)和企業(yè)家的軟實力。很多中國企業(yè)善于在看得見摸得著的東西上下功夫，比如說買設(shè)備、投廣告，其實做正確的事遠比正確做事更重要。企業(yè)與企業(yè)之間，在戰(zhàn)略相差一小步，在結(jié)果上就會謬以千里。
正如彼得·德魯克所言：每當你看到一個偉大的企業(yè)，必定有人作出過遠大的決策。 現(xiàn)在，是中國企業(yè)做偉大決策的關(guān)鍵時候了。
企業(yè)經(jīng)營的全球化拓展已帶來新的競爭，由于企業(yè)望族應(yīng)努力保持他們的競爭優(yōu)勢，這點因此而越發(fā)重要。特別是制造企業(yè)已開始重新調(diào)整他們的工廠戰(zhàn)略，對企業(yè)運營的各個方面進行改進、調(diào)整和完善。遺撼的是，到目前為止，他們還未能規(guī)劃出使他們領(lǐng)先的企業(yè)模式。
制造企業(yè)試圖建立最理想的工廠。他們所采用的手段是目前大家所熟悉的：全面質(zhì)量管理（TQM），員工授權(quán)、適時生產(chǎn)（JIT）及業(yè)務(wù)流程重組。有些企業(yè)與貿(mào)易伙伴建立合資企業(yè)，還有許多公司斥巨資進行技術(shù)改造，但結(jié)果充其量只是平平。
他們?nèi)鄙俚乃坪跏且环N將所有這些努力聯(lián)為一體的整合模式。這是一種新型的制造模式，采用以下四項原則。該模式把這四項原則集成為一種統(tǒng)一的模式，由一群開明的“精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”實施。這四項原則是質(zhì)量管理、生產(chǎn)績效監(jiān)控系統(tǒng)（MPMS）、勞動分工和技術(shù)的非傳統(tǒng)性應(yīng)用。
質(zhì)量管理的目的是努力提供顧客愿意掏錢購買的特性，清除產(chǎn)品、服務(wù)及信息方面的失敗。它可以保證信息及物料處理所采用的方法是經(jīng)過統(tǒng)計數(shù)據(jù)證明了的，保證整個處理過程富有成本效益并按時完成。質(zhì)量管理也在尋求由顧客確定的價值，并把這種知識轉(zhuǎn)化為可測量的績效要求。它把生產(chǎn)力和人際關(guān)系組合成一件富有競爭力的武器。
生產(chǎn)績效監(jiān)控系統(tǒng)是獨立于財務(wù)記帳的。它假定包括鐘點工工資和材料成本在內(nèi)的所有成本都是固定的。惟一的可變成本是時間，它隨著員工的技術(shù)水平和企業(yè)以滿足市場需求的速率創(chuàng)造價值的能力高下而變化。
勞動分工則介于精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工廠操作人員之間。精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為企業(yè)的發(fā)展提供方向，并根據(jù)績效要求將他們的遠景傳達給工廠的操作人員。他們的工作就是直接參與創(chuàng)造顧客確定的價值。該模式與傳統(tǒng)做法不同，所有的工作都必須創(chuàng)造顧客價值，工作方式完全相同，支持同一目標，而不管是在企業(yè)的哪個環(huán)節(jié)或世界的哪個角落。
技術(shù)的非傳統(tǒng)性應(yīng)用意味著創(chuàng)造價值將推動企業(yè)所有技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用。技術(shù)僅僅是用來支持創(chuàng)造價值并及時提供信息的那些活動。
推動實施
精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把這些要素聯(lián)結(jié)起來。他們致力于創(chuàng)造顧客確定的價值，并通過把這些要素融入新的制造模式來提供價值。在自始至終不斷提高績效標準的同時，他們具有一股無可遏止的動力去把遠景變?yōu)楝F(xiàn)實。換句話說，精練領(lǐng)導(dǎo)者的責任是促進實施。
