營銷不只是簡單的降價
近年來,降價已經(jīng)成為汽車企業(yè)最常見的營銷策略,而目前中國汽車業(yè)也正經(jīng)歷著新一輪的降價大戰(zhàn),但很多企業(yè)的產(chǎn)品在大幅降價之后,銷量和品牌與降價之前同樣默默無聞,毫無效果。一些企業(yè)只看到汽車降價的現(xiàn)象和結(jié)果,而沒有認真地從本質(zhì)和原理上分析降價策略與降價對消費者購買的影響程度,營銷理論從產(chǎn)生到今天已經(jīng)發(fā)展到第五代的水平,中國汽車業(yè)在激烈競爭的背景下,單一的營銷手段已經(jīng)很難發(fā)揮作用。汽車降價最終的目標是提升產(chǎn)品的銷售,但是在進行產(chǎn)品價格調(diào)整之前,首先需要認真分析與研究在當前競爭激烈降價頻繁的背景之下,如何降價才能夠真正提升汽車的銷售。
同樣的降價,不同的含義
企業(yè)在進行產(chǎn)品價格調(diào)整時,會引起以下幾個方面的變化:
第一,降價后的產(chǎn)品目標市場的變化。降價后擴大銷售的目標有兩種:一是原來目標消費者,在產(chǎn)品降價后,認為物有所值,產(chǎn)品有競爭力而購買;另一種是產(chǎn)品降價后,使產(chǎn)品的目標市場下移,原來購買不起該產(chǎn)品的消費者由于價格的下降,而開始購買。其中后者是企業(yè)在進行價格決策時必須首先考慮的,但很多企業(yè)在進行價格調(diào)整后,并沒有意識到目標市場的變化,而仍然采取針對原有目標市場的營銷策略與方法,造成越降銷售越差的結(jié)果。
第二,降價后競爭品牌的變化及競爭品牌可能的營銷策略的變化。汽車降價后,其競爭環(huán)境可能會形成兩種變化,一種是由于降價,目標市場發(fā)生了重大的調(diào)整與變化,直接導致競爭對手發(fā)生了變化,這時候企業(yè)必須充分研究新的競爭品牌的營銷策略和營銷動態(tài);另一種是目標市場和競爭對手沒有發(fā)生根本變化,而由于自己的降價策略可能會導致競爭對手的營銷策略發(fā)生變化,如競爭對手可能會跟進降價,或者開展促銷,或者采取其他措施。
第三,降價本身所能夠形成的對市場影響力的變化。由于降價頻繁,尤其是近年來,一些品牌的產(chǎn)品在持續(xù)不斷進行小同謀的降價,消費者已經(jīng)認為汽車產(chǎn)品具有不斷降價的趨勢,對每款產(chǎn)品都有很大的降價預(yù)期,所以降價本身對市場的影響力已經(jīng)是非常微弱的,尤其是在競爭對手降價的逼迫之下,被動的小幅降價行為與措施,在當前降價叫賣聲音不斷的汽車市場上,更顯得微不足道。
第四,降價前后成本與利潤的變化。降價以后,對企業(yè)利潤的影響是非常大的,但是企業(yè)不能夠單純以犧牲利潤為前提,必須根據(jù)降價前后的銷量情況,進行采購成本、生產(chǎn)成本和銷售費用等方面的重新核算,制定相應(yīng)的價格調(diào)整決策。
戰(zhàn)略性降價,長期的選擇
通過對汽車產(chǎn)品降價后會發(fā)生的幾個方面變化及分析,可以將汽車產(chǎn)品的降價分為戰(zhàn)略性降價和戰(zhàn)術(shù)性降價。所謂戰(zhàn)略性降價,是指通過降價能夠開拓出新目標市場,形成對競爭品牌的強有力的競爭優(yōu)勢,并通過整合營銷手段特別是戰(zhàn)略性宣傳手段的配合,形成品牌價值優(yōu)勢。而戰(zhàn)術(shù)性降價,則是一般的被動的小幅度降價,往往是由于競爭對手的降價對自己的品牌產(chǎn)生影響而被迫采取的行為。
