十分鐘內(nèi)怎樣做好產(chǎn)品推介
讓幫你安排此次推介會(huì)的客戶(hù)方的支持者，用五句話(huà)介紹清楚你是誰(shuí)，你是干什么的，你能如何幫助大家。
廢話(huà)少說(shuō)，直奔主題。你說(shuō)的第一句話(huà)就要抓住聽(tīng)眾的注意力，例如，“在接下來(lái)的五分鐘，我將讓你們信服你們最應(yīng)該采取的行動(dòng)是……”
把時(shí)間分成三個(gè)部分。一部分用來(lái)陳述客戶(hù)公司面臨的問(wèn)題；一部分用來(lái)陳述你的觀點(diǎn)；一部分用來(lái)說(shuō)明如果他們采用你的解決方案將獲得多少回報(bào)。
制造視覺(jué)沖擊力。例如，用一張圖展示客戶(hù)公司目前的狀態(tài)，另一張圖展示他們?cè)谑褂昧四愕漠a(chǎn)品后的狀態(tài)。
搬出老客戶(hù)，說(shuō)一下對(duì)方跟你們合作的主要原因。例如，“我敢保證如果你去問(wèn)問(wèn)XX公司的XX總裁，他一定會(huì)告訴你……”
不要提及你以前的推介時(shí)間有多長(zhǎng)多長(zhǎng)。一定要相信你已經(jīng)在這十分鐘里把該傳遞的信息都傳遞清楚了。
走出Orica石化公司總部大廳的電梯進(jìn)出口處有一個(gè)電子公告牌，上面列出了自上次工傷停產(chǎn)后企業(yè)恢復(fù)安全生產(chǎn)的累計(jì)天數(shù)。上次工傷事故起到現(xiàn)在安全生產(chǎn)已有200多天了。
對(duì)于組織心理專(zhuān)家James Reason教授來(lái)說(shuō)，電子公告牌上發(fā)出的是完全錯(cuò)誤的信號(hào)。該信息等于在告訴大家，安全就是避免誤工誤時(shí)的工傷發(fā)生。其次，公告牌上的信息，對(duì)任何一個(gè)想報(bào)告工傷的人，都會(huì)構(gòu)成強(qiáng)大的威懾。20世紀(jì)80年代人們十分關(guān)注停產(chǎn)誤工性質(zhì)的工傷，這是為了校正當(dāng)時(shí)過(guò)高的工傷率。杜邦公司（Du Pont）是一個(gè)正面的典范。當(dāng)時(shí)該公司的工傷率下降到十分低的水平，許多公司都到特拉華州（Delaware）該公司所在地參觀、學(xué)習(xí)和取經(jīng)。"問(wèn)題是，關(guān)于工傷率下降的信號(hào)并不能使你得到有關(guān)企業(yè)績(jī)效的信息。你所得到的只是噪音。個(gè)別人的意外工傷與企業(yè)整體的傷害是完全不同的。"
Reason注意到位于澳大利亞Moura的一個(gè)煤礦發(fā)生坍塌時(shí)，受傷人數(shù)超過(guò)頭年的一倍。降低工傷率是值得追求的一個(gè)目標(biāo)，可是單純追求降低工傷率并不等于在一個(gè)安全的制度下工作。
工傷率是一個(gè)消極的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。"安全的另外一個(gè)方面，就是企業(yè)在經(jīng)歷了厄運(yùn)的打擊后是否具有快速恢復(fù)元?dú)獾哪芰ΑＦ髽I(yè)面臨的許多問(wèn)題之一，就是在經(jīng)歷了厄運(yùn)的打擊后往往不能夠重整旗鼓、奮力向上而是兵敗如山倒、回天乏術(shù)。"
突破性研究
Reason是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，該團(tuán)隊(duì)最近完成了對(duì)新生兒心胸手術(shù)的研究。研究的重點(diǎn)是對(duì)動(dòng)脈結(jié)點(diǎn)的檢查。在動(dòng)脈結(jié)點(diǎn)里要對(duì)心臟主動(dòng)脈和其它動(dòng)脈重新部署，以克服病人先天性的障礙。這一課題與一個(gè)發(fā)生在Bristol醫(yī)院的丑聞?dòng)嘘P(guān)，該院的兩名外科醫(yī)生在實(shí)施這項(xiàng)手術(shù)時(shí)病人的死亡率高得不同尋常，而有人卻試圖掩蓋這一事實(shí)。
Reason團(tuán)隊(duì)的一名成員在18個(gè)月的時(shí)間里觀察了165例手術(shù)。Reason說(shuō)手術(shù)的程序十分復(fù)雜困難。手術(shù)涉及到直徑不到1毫米、為心臟供血的細(xì)小冠狀動(dòng)脈移位問(wèn)題。
