為什么顧問式銷售沒有用
忘掉成為一名可信賴的顧問的建議吧?？蛻粜枰氖且晃唤?jīng)理而不是一位顧問。
在過去幾十年中，各種銷售學(xué)者一直在建議企業(yè)進(jìn)行顧問式的推銷。這一直就是一個糟糕的建議，而且直到現(xiàn)在也還是糟糕的建議。
顧問式銷售這個說法背后的理念非常簡單。與其像一個推銷員（也就是努力推銷）一樣工作，你還不如成為值得客戶“信賴的顧問”，就像是那些被聘請來幫助企業(yè)解決問題的管理顧問一樣。
雖然這種說法聽起來似乎很聰明，可是實際上它沒什么用，因為沒有客戶真的希望你是“顧問”或者“咨詢顧問”?？蛻粝Ｍ氖怯腥四軌?qū)λ麄儤I(yè)務(wù)中的重要部分負(fù)責(zé)，而不是某個站在旁邊指手畫腳的聰明人。
想想看：一家公司中所有的一切都是從另一家公司采購的，它也可以決定自己做。例如，蘋果公司就可以決定生產(chǎn)自己的屏幕、或者自己生產(chǎn)iPhones和iPads的金屬件。但是蘋果公司不會這樣做。相反，是其他的一些公司為蘋果公司生產(chǎn)零配件。
對于更小一些的企業(yè)來說也是如此。假設(shè)你向一家小型軟件企業(yè)推銷一項幫助他們進(jìn)行產(chǎn)品支持的服務(wù)。這些客戶可以決定建立自己的服務(wù)中心，但是相反，他們決定讓你承擔(dān)這個對他們的業(yè)務(wù)非常重要的職能。
客戶希望你——作為你的企業(yè)的代表——能夠負(fù)責(zé)確保這些重要的工作能夠完成。換句話說，與其作為一個顧問或者咨詢顧問，客戶希望你能夠成為一個經(jīng)理。
這是一個重要的區(qū)別。你信譽的最終來源永遠(yuǎn)都不可能是你提供聰明的建議的能力，而是你交付的能力、解決問題的能力，以及承受客戶不會去想或者不愿意承擔(dān)的麻煩的能力。
那么，為了實現(xiàn)對企業(yè)的銷售，你必須說服客戶如果他們希望把你的企業(yè)提供的職能放在企業(yè)內(nèi)部完成的話，你是他們通常會聘用來管理這些職能的人。這意味著你必須：
• 對于這個職能有全面深入的了解
• 理解這個職能在客戶的業(yè)務(wù)中起到什么作用
• 能夠確保這個職能能夠達(dá)成客戶要求的目標(biāo)
• 能夠管理提供這個職能的團(tuán)隊（也就是你的公司）
• 像客戶企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)理們一樣看、一樣走路、一樣說話做事
• 愿意把客戶的利益放在首位——就像客戶企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)理一樣
換句話說，如果你在銷售的時候提供的只是“顧問意見”，那么客戶也許就不用麻煩你了。
真正可怕的老板在工作和管理方面有著很多特點，最糟糕的老板們會從根本上破壞對職場、公司和團(tuán)隊活力的理解。不要犯這些錯誤。
根據(jù)我的經(jīng)驗和觀察，絕對是最糟糕的老板們相信以下這些說法：
1. 管理就是命令和控制。
可怕的老板們認(rèn)為他們的工作就是命令員工做事，并且確保員工按照自己說的完成了任務(wù)。
聰明的老板們知道管理工作主要是幫助員工變得更成功，并且對那些員工無法自行決定的事情做決策。
2. 員工應(yīng)該愿意長時間工作。
可怕的老板們相信那些不愿意一周工作60個小時的員工都是在敷衍塞責(zé)或者裝病。
聰明的老板們知道無數(shù)的研究都已經(jīng)表明任何嘗試一個星期工作超過40小時的行為都會降低生產(chǎn)力。
3. 我管理數(shù)字而不是管理人。
可怕的老板們把他們所有的精力都放在確保數(shù)字的增長上，即使這意味著修改數(shù)據(jù)。
聰明的老板們知道真正能夠得到好數(shù)字的唯一方法就是幫助你的員工實現(xiàn)自己的數(shù)字。
4. 如果我真的需要完成什么事，我就自己做。
可怕的老板們認(rèn)為他們自己是績效之星，他們可以通過權(quán)力和職責(zé)解決任何問題。
聰明的老板們意識到真正的領(lǐng)導(dǎo)力來自于激勵人們面對自己的成功和失敗。
5. 在我得到所有的數(shù)據(jù)之前不能做決定。
可怕的老板們是如此迫切地規(guī)避風(fēng)險，他們在完成任何重要的決策之前都需要大量的信息。
聰明的老板們理解到了某種程度（通常很快就會達(dá)到這種程度）之后，更多的信息只會把水?dāng)嚋啞?BR>
6. 成功是我的，失敗是你的。
可怕的老板們在事情順利的時候會把功勞歸到自己身上，在事情出問題的時候把責(zé)任推給別人。
聰明的老板們明白他們真正的工作是：1）在失敗降臨之前就想辦法避免2）宣布員工取得的成功。
7. 我喜歡讓他們一直猜測不休。
可怕的老板們把自己的牌牢牢地握在胸前，永遠(yuǎn)也不讓員工了解決策的過程。
