幾乎每個領(lǐng)域都發(fā)生過下課事件，不論是政界、體育界還是企業(yè)界。昨天他們還是自信滿滿的贏家，今天卻成了千夫所指的失敗者。

　　當(dāng)然，你認(rèn)為這些災(zāi)難性的失敗永遠(yuǎn)不會發(fā)生在自己身上。你經(jīng)過不懈努力才坐到目前的領(lǐng)導(dǎo)位置，當(dāng)然不會輕言放棄。但問題是，從成功到失敗，往往只有毫厘之差。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的失敗往往是由于他們犯了各種各樣的錯誤。下面讓我們探討一下，你應(yīng)該做些什么來避免這些錯誤，防止失敗。遵循下列指導(dǎo)原則，充分發(fā)揮你的領(lǐng)導(dǎo)力才能。

　　適應(yīng)公司文化

　　2000年12月，曾在通用電氣長期擔(dān)任高管的納德利（Robert Nardelli）走進(jìn)了家得寶公司總部大門。隨之而來的還有GE人士的財務(wù)紀(jì)律和強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他認(rèn)為這些理論將輕易地融入家得寶這塊新陣地。不幸的是，事實并非如此。實際上，從外部引進(jìn)一名新CEO既有好處也有弊端。

　　“從正面來說，外來的CEO可以給公司注入新的活力，將其導(dǎo)向新的市場或行業(yè)，”芝加哥洛約拉大學(xué)（Loyola University）的蕾莉博士（Anne Reilly）說，“但從反面來說，外來的CEO也許不能或不愿意根據(jù)公司文化調(diào)整其個人風(fēng)格。納德利就沒有跨越家得寶的隨性、創(chuàng)業(yè)文化和通用電氣更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化之間的鴻溝?！?

　　納德利犯下的第一個錯誤就是疏遠(yuǎn)了家得寶的員工。為了削減成本，他大刀闊斧地對銷售、營業(yè)和行政開支進(jìn)行了改革。一個重要機(jī)構(gòu)股東的買方分析師說，“納德利是根據(jù)一些機(jī)械的公式去減少人力成本，而根本沒有考慮客戶接受的服務(wù)將會發(fā)生怎樣的變化。”

　　納德利減少了員工的工作時間，還解雇了一些全職員工，而增加了業(yè)務(wù)相對不熟練的兼職員工以及小時工的數(shù)量。這名分析師指出，納德利的失敗之處在于，他沒能看到服務(wù)是DIY零售業(yè)銷售的關(guān)鍵因素。

　　“你去沃爾瑪購買衣物清潔劑，并不需要任何人推銷。而來到家得寶，你卻需要有人能告訴你什么是你需要的，有時候還需要這個人幫你完成家庭改善項目，”分析師如是說。納德利的行動不僅疏離了員工，而且在家得寶的貨架和顧客之間制造了很大的真空地帶。

　　納德利削減成本的嚴(yán)厲措施也令股東大感疑慮。盡管他在任期間家得寶的盈利增長、資本收益率表現(xiàn)都還不錯，但投資者們開始擔(dān)心這些結(jié)果是否可持續(xù)。

　　據(jù)分析師說，有一種看法認(rèn)為他太注重短期結(jié)果。例如，納德利一手打造了家得寶供應(yīng)部，意在把家得寶的消費者延伸到DIY人群之外，進(jìn)入專業(yè)建筑和維護(hù)行業(yè)。但是，股東們懷疑這樣進(jìn)入一個盈利增長較慢、資本收益率較低、財務(wù)狀況不佳的行業(yè)是否明智。

　　“納德利想在家得寶融入通用電氣的紀(jì)律，這沒關(guān)系，”GottaGettaCoach!公司總裁澤維貝爾（Barry Zweibel）說，“這也完全是他的份內(nèi)之事。但是他不能激勵這里的員工，不能讓公司的投資者支持他的變革計劃，這就導(dǎo)致了他在家得寶領(lǐng)導(dǎo)地位的終結(jié)?！?