新型制造模式如何工作？現(xiàn)以一家現(xiàn)代制造公司為例進行探討。
一家向世界最大企業(yè)供貨的跨國石油及航空部件鍛造公司曾一度陷于進退兩難的境地。該公司的一家大客戶堅持要由設(shè)在美國德克薩斯州的生產(chǎn)廠發(fā)運全部鍛造部件或設(shè)備，因為該客戶對這家生產(chǎn)廠的產(chǎn)品質(zhì)量保證水平更為放心。
由于該客戶大而且重要，該公司感到別無選擇，只好答應(yīng)把所有的鍛造件都運往德克薩斯生產(chǎn)廠，在那里進行驗收、重新檢查、重新頒發(fā)合格證明并重新包裝。如此一來，把產(chǎn)品推向市場的時間增加了。這種多余的工作消耗了公司管理層和工廠操作人員的大量時間。鍛造公司流程的靈活性減少、反應(yīng)速度減慢，甚至造成石油航空業(yè)常見的漫長交貨時間。當然，贏利也受到影響。
新的制造模式如何幫助這家鍛造公司？現(xiàn)在讓我們對每個因素逐一分析。
質(zhì)量管理如果該公司在整個運行系統(tǒng)和各工廠建立了標準化的質(zhì)量管理體系，客戶也就不會一開始就要求通過德克薩斯州廠發(fā)運產(chǎn)品。因為每家工廠都能生產(chǎn)出相同質(zhì)量、價值一致的鍛造產(chǎn)品。
質(zhì)量管理達到這一目的的手段，是將責任和推動變革的權(quán)力從董事會推向工廠基層。每個操作人員通過統(tǒng)計流程控制和效果示意圖等分析工具對質(zhì)量和生產(chǎn)率進行跟蹤。這意味著操作人員在制造過程中可以預(yù)先判斷哪里會發(fā)生問題，還可以預(yù)測產(chǎn)品性能和流程績效。這種信息給予操作人員馬上改進產(chǎn)品性能和流程績效的機會。
通過質(zhì)量管理，整個公司的所有工廠和部門的工作都實現(xiàn)了標準化。當各流程得到完美整合后，各工廠之間的質(zhì)量將毫無不同。如果顧客了解這一點，他們就對公司的可信度抱有極大的信心。
生產(chǎn)績效監(jiān)控系統(tǒng)該系統(tǒng)是一種會計系統(tǒng)，它把所有成本都看作是固定不變的的，時間成本除外。
過去幾十年間，傳統(tǒng)的成本會計鼓勵經(jīng)理人通過吸收大量工人擴大產(chǎn)量的方法提高效率。這種做法在如下情況下是合適的：處于賣方市場，企業(yè)的產(chǎn)能受到限制，生產(chǎn)出來的東西都能賣光，而且直接勞動成本占到制造成本的一半。
創(chuàng)造價值
如今借助先進的技術(shù)，企業(yè)的直接勞動成本很少會達到10%。因此，成本會計可以推動制造商根據(jù)較少的業(yè)務(wù)活動來進行評估。
另一方面，生產(chǎn)績效監(jiān)控系統(tǒng)把鍛造公司的工作績效與財務(wù)記帳分離開來。該系統(tǒng)也認為所有成本都是固定的，甚至包括鐘點工工資和材料成本。[NextPage]
為什么？因為有效的質(zhì)量管理降低甚至消除了不合格產(chǎn)品引發(fā)的大量無效工作。此外，由于顧客價值是新型制造模式的主要驅(qū)動因素，企業(yè)的工作只是為顧客服務(wù)，而不是讓員工疲于奔命。
新的會計系統(tǒng)中惟一的可變成本是時間成本，它是根據(jù)對員工的培訓(xùn)與開發(fā)及企業(yè)以滿足需求的速度創(chuàng)造價值的能力而變化的。因此新的會計系統(tǒng)將為制造商提供比以前更好的有關(guān)創(chuàng)造價值方面的信息。推向市場的時間、質(zhì)量管理數(shù)據(jù)以及不斷變化的市場趨勢等可以給精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供業(yè)務(wù)決策而非制造決策的數(shù)據(jù)。