由于經(jīng)過幾年的持續(xù)不斷的降價,弱勢品牌尤其是自主品牌汽車的降價空間已經(jīng)非常有限,而且隨著強勢合資品牌中檔車的價格不斷下移,弱勢品牌的降價與生存空間將進一步壓縮。因此,當前弱勢品牌企業(yè)必須通過戰(zhàn)略性降價,同時樹立與塑造品牌價值,形成中長期的突破,才可能在將來的中國汽車產(chǎn)業(yè)中形成自己的立足之地。
第一,科學決策降價幅度。必須從市場的角度對降價幅度進行科學的調(diào)整,即降低多少會對既定的目標消費者以及下一階層的目標消費者產(chǎn)生影響。
第二,預(yù)測分析競爭對手的反應(yīng)策略,制定降價時機與策略,避免競爭對手跟進之后,對企業(yè)銷售產(chǎn)生的沖擊與影響。一般可以考慮在競爭對手銷售壓力不大或庫存量較小的時候,進行自己產(chǎn)品價格的調(diào)整,競爭對手跟進的可能性較小,而這樣的降價效果也是最為有效的。
第三,結(jié)合戰(zhàn)略性公關(guān),以降價為契機,提升品牌價值,塑造品牌價值形象。產(chǎn)品在降價后能否最終被消費者接受和認可,形成有效的銷售突破,最重要的還是在于有沒有進行有效的品牌塑造與宣傳,有沒有形成能夠支持產(chǎn)品長期銷售的品牌價值。
隨著汽車的逐漸普及,消費者在消費的過程中越來越看重汽車為其帶來的社會地位價值和社交方面的價值,而不僅僅是憑價格挑選。中國經(jīng)濟型轎車今年銷售價格不斷下降,而銷售量也在同步不斷下滑的事實,已經(jīng)充分說明了這個問題。
以公關(guān)塑造品牌
在中國自主品牌整體弱勢和降價對市場影響力越來越小的背景之下,弱勢品牌企業(yè)就必須借助戰(zhàn)略性公關(guān),將企業(yè)降價的行為從中國整個汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度、自主品牌汽車塑造角度和企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略角度進行重新策劃、設(shè)計,包裝成企業(yè)提升品牌價值的戰(zhàn)役行動,爭取以較小的市場投入,產(chǎn)生較大的市場影響力,通過對品牌價值的提升持續(xù)推動產(chǎn)品銷售量的提高。
戰(zhàn)略性公關(guān)有兩個立足點是與一般的公關(guān)截然不同的:第一個就是挖掘、設(shè)計企業(yè)營銷行為所包含的社會主流價值,將企業(yè)的公關(guān)事件包裝成為社會主流事件,塑造品牌價值,帶來品牌戰(zhàn)略的根本性突破。
今年的8月份夏利150萬輛汽車下線,天津一汽僅從自身產(chǎn)品角度出發(fā)舉行了簡單的發(fā)布儀式,而14天后少了50萬輛的奇瑞汽車百萬輛下線,卻以中國自主品牌進軍世界汽車市場為主題運作了一場戰(zhàn)略公關(guān)活動,從而獲得了更多的關(guān)注。
第二個則是持續(xù)性傳播,即把一個社會活動,同品牌價值深層次聯(lián)系在一起,圍繞這樣一個主題持續(xù)展開,持續(xù)推進,多層次、多角度地強化和鞏固現(xiàn)在消費者對產(chǎn)品的信心,吸引和爭取未來消費者、潛在消費者對產(chǎn)品的重視和注意。這些宣傳的手段和方法,都可能對整個市場產(chǎn)生巨大的影響,只要堅持不斷的宣傳就能夠從根本上改變消費者對這個品牌的認識和看法,這正是戰(zhàn)略性公關(guān)操作的一個基本特征。
1、深入思考和制定重建客戶體驗信心的計劃。思考這些問題:此次危機的早期預(yù)兆是什么?公司里哪些人適合組成“客戶重建團隊”,想出解決危機的辦法?你公司能夠在一天之內(nèi)快速地對此危機做計劃并成功實施計劃嗎?幾個小時呢?
