會(huì)議營(yíng)銷模式的新突破
會(huì)議營(yíng)銷模式至今，已有十多年的時(shí)間，從簡(jiǎn)單的與顧客面對(duì)面溝通開始，到如今的聲色像的全方位會(huì)場(chǎng)氛圍營(yíng)造。會(huì)議模式日新月異。
最初，會(huì)議營(yíng)銷模式的出現(xiàn)主要是對(duì)市場(chǎng)傳統(tǒng)渠道的補(bǔ)充，從傳統(tǒng)市場(chǎng)過(guò)多的強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品牌的絕對(duì)發(fā)言權(quán)時(shí)，轉(zhuǎn)向?qū)︻櫩鸵粚?duì)一服務(wù)的個(gè)性化銷售，這一模式的出現(xiàn)迅速分割了龐大的市場(chǎng)人群，使市場(chǎng)升級(jí)到了顧客需求層次，同時(shí)，也讓從事于這一營(yíng)銷模式的企業(yè)在業(yè)內(nèi)名聲顯赫一時(shí)。后世學(xué)步者趨附于此，以前國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)雅芳、安利直銷模式不屑一顧，到認(rèn)識(shí)這種方式。有的還瘋狂的模彷學(xué)習(xí)，并成為這一營(yíng)銷模式的積極響應(yīng)者，這其中與會(huì)議營(yíng)銷模式的傳播不無(wú)相關(guān)。
“服務(wù)”已經(jīng)對(duì)顧客不再具有殺傷力
《世界經(jīng)理人》有一篇文章介紹，說(shuō)是四流的企業(yè)做服務(wù)，三流的企業(yè)做產(chǎn)品，二流的企業(yè)做管理、一流的企業(yè)做文化?？梢?。服務(wù)也不見得是一件了不起的“武器”。
我們不少企業(yè)一直熱衷于“服務(wù)之戰(zhàn)”，不知是中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)會(huì)議營(yíng)銷企業(yè)服務(wù)的“抬愛”，還是限于目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的消費(fèi)環(huán)境，僅憑熱情問(wèn)候，端茶倒水就能打動(dòng)顧客的“心”，隨著時(shí)間的流逝，這一點(diǎn)是不現(xiàn)實(shí)的。特定的市場(chǎng)環(huán)境造就了特定企業(yè)的發(fā)展。再則說(shuō)，會(huì)議營(yíng)銷中的服務(wù)也不是做得很好，在服務(wù)特色上，外企比我們更有優(yōu)勢(shì)，如星巴克、麥當(dāng)勞，在營(yíng)業(yè)店內(nèi)，只要顧客不走，你坐一天到打烊都沒(méi)有人會(huì)打攪你。（現(xiàn)在麥當(dāng)勞實(shí)行了24小時(shí)不間斷營(yíng)業(yè)）這一份服務(wù)的大度和從容是一般會(huì)議企業(yè)能做到嗎？
服務(wù)的好壞已經(jīng)不足以讓顧客感動(dòng)，現(xiàn)在的顧客不會(huì)再為了你的一次親情服務(wù)，而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的高度信賴。從某種程度上說(shuō)，即使你的服務(wù)再好，產(chǎn)品不行，顧客照常會(huì)跳腳罵人。而如今還有不少會(huì)議營(yíng)銷企業(yè)把服務(wù)作當(dāng)“靈丹妙藥”，遍灑市場(chǎng)，顧客不滿意，再加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量，弄得顧客很反感，企業(yè)卻還不知道怎么回事？這樣做事，只會(huì)把路越走越窄，搬起石頭砸自己的腳。
那么，如今的顧客要什么呢？難道顧客對(duì)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不接受嗎？并不是這樣，只是因?yàn)榉彩露荚谂c時(shí)俱進(jìn)之中，在步入個(gè)性化需求的市場(chǎng)時(shí)代，會(huì)議營(yíng)銷企業(yè)還能把握住顧客的最新需求嗎？
服務(wù)不再輝煌，會(huì)議營(yíng)銷該如何執(zhí)行下去？
會(huì)議銷售模式如金魚缸里的鯨魚，如何轉(zhuǎn)身？
過(guò)去，會(huì)議營(yíng)銷無(wú)疑是市場(chǎng)補(bǔ)漏者，如今市場(chǎng)模式卻是百家爭(zhēng)鳴，銷售渠道五花八門，上十年的依葫蘆畫瓢還能有用嗎？一直以來(lái)，業(yè)內(nèi)之士都對(duì)這種模式進(jìn)行不斷改良，但改來(lái)改去都沒(méi)有傷筋動(dòng)骨，只是把會(huì)議制度不斷完善，會(huì)場(chǎng)流程安排更加科學(xué)，人員素質(zhì)更加培訓(xùn)到位。注重細(xì)節(jié)，但也忽略了方向，現(xiàn)在一場(chǎng)銷售突破上萬(wàn)的會(huì)議是越來(lái)越少，反而為了一場(chǎng)會(huì)議的準(zhǔn)備時(shí)間是越來(lái)越長(zhǎng)，會(huì)議銷售模式如同一條在金魚缸里長(zhǎng)大的鯨魚，體積愈來(lái)愈無(wú)法轉(zhuǎn)身了。