　　澤維貝爾認(rèn)為，一個領(lǐng)導(dǎo)者要獲得成功，必須幫助員工認(rèn)同和支持公司的愿景?！翱雌饋恚{德利不能鼓勵員工跟隨自己，也許他對此根本不感興趣，”澤維貝爾解釋說，“相反，他用命令式管理，丟棄了家得寶獲得成功的秘密法寶。”

　　用長遠(yuǎn)的眼光看問題

　　微軟的CEO鮑爾默（Steve Ballmer）自公司只有30名員工的時候起，就開始在這里工作了?，F(xiàn)在，這家軟件巨人擁有8萬多名員工，還有一個相當(dāng)于迪士尼樂園那么大的公司園區(qū)。

　　鮑爾默的戰(zhàn)略之一是關(guān)注長期目標(biāo)：以一個市場為目標(biāo)，不斷研究一個解決方案，直到其具有競爭力。以2001年引進(jìn)市場的Xbox 360為例。在此之前，誰曾想過微軟會進(jìn)軍游戲控制臺行業(yè)？雖然Xbox目前仍然面臨來自索尼的Wii和Playstation的激烈競爭，但它與美國家庭的數(shù)百萬臺電視機(jī)相連，這就是Xbox的獨特優(yōu)勢。

　　微軟在視頻游戲市場的成功關(guān)鍵在于它在軟件行業(yè)的成功。系統(tǒng)經(jīng)過精心設(shè)計，目的是讓軟件開發(fā)者可以很容易利用硬件，設(shè)計出完全利用Xbox的能力的游戲。在另一方面，索尼則經(jīng)常因依賴專有系統(tǒng)和復(fù)雜的編程要求而受到批評。在這一點上，微軟勝過了索尼。 [NextPage]

　　Best Practice Institute CEO卡特（Louis Carter）認(rèn)為，理解市場需求，而不論是什么市場，就是鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢?！磅U爾默讓自己被大量的信息所環(huán)繞，”卡特說，“他愿意站起來，聆聽反饋。他密切關(guān)注聽眾的需要—市場需求、競爭者、客戶和員工—并隨時準(zhǔn)備改變立場?！?

　　鮑爾默的另一個處世哲學(xué)是有耐心。微軟也許不是每一次都能成為市場先入者，但它總是努力成為市場的統(tǒng)治者。澤維貝爾指出，一家銷售額達(dá)440億美元的公司，是有條件享受耐心的。

　　“大多數(shù)人并沒有這種耐心的觀念，”他說，“如果能多一點堅持，我們將會受益良多，因為畢竟只有很少的人有機(jī)會朝同一個目標(biāo)上奮斗好幾次?！?澤維貝爾建議。雖然鮑爾默有能力長期堅持，許多領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該關(guān)注“幫助好事盡快來到”。

　　然而，鮑爾默毫無爭議的成功之處在于激勵和鼓舞了所有的微軟員工。2007年，公司上了《財富》雜志100家最佳雇主名單。澤維貝爾解釋說，這是一個能帶入任何行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力特征?！爱?dāng)一個人作為個人而不是組織結(jié)構(gòu)圖上的‘職位’得到認(rèn)可和鼓勵時，當(dāng)他從事的是一個深深吸引著自己的偉大事業(yè)時，他往往會更全心投入。”

　　澤維貝爾補(bǔ)充說，成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠找出員工重視的事情，調(diào)整其，使之與公司的關(guān)注重點保持一致?！爸贫椖?、目標(biāo)或愿景，將其與每個員工的核心價值和利益相聯(lián)系，這是每個領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，”他解釋說。

　　運用團(tuán)隊的力量去克服困難

　　喬丹（Rodrigo Jordan）是智利宗座天主教大學(xué)（Pontifical Catholic University of Chile）的管理學(xué)教授，也是Vertical SA公司的CEO。Vertical SA公司利用登山和其他戶外體驗活動教授領(lǐng)導(dǎo)技巧和團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略。喬丹說，許多人前來參加Vertical的冒險活動時已具備了領(lǐng)導(dǎo)力的理論知識，或者就在公司中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。但是，將這些人放在冰山或高山上，去掉了西裝革履和繁文縟節(jié)，他們就能被迫去體驗領(lǐng)導(dǎo)力的原始性質(zhì)。

　　“探險是對瞬息萬變的企業(yè)界挑戰(zhàn)的最佳模擬形式，因為戶外環(huán)境的現(xiàn)實是無法逃避的，其帶來的后果也是你會親歷的，”喬丹解釋說，“食物和水資源有限，必須認(rèn)真管理。野外的技術(shù)設(shè)備很不完善，建立清晰的溝通系統(tǒng)就顯得更加重要了。大自然變幻莫測，根本沒有時間坐下來就一個行動的利弊進(jìn)行辯論?！?

　　在登頂時，團(tuán)隊合作尤其重要。Vertical SA曾經(jīng)帶領(lǐng)一支由11名登山者組成的探險隊來到世界第四高峰—喜馬拉雅山脈的洛子峰。喬丹解釋說，因為登頂?shù)奶魬?zhàn)實在太大，加上其他因素，在許多探險中通常只有3到4名登山者被選中進(jìn)行登頂嘗試。但是這次的情況不一樣，隊伍里的每個人都渴望登頂，并且也有能力登頂?！拔覀冮_始討論，有人就說，‘為什么不能都去呢？’我們最初的反應(yīng)是，‘那不可能?！?