研究人員發(fā)現(xiàn)每一次手術(shù)平均都有七個(gè)環(huán)節(jié)，其中一個(gè)環(huán)節(jié)與人命相關(guān)。其它環(huán)節(jié)則都是次要的，如護(hù)士在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間遞上了不適用的工具，或者在手術(shù)過(guò)程中尋找動(dòng)脈時(shí)發(fā)生困難。
總的死亡率為6%。生與死的差別不在于是否有一個(gè)威脅到人的性命安全的事件發(fā)生，出現(xiàn)這些情況也是正常的。差別在于外科醫(yī)生是否具有面對(duì)逆境進(jìn)行應(yīng)變的能力。
在次要環(huán)節(jié)中出的問(wèn)題越多，外科醫(yī)生在重要事件中應(yīng)變的能力就越低下。在出現(xiàn)重要事件時(shí)竟有多達(dá)50%的事件沒(méi)有進(jìn)行補(bǔ)救，而對(duì)次要事件采取補(bǔ)救措施在相比之下更要少。
人的因素
Reason列舉了另外一項(xiàng)研究。每年在客機(jī)的飛機(jī)駕駛艙內(nèi)要出現(xiàn)1億個(gè)錯(cuò)誤，可是每年平均只有25次釀成了機(jī)身?yè)p失。安全的關(guān)鍵在于飛機(jī)駕駛艙內(nèi)克服這些錯(cuò)誤的能力。
要想把錯(cuò)誤率降低為零是徒勞無(wú)功的。在一個(gè)工業(yè)環(huán)境中，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)總是可以歸咎于重力、暴風(fēng)雨以及碳?xì)浠衔锏仍??？墒?，人的因素則幾乎總是各種誘因中的元兇。
在大事故中，人為的錯(cuò)誤要占80-90%。技術(shù)和業(yè)務(wù)經(jīng)理往往以試圖減少出現(xiàn)人為錯(cuò)誤的概率視為自己職責(zé)，這是不足為奇的。他們?cè)噲D通過(guò)減少行為的可變性以確保其一致性來(lái)恪盡職守。
Reason認(rèn)為這里存在著自相矛盾的地方，因?yàn)榭勺冃詴?huì)帶來(lái)錯(cuò)誤，但可變性也會(huì)帶來(lái)創(chuàng)新，而創(chuàng)新正是糾正這些錯(cuò)誤的克星。他援引了后來(lái)被稱(chēng)為波音767 Gimli滑翔的案例，這架波音767飛機(jī)在從蒙特利爾飛往艾德蒙頓的途中，突然發(fā)現(xiàn)機(jī)上的燃料不夠了。[NextPage]
所幸的是這架飛機(jī)的駕駛員想起了在Gimli附近有一個(gè)廢棄不用的軍用機(jī)場(chǎng)，更幸運(yùn)的是該機(jī)的機(jī)長(zhǎng)是一位技術(shù)精湛的滑翔機(jī)駕駛員。飛機(jī)只有一次降落的機(jī)會(huì)，因此只能成功不能失敗。
飛機(jī)降落時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)就是如何選好飛機(jī)著陸前的角度，以使飛機(jī)能降落在跑道的同時(shí)不會(huì)因速度太猛而沖出跑道。機(jī)長(zhǎng)使用了一種操縱技巧，一種被稱(chēng)為"側(cè)滑"的技巧，即以側(cè)身落地，在"側(cè)滑"過(guò)程中要迅速降低飛行高度以避免飛機(jī)形成俯沖，同時(shí)又要在瞬間抬高機(jī)尾迅速恢復(fù)其正常位置后再著陸。這次降落十分成功。
可靠管理
出現(xiàn)一起大事故時(shí)一個(gè)組織典型的反應(yīng)就是找出罪魁禍?zhǔn)祝詈线m的人選當(dāng)然就是操作員了。在切爾諾貝利災(zāi)難之后，首席調(diào)查員Valeri Legasov認(rèn)為事故是由操作人員引起的。兩年后這位首席調(diào)查員自?了，留下一盤(pán)錄音帶，他在錄音帶上承認(rèn)自己錯(cuò)怪了這些操作員。這次災(zāi)難的始作俑者是蘇聯(lián)的核電體系。也許他所說(shuō)的是對(duì)的，不過(guò)這一說(shuō)法對(duì)找出如何防止事故重演似乎沒(méi)有多少意義。關(guān)鍵在于如何在系統(tǒng)中找到適當(dāng)?shù)母深A(yù)的層次。
Reason認(rèn)為面對(duì)危險(xiǎn)有三種類(lèi)型的組織反應(yīng)。第一種，對(duì)安全問(wèn)題表現(xiàn)出來(lái)的處理方式是一種病態(tài)的反應(yīng)。例如，在切爾諾貝利事故發(fā)生后，英國(guó)核工業(yè)的主要負(fù)責(zé)人認(rèn)為切爾諾貝利事故不可能在英國(guó)發(fā)生，因?yàn)橛?guó)的反應(yīng)堆是更加安全的，英國(guó)的操作人員受過(guò)更為精良的培訓(xùn)。