會(huì)議營(yíng)銷模式的主要對(duì)象發(fā)生了改變，會(huì)議上的醫(yī)學(xué)專家，科學(xué)研發(fā) 論斷及患者的現(xiàn)身說(shuō)法都不足以讓顧客心動(dòng)，換句話說(shuō)，提供好產(chǎn)品是你廠家的責(zé)任，顧客在購(gòu)買過(guò)程所享受的購(gòu)買體驗(yàn)卻是自已的，單一的強(qiáng)調(diào)自己產(chǎn)品的好壞，卻淡化了顧客在其中購(gòu)買的感覺(jué)，這種溝通是單向的。就好像“溝”與“通”一樣，溝是手段，通才是結(jié)果。只有雙方認(rèn)同，才能互利互惠。
產(chǎn)品價(jià)值只是顧客購(gòu)買價(jià)值的一部分，只有觸動(dòng)顧客的心里價(jià)值才能讓顧客體驗(yàn)到產(chǎn)品的價(jià)值?？墒侨绾巫岊櫩腕w驗(yàn)產(chǎn)品的真正價(jià)值？ 從親情服務(wù)走向產(chǎn)品價(jià)值
任何一個(gè)顧客購(gòu)買的都是產(chǎn)品的使用價(jià)值和品牌價(jià)值，服務(wù)只是產(chǎn)品的附加值，過(guò)多的強(qiáng)調(diào)服務(wù)，只會(huì)忽略產(chǎn)品的本身價(jià)值，回歸產(chǎn)品價(jià)值才能抓住會(huì)議銷售模式的核心，只有在產(chǎn)品價(jià)值的基礎(chǔ)上企業(yè)才能找到新的突破。
現(xiàn)在我們的會(huì)議組織者都在做著與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的事情，從租酒店，邀會(huì)送邀請(qǐng)函，會(huì)場(chǎng)布局、會(huì)場(chǎng)音樂(lè)、標(biāo)識(shí)都一樣，沒(méi)有什么特殊意義，會(huì)后讓很多顧客回想不起哪次參加誰(shuí)與誰(shuí)的會(huì)？顧客沒(méi)有品牌的概念，自然就談不上對(duì)某一產(chǎn)品的忠誠(chéng)了，很多公司資源就這樣重復(fù)浪費(fèi)了。
其實(shí)，顧客的最終目的還是要消費(fèi)，滿意度，顧客體驗(yàn)，感官品牌，這三者必不可少，滿意度是建立在顧客體驗(yàn)和感官品牌的基礎(chǔ)上的，那什么是感官品牌呢？我們對(duì)整個(gè)世界的認(rèn)識(shí)都是從感官開始的，品牌理念的傳播渠道涵蓋了我們的五種感官。感官品牌其實(shí)就是我們的感覺(jué)，這個(gè)感覺(jué)是顧客在購(gòu)買前，交易中，購(gòu)買后所有品牌的接觸點(diǎn)上構(gòu)建起來(lái)的。顧客體驗(yàn)對(duì)品牌價(jià)值具有重要影響，以星巴克為例，我們可以看到包括店面位置、店內(nèi)環(huán)境、咖啡口味、員工服務(wù)等等在內(nèi)的20個(gè)接觸點(diǎn)，構(gòu)成了星巴克的情感曲線圖。短短二十年，星巴克已經(jīng)成為了“美國(guó)文化”的一部分。
從產(chǎn)品價(jià)值中與對(duì)手區(qū)分，以建立感官品牌推動(dòng)顧客體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)銷售的最終完成。建立感官品牌戰(zhàn)略，必然是會(huì)議營(yíng)銷模式的變革之路。
第九屆AIFME包含“軟體家具材料展、辦公家具配件展、家具生產(chǎn)設(shè)備展”三大主題，共劃分軟體家具材料精品區(qū)、辦公家具配件精品區(qū)、家具材料與配件區(qū)、家具裝飾材料區(qū)、五金及配件展區(qū)、家具化工區(qū)、家具生產(chǎn)設(shè)備展區(qū)七大展區(qū)，展區(qū)規(guī)劃充分考慮了產(chǎn)業(yè)實(shí)際和廠商需求，靈活規(guī)劃，全方位展示。
將于2010年3月17-20日舉辦的第九屆AIFME在往屆的基礎(chǔ)上，重新挖掘家具產(chǎn)業(yè)特別是上下游對(duì)接當(dāng)中存在的問(wèn)題和不足，積極提出業(yè)內(nèi)人士共同參與解決的可行辦法。上下游對(duì)接促進(jìn)、監(jiān)督體系建議、新材料新技術(shù)多方位宣傳等方面，是本屆AIFME的重點(diǎn)，AIFME將力爭(zhēng)成為解決這一系列問(wèn)題的最佳平臺(tái)。