聰明的老板們明白如果負(fù)責(zé)執(zhí)行的員工從一開始就參與決策的過程，那么最終的決定就會更加成功。
8. 薪水檢查是教訓(xùn)員工的完美時機(jī)。
可怕的老板們會把他們的抱怨、批評和建議都藏在心里，直到員工的績效考核的時候才拿出來。
聰明的老板們明白員工在受到攻擊的時候會感到恐慌，因此只能逐步地通過周期性的輔導(dǎo)幫助他們改變行為。
9. 我是如此重要所以我不必有禮貌。
可怕的老板們是如此的自高自大，所以他們根本懶得去控制自己。
聰明的老板們知道企業(yè)的惡劣行徑最終會自食其果——唯唯諾諾的員工中是不會有人才的，這種局面最終會毀掉這家公司。
你不是在尋找通用型的員工。那么你為什么要寫通用的招聘啟事呢？
人力資源經(jīng)理會告訴你現(xiàn)在沒有什么事情比吸引一批工作候選人更容易的事情了。但是人們?nèi)匀幌駨那耙粯雍茈y找到那個優(yōu)秀的人。獵頭公司Accolo和新的數(shù)據(jù)網(wǎng)站HireMojo的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官約翰.楊格(John Younger)表示事情不一定非要那樣。楊格與股份有限公司談?wù)撊绾巫珜懗鐾昝赖恼衅竼⑹?。楊格稱對于發(fā)起者來說，你必須要私人化——正如他告訴杰夫.海頓（Jeff Haden）的那樣。
你說絕大多數(shù)的招聘啟事都很可怕——而且效果非常差？為什么？
通用的工作頭銜和針對資格、責(zé)任和義務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)列表并不起作用。想象一下，如果你的網(wǎng)絡(luò)交友個人簡介說“一定要這么高，一定要賺這么多錢，一定要擁有這樣的房子和汽車……請在這里申請！”非常好。
然而大多數(shù)職位描述都是這樣寫的。你不是在雇用整個世界。你是要雇用一個優(yōu)秀的人——所以你需要以能使那個人真正地想成為你的團(tuán)隊一部分的方式與那個人溝通。
所以它就是一封情書。
絕對是這樣。一份好的招聘啟事對一個人來說是一封私人信件。編寫一個通用的描述，你雇到的也會是一個普通的人。最好的辦法就是說給那一個人“雖然我們還不認(rèn)識你，但是我們知道你會喜歡這份工作”。
我不確定我能否寫出一封情書，比如說針對一個會計職位。
事實上，這要比大多數(shù)人把乏味無聊的東西拼湊到一起要容易得多。
在你開始之前先回答這四個問題：1.合適的人選將會解決什么樣的真正業(yè)務(wù)需求？2.我們將如何定量地衡量成功以便于我們能識別出優(yōu)秀員工？3.我們的優(yōu)秀員工有什么樣的共同特質(zhì)——硬技能和軟技能，他們在空閑時間做什么？4.為什么這個合適的人選想要得到這份工作？
回答這些問題，然后你就會很容易地創(chuàng)建出會吸引理想候選人的招聘啟事。
幫我把它付諸實踐。
比如說你需要一位首席技術(shù)官。首席技術(shù)官們已經(jīng)知道首席技術(shù)官做什么。他們不知道的事情是他們?yōu)槭裁磻?yīng)該關(guān)心你的工作：從情感上、精神上和職能上。
總是要非常誠實。如果你的員工工作很長時間周末也在工作，并且他們喜歡這樣是因為他們在強度下茁壯成長，喜歡和一個專門的小組一起工作，想要賺很多錢，那么就毫不猶豫地去做去說吧。比如說“你會喜歡這里，因為你會……”。
不要在招聘啟事中寫滿必須必須必須。合適的人并不是在尋找“你必須”。合適的人在尋找“你會”。
可能一些最好的候選人已經(jīng)被別的公司雇用了——而且他們也沒有在尋找工作。
我們把其稱為Accolo相對論：我們都是臨時的；只是程度問題而已。
有一次我們?yōu)橐粋€大型的跨國公司尋找首席信息官。我們描述了管理風(fēng)格、員工人數(shù)、管理的預(yù)算規(guī)模、現(xiàn)在和將來的計劃，定義成功的方法以及合適的人選會喜歡這份工作的原因。在不到兩周的時間里我們找到了已經(jīng)被別的公司雇用的個人。
他并沒有在尋找工作。他的一位朋友注意到了招聘啟事。這位候選人申請了，因為他認(rèn)為哇這聽起來正是他描述他的完美工作的方式。
所以候選人的一位朋友做出了那份努力。這常見嗎？
朋友不會轉(zhuǎn)發(fā)通用型的招聘啟事，但是他們會轉(zhuǎn)發(fā)聽起來完美的招聘啟事，即使他們的朋友已經(jīng)有工作了，他們也會這樣做。一份好的招聘啟事能像病毒一樣擴(kuò)散——以一種非常有針對性的方式擴(kuò)散。
目標(biāo)是從傳播機(jī)會和與完美的候選人有聯(lián)系的專業(yè)人士和個人聯(lián)系方面撒下一個非常廣泛的網(wǎng)絡(luò)。
記住，你不需要幾十個申請人。你只需要一個。