勞動分工。在新模式下，企業(yè)所有工廠的員工都知道企業(yè)對他們的要求，并得到完成他們的任務(wù)所需的工具。各種任務(wù)都是標準化的，業(yè)務(wù)運作也是統(tǒng)一的。這就意味著在各工廠之間沒有質(zhì)量差別。它也意味著鍛造公司無需再耗時費財通過德克薩斯州的“好”工廠輸出產(chǎn)品。
不應(yīng)把標準化工作與僵化、遲鈍的運作方式混為一談。相反，它是讓企業(yè)將重點放在運作中創(chuàng)造價值的各環(huán)節(jié)上的一種方式，使企業(yè)每時每刻以相同的方式實施創(chuàng)造價值的工作。新的勞動分工不僅給運作部門，也為整個企業(yè)提供了更加迅速響應(yīng)價值內(nèi)涵變化的靈活性。
技術(shù)的非傳統(tǒng)應(yīng)用。過去十年間，技術(shù)始終是業(yè)務(wù)運作中成長最快的工具之一，而且這種趨勢還在加快。然而在新模式下，創(chuàng)造價值是每個系統(tǒng)的首要功能。
技術(shù)因素只支持創(chuàng)造價值的活動，能靈活及時地提供信息以利迅速決策。隨著顧客對價值定義的變化，有些供應(yīng)商生命不再。
技術(shù)因素通過供應(yīng)鏈可以快速傳輸價值需求信息，從而有助于企業(yè)對變革進行管理。它還可為傳送信息給創(chuàng)造顧客價值的工廠操作人員提供了一個銜接緊密的機制。這種新技術(shù)可用來支持企業(yè)的靈活性和速度。但為了達到這一目的，制造企業(yè)必須消除“軟件和經(jīng)營變革孰后孰先？”這一傳統(tǒng)問題。精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明白改變企業(yè)也要建立新的勞動分工、質(zhì)量管理和生產(chǎn)績效評估，并不完全單靠技術(shù)。
技術(shù)因素消除了傳統(tǒng)的制造工具、車間管理體制模塊等，有利于信息傳輸。它可以支持精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定決策。
打破現(xiàn)狀
如果該鍛造商的經(jīng)理人是精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的話，則應(yīng)
在向各工廠員工傳遞遠景的同時，完成戰(zhàn)略、規(guī)劃和預(yù)算等傳統(tǒng)管理任務(wù)。
為企業(yè)所有員工制定可測量的業(yè)績要求，并進行跟蹤，以保證貫徹實施。
具體劃分業(yè)務(wù)運作，以提高速度和靈活性。
要認識到顧客對價值的認知正以前所未有的速度變化，而且肯定比以前的領(lǐng)導(dǎo)者按照一般年度預(yù)算時的速度更快。
突破傳統(tǒng)的管理流程，以決定如何最完善地處理這些變化。
在工廠車間和產(chǎn)品設(shè)計部門，通過鍵入訂單和收款的個人電腦，把人員、材料、機器和時間集成在一個價值創(chuàng)造包之中。這樣，整個鍛造企業(yè)就成為了一個競爭實體。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和研究機構(gòu)曾討論過“世界一流業(yè)績”“制造卓越”和“業(yè)內(nèi)最佳”等主題，這種討論如今已有一定時日。多數(shù)商業(yè)人士都明白這些術(shù)語的含義，但知道如何做到“最佳”的少而又少。
新的制造模式打破了傳統(tǒng)的緩慢批量生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，它并不是孤立地強調(diào)減少庫存，或者因鼠目寸光而縮短開發(fā)周期。相反，它是為了復(fù)興制造企業(yè)的運行方式。只有精練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者明白了工廠決策對經(jīng)營業(yè)績的影響，這種模式才能走向成功。