營(yíng)銷活動(dòng)真正的聚焦點(diǎn)應(yīng)是客戶的目標(biāo)，而不是具體的產(chǎn)品?？蛻裟繕?biāo)反映了客戶所處的特定環(huán)境，以及影響其購(gòu)買決策的條件。只有當(dāng)你的產(chǎn)品能夠幫助客戶達(dá)成目標(biāo)的時(shí)候，客戶才會(huì)選擇你；你才能夠從銷售中真正獲利。在營(yíng)銷中，圍繞客戶目標(biāo)提出九大問(wèn)題，你將了解客戶的目標(biāo)是否有實(shí)現(xiàn)的可能，是否值得你投入更多的時(shí)間、精力與資源來(lái)把握住這一商機(jī)。
看起來(lái)，你的銷售機(jī)會(huì)不錯(cuò)?？蛻粢呀?jīng)表示了希望達(dá)成某個(gè)目標(biāo)；而這個(gè)目標(biāo)也許正和你獨(dú)特的產(chǎn)品有關(guān)聯(lián)?？墒窍葎e慌，一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)了：這些客戶是否有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力與資源呢？
確定自己的產(chǎn)品能否幫客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之前，你得先知道這個(gè)問(wèn)題的答案。過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)告訴你，選擇客戶是很重要的。你需要“發(fā)現(xiàn)”四個(gè)問(wèn)題的答案。通常，下面的第一個(gè)問(wèn)題得先回答，后三個(gè)問(wèn)題則順序不限：
● 他們有購(gòu)買你的產(chǎn)品的需要嗎？
● 他們有購(gòu)買該產(chǎn)品的資金嗎？
● 他們有權(quán)購(gòu)買該產(chǎn)品嗎？
● 他們將會(huì)在多長(zhǎng)的時(shí)間之內(nèi)買下該產(chǎn)品呢？
了解它們的答案非常重要。無(wú)論客戶還是你自己，都不想將時(shí)間與精力浪費(fèi)在那些不會(huì)成功的銷售“機(jī)會(huì)”上。然而，在這傳統(tǒng)的選擇方法背后，有一個(gè)小問(wèn)題。事實(shí)上，不應(yīng)由你先來(lái)篩選客戶，而應(yīng)由客戶先進(jìn)行自我篩選。不過(guò)，這與他們是否有能力購(gòu)買你的產(chǎn)品無(wú)關(guān)。當(dāng)客戶首先認(rèn)為自己“合格”之后，才會(huì)進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)新的事情。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，你可以幫他們做出明智的購(gòu)買決定，這正是他們所期待的。而你也會(huì)發(fā)現(xiàn)，客戶將如何對(duì)你提供的服務(wù)給予回報(bào)。
因此，作為一名客戶專家，你基本的職責(zé)就是指導(dǎo)客戶完成這一自我篩選過(guò)程。當(dāng)客戶認(rèn)為自己“合格”之后，你可以要求他們分享信息。客戶會(huì)很快意識(shí)到，他們提供的任何信息都只是在幫你尋找適合他們的產(chǎn)品。如果你對(duì)客戶的目標(biāo)一無(wú)所知，卻為他們提出了具體產(chǎn)品來(lái)解決問(wèn)題，客戶對(duì)你的信任感會(huì)大大降低。因此，現(xiàn)在是改變游戲規(guī)則的時(shí)候了。只有這樣，才能使你與客戶都得益。
首先，詳細(xì)列出可能影響你與客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的環(huán)境因素。然后分析一下，哪些因素需要考慮，哪些可以忽略不計(jì)？接著，那條精辟的商業(yè)格言就用得上了：“你只能處理自己拿得準(zhǔn)的事?！闭?qǐng)把列表中的各項(xiàng)因素重新進(jìn)行評(píng)估，看看哪些是可以確切估算的。評(píng)估之后，表上的項(xiàng)目數(shù)量將大幅減少。
下列九項(xiàng)考量因素或篩選指標(biāo)都可以確切評(píng)估。這些篩選指標(biāo)會(huì)濾出那些客戶可以達(dá)到的目標(biāo)（如果有的話）。它還會(huì)指出，哪些產(chǎn)品（如果有的話）能夠滿足這些目標(biāo)。這九項(xiàng)篩選指標(biāo)將為你提供每個(gè)客戶所處環(huán)境的相關(guān)信息，以及他們?cè)跊Q策時(shí)所面對(duì)的約束條件。如果沒(méi)有可評(píng)估的目標(biāo)與篩選指標(biāo)，你就只能靠猜測(cè)來(lái)判斷客戶與自己能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)了。
目標(biāo)動(dòng)機(jī)