　　在進(jìn)行了充分考慮之后，這個隊伍分成兩個小組，分別在連續(xù)的幾天內(nèi)登頂—這在Vertical還是第一次。喬丹說，這個團(tuán)隊的成功關(guān)鍵在于，領(lǐng)導(dǎo)者愿意考慮其他的候選辦法。

　　“在商界，團(tuán)隊成員必須相信團(tuán)隊會用開放的眼光來看待他們提出的新觀點，即使是那些看似異想天開完全不著邊際的觀點。然而，團(tuán)隊成員還必須愿意表達(dá)和解釋他們的想法。在商界摸爬滾打就如登山探險，在必須做出困難決定時，唯唯諾諾的人是沒有位置的?！?

　　他還指出，如果沒有一個有共同愿景的堅定團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)者就是不完整的?！俺蔀楹妙I(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是能夠建立一個堅定的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊能夠平衡技術(shù)、個人和社會技巧，確保在每個成員身上都反映了團(tuán)隊的核心價值?！彼f，“在這個世界上，很少有人能單槍匹馬獲得成功，不論是經(jīng)營企業(yè)，還是攀登世界最高峰?！?

　　“如果一個人從從事業(yè)務(wù)工作開始，從未失敗過，每位客戶都很快就答應(yīng)購買，這樣好不好?”每當(dāng)我在演講時，都會問在場的同事這個問題，結(jié)果，大家都異口同聲（臉上帶著興奮的表情），很大聲地說：“好!”“錯!一點也不好!”我回答。

　　為什么呢?原因在于業(yè)務(wù)工作最有趣、最具挑戰(zhàn)的地方就是人性的心理。菜鳥業(yè)務(wù)員因為不懂得客戶的心，被拒絕的幾率就非常大，但是經(jīng)過幾次之后，漸漸地，菜鳥業(yè)務(wù)員就會發(fā)現(xiàn)自己的不足，于是邊學(xué)習(xí)觀察客戶，邊做業(yè)務(wù)，他的“業(yè)務(wù)功夫”練得越好，成功率也就越高。

　　再回過頭來看，如果一位菜鳥業(yè)務(wù)員從未遇到挫折，哪天被客戶拒絕時，將會很難接受，這也是為什么許多一開始只將產(chǎn)品賣給認(rèn)識的朋友的業(yè)務(wù)人員，最容易在面對陌生客戶時“陣亡”的原因。

　　記得我開始從事業(yè)務(wù)工作時，第一位拜訪的客戶就是我的朋友，原本我以為很快就成交，沒想到朋友的先生不但固執(zhí)，而且還語氣惡劣、毫不留情地把我趕出門。

　　想想，一開始就遇到這種情形，無論是誰，都會萌生退縮的念頭，我也是如此，但是再想一想，我所從事的行業(yè)是以愛為出發(fā)點，如果因為被罵、被趕就放棄，豈不是太對不起自己了嗎?

　　我不死心，決定先不去朋友家，而是打電話邀請朋友來公司上課，聽聽保險的優(yōu)點，聽著聽著，朋友也覺得保險很好，就瞞著她先生從事保險工作，賺了很多錢，最后，連她的先生也感受到保險的好，辭掉原來的工作，投入到了保險事業(yè)。

　　“被100個人拒絕，等于學(xué)到100種面對的方法”，雖說一種米養(yǎng)百種人，但總會有想法相同的人，下次再遇到，就知道如何面對了，不是嗎?阿鳳老師的私房話

　　有人說，即使是千里馬也要遇到伯樂才行。從事業(yè)務(wù)工作之前，也有“四匹馬”要選擇，分別是選擇好的行業(yè)、好的公司、好的制度、好的產(chǎn)品。如果這“四匹馬”都很好，你的業(yè)績?nèi)匀徊缓?，原因在于還少一匹馬——這匹馬就是你自己!　找一位可以激勵你的貴人

　　激勵比強(qiáng)迫更有效記得

　　有一次，當(dāng)我的團(tuán)隊拿下第一名時，公司希望我能夠上臺演講。演講前，我看到吳漢以一部《殺戮戰(zhàn)場》獲得金像獎最佳男配角，他上臺時說了一句話：“我要讓全世界的人都知道，我的國家發(fā)生了什么事!”

　　第二天，當(dāng)我站在臺上時，也套用這句話說：“我要讓全公司的人知道，我們公司是怎樣的一家公司!”我舉例說，當(dāng)“十信風(fēng)波”發(fā)生時，我原本想要買公司在天母蓋的房子，沒想到房子在一個禮拜內(nèi)竟然銷售一空，可見“金字招牌就是金字招牌”!