第二種組織反應(yīng)就是官僚組織的一切按書(shū)本行事的態(tài)度。官僚機(jī)構(gòu)會(huì)請(qǐng)顧問(wèn)進(jìn)行全面的安全檢查，同時(shí)會(huì)在重要的地點(diǎn)掛出大型標(biāo)語(yǔ)時(shí)時(shí)提醒員工要以安全第一，他們晚上睡得安穩(wěn)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己所作的一切都是正確的。
第三種是這樣一些機(jī)構(gòu)及其人員，他們永遠(yuǎn)不能安穩(wěn)地入睡。因?yàn)榭赡軙?huì)出現(xiàn)失誤的擔(dān)憂(yōu)時(shí)時(shí)刻刻縈繞心頭，使他們夜不能寐。
Reason認(rèn)為企業(yè)在追求可靠性方面有兩個(gè)輔助手段。一個(gè)是"反應(yīng)型"手段，根據(jù)這一手段，企業(yè)可以跟蹤僥幸脫險(xiǎn)、突發(fā)事故和"超容度"事故隱患等不同狀況。所謂"超容度"，是指事物超過(guò)了最低的容忍限度時(shí)的狀況，這種狀況是通?？梢宰詣?dòng)測(cè)量出來(lái)的。航空公司例行地從飛行記錄器上下載數(shù)據(jù)，來(lái)檢測(cè)諸如飛機(jī)著陸時(shí)的滑行距離是否太短或者下降時(shí)過(guò)猛等問(wèn)題。雖然這些數(shù)據(jù)可能不提供一些與前因后果相關(guān)的信息，可是這些數(shù)據(jù)也可以突顯出哪些領(lǐng)域問(wèn)題成堆。
例如，英國(guó)鐵路檢查了不遵守信號(hào)的各種場(chǎng)合，發(fā)現(xiàn)在3.6萬(wàn)次不按信號(hào)操作中有93%未發(fā)生事故，而其中0.3%的違反信號(hào)的操作導(dǎo)致了15%事故的發(fā)生。對(duì)"超容度"的測(cè)量中事故的隱患突顯出來(lái)了，這種隱患被Reason稱(chēng)為"錯(cuò)誤陷阱"
有價(jià)值的與前因后果相關(guān)的信息，來(lái)自對(duì)突發(fā)事故和僥幸脫險(xiǎn)的分析。"突發(fā)事故告訴我們：在企業(yè)的防患過(guò)程中出現(xiàn)了違規(guī)的情況，同時(shí)也告訴我們企業(yè)在組織工作上的失敗。不過(guò)，突發(fā)事件的桎梏在于這些事故要依靠人們的報(bào)告，而人們只愿報(bào)喜不愿報(bào)憂(yōu)，因?yàn)閳?bào)憂(yōu)者往往都會(huì)受到懲罰。"
主動(dòng)方法
一個(gè)安全的文化是一個(gè)信息透明的文化。人們必須明白界限在什么地方，這樣就可以避免越界而摔跟頭。人們必須知道他們可以坦誠(chéng)地承認(rèn)錯(cuò)誤而一點(diǎn)都不必為會(huì)遭到懲罰而擔(dān)心。同時(shí)應(yīng)該提出一個(gè)明確的規(guī)程對(duì)那些明目張膽的違規(guī)行為進(jìn)行懲罰。這是一個(gè)難以掌握的平衡，只有劃清什么是可接受的和什么是不可接受的界限后，才能恰如其分地把握好這個(gè)度。
另外一個(gè)安全的源泉是主動(dòng)性過(guò)程。企業(yè)在防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也要追求穩(wěn)定的收益。主動(dòng)性過(guò)程就是研判企業(yè)在進(jìn)行校正時(shí)那些必不可少的條件。Reason將主動(dòng)性過(guò)程比作一個(gè)長(zhǎng)期的健身計(jì)劃。主動(dòng)性校正計(jì)劃以造成失敗最常見(jiàn)的原因?yàn)橹攸c(diǎn)進(jìn)行校正，如硬件、設(shè)計(jì)、維護(hù)管理、程序、導(dǎo)致錯(cuò)誤發(fā)生的病灶、內(nèi)務(wù)管理、目標(biāo)間的沖突、溝通、組織和培訓(xùn)。
每一位經(jīng)理都必須把安全性作為經(jīng)常性的工作認(rèn)真對(duì)待，而不能當(dāng)作一次性的機(jī)會(huì)來(lái)防范錯(cuò)誤、意外事故和危機(jī)。要記住，安全對(duì)整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期生存利害攸關(guān)，這就要求在管理上能夠保持持續(xù)性和一貫的警戒性。