客戶為什么想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？
客戶的目標(biāo)中，可估算的利益越高，其盡快購(gòu)買的動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)。通常，緊迫性事件的出現(xiàn)會(huì)增強(qiáng)客戶實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的動(dòng)機(jī)。例如，如果某公司的市場(chǎng)份額下降了10%，它就會(huì)更急于實(shí)現(xiàn)改進(jìn)營(yíng)銷與銷售的目標(biāo)。在你發(fā)現(xiàn)了這些事之后，你就會(huì)了解客戶的動(dòng)機(jī)，以及他們所用的評(píng)估方法。例如，10%的市場(chǎng)份額等于多少實(shí)際的現(xiàn)金流失。
此外，引進(jìn)可估算的新目標(biāo)會(huì)促使客戶擺脫現(xiàn)狀。你不要指望著出現(xiàn)某種消極事件，來(lái)迫使他們采取行動(dòng)。為了創(chuàng)造需求，你可以介紹一些客戶從未想到過(guò)的目標(biāo)。你可以幫他們計(jì)算一下，什么都不干意味著多少現(xiàn)金的損失。此外，當(dāng)目標(biāo)動(dòng)機(jī)辨別清楚后，你就很容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前形勢(shì)下的后一個(gè)篩選指標(biāo)。
當(dāng)前形勢(shì)
為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，客戶正在做什么？
客戶面臨的形勢(shì)會(huì)對(duì)其希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)生影響。他們會(huì)分析，你的提議能為企業(yè)帶來(lái)多少價(jià)值，自己正在做的又會(huì)帶來(lái)多少，并對(duì)二者進(jìn)行比較。二者的差距越大，目標(biāo)的動(dòng)力就越大。通常，可估算的價(jià)值會(huì)使計(jì)算這些差距變得容易，也會(huì)促使客戶更快做出行動(dòng)。
看一下這樣一個(gè)例子：某工廠的經(jīng)理托馬斯有一個(gè)目標(biāo)，就是將次品率降到千分之一。而在目前的質(zhì)量控制體系下，次品率為千分之三。哈特銷售的是高產(chǎn)能生產(chǎn)設(shè)備。如果哈特知道每個(gè)次品會(huì)帶來(lái)多少損失，就能分析出托馬斯是否有足夠強(qiáng)烈的愿望來(lái)實(shí)現(xiàn)降低次品率的目標(biāo)。
計(jì)劃
為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，客戶希望在未來(lái)做什么？
為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，客戶希望做哪些事？這會(huì)給你帶來(lái)有益的信息。它可以告訴你，客戶為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)費(fèi)了多少心思，準(zhǔn)備投入多少。你對(duì)客戶的影響力大小完全依賴于他們對(duì)這些計(jì)劃的投入程度。計(jì)劃越周密，你能在其中發(fā)揮的影響力就越小。如果你向客戶推薦能更精確地衡量其目標(biāo)的新評(píng)估系統(tǒng)，就能對(duì)其計(jì)劃產(chǎn)生影響。
接著上文的例子，托馬斯希望將生產(chǎn)率提高30%，因此計(jì)劃增加一個(gè)班次的工時(shí)，而不是購(gòu)買新的生產(chǎn)設(shè)備。哈特問(wèn)托馬斯，他是如何在這兩個(gè)方案中做選擇的。托馬斯解釋道，他計(jì)算了生產(chǎn)力成本（包括延時(shí)工資、保險(xiǎn)及加班費(fèi)等），以及購(gòu)買一套設(shè)備的成本。通過(guò)比較，他認(rèn)為自己的做法更實(shí)惠。哈特向托馬斯指出，如果算上培訓(xùn)與流通成本的話，加一個(gè)班次也許并不是最有利于節(jié)約成本的辦法。此外，租借而不是購(gòu)買一套新生產(chǎn)設(shè)備，以產(chǎn)生有效的現(xiàn)金流也許是更有益的做法。
不同的計(jì)劃包括了不同的方案，客戶為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)會(huì)全面考慮這些方案。當(dāng)這些計(jì)劃有具體的產(chǎn)品做依附時(shí)，你就可以進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)了。即：備選方案的篩選。