2、謙卑地向客戶道歉。道歉之前,要在情緒上做好恭恭敬敬、謙遜、感恩的準備。道歉過程中要體現(xiàn)出這些情緒。
3、展現(xiàn)同理心,站在客戶的角度設(shè)身處地地為他們著想,確保他們知道你很在乎他們,很在乎這次危機。
4、把此次“重建”轉(zhuǎn)化為向客戶征求改善意見的機會。積極主動地登門拜訪,認真傾聽客戶的意見,以便正確地采取下一步的行動。公司高層領(lǐng)導者要參與到這樣的過程當中。
5、如果給你們帶來最多利潤的那些客戶受到了此次危機的影響,你們需要優(yōu)先采取行動重建他們對你們的信心。
6、經(jīng)常地、積極地、熱情地和客戶進行直接的溝通,讓他們知道危機發(fā)生的情況,他們可以從哪個地方獲得幫助,以及你們將采取什么措施解決危機。
7、斷然采取必要的變革措施,確保此類危機不會再次發(fā)生。
有一個項目經(jīng)理負責實施一項顧客服務(wù)計劃,其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率,這位項目經(jīng)理不厭其煩地向上級強調(diào):為了確保計劃的成功,項目經(jīng)理們需要更大的權(quán)力。
這位項目經(jīng)理最終獲得了授權(quán),他可以直接管理項目組成員的工作,并有權(quán)根據(jù)他們的工作表現(xiàn)給予獎勵,那一天成了公司里所有項目經(jīng)理的節(jié)日。
可是第二天,新鮮勁兒一過,這位經(jīng)理又為如何使用這些新的權(quán)力犯上了愁。到底應(yīng)該何時評估項目組成員的業(yè)績呢?是在每一項任務(wù)結(jié)束后,還是在整個計劃完成之后?應(yīng)該如何把握監(jiān)控的分寸?
深思熟慮之后,這位項目經(jīng)理決定根據(jù)每人編寫的編碼行數(shù)來評估信息處理人員的工作業(yè)績。凡是達到標準的成員都能從他那里得到一千美元的獎金。
不難預(yù)料,信息處理人員們寫出了數(shù)千行的編碼,編制出的程序數(shù)量令人咋舌,因而人人都得到了那筆獎金。同樣不難想象,這樣編制出來的系統(tǒng)最終不能對顧客服務(wù)起到任何促進作用。結(jié)果,那位項目經(jīng)理被解職了事。更糟的是,自他之后,再也沒有一名項目經(jīng)理獲得過直接管理項目組成員的權(quán)力。
“3C”原則 這個故事的寓意之一就是:軟件編碼工作盡管非常重要,但是卻不能作為評估的標準。真正的標準應(yīng)該是優(yōu)化顧客服務(wù)。那位項目主管本應(yīng)評估每個成員對促進顧客服務(wù)所作的貢獻大小,并據(jù)此給予獎勵,而不該只看編碼的數(shù)量。這就是“以績定酬”的項目管理方法。
這個故事的另一個寓意是:無論你使用何種評估標準,都應(yīng)該注意獎勵的“力度”。只有當你掌握了設(shè)定業(yè)績目標的藝術(shù)之后,才能為完成指標者論功行賞。
遺憾的是,許多項目經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己的評估標準出了差錯,往往會放棄所有評估手段。他們經(jīng)常在事后根據(jù)工作的結(jié)果,對有關(guān)人員的表現(xiàn)給出一個主觀的評價。這種做法嚴重違反了一個項目組獲得成功所必須遵守的“三個‘C’原則”:預(yù)定的目標不夠“明確”(Clarity),團隊成員缺少對完成任務(wù)的“承諾”(Commitment),對成員的工作表現(xiàn)不能給予相應(yīng)的“獎懲”(Consequence)。
這種“無為而治”的方式對項目組的危害尤甚。干好干壞一個樣,人們就會喪失努力工作的積極性。而如果人們根本不清楚自己的責任和目標的話,他們就會想:“我先隨便設(shè)計一些什么東西算了,反正項目經(jīng)理要到進度完成一半的時候才能把目標確定下來?!彼?,使用錯誤的評估標準與“無為而治”方式同樣會招致麻煩。只有進行恰如其分的業(yè)績評估才能解決這些問題。
重在業(yè)績 在過程與目標之間實際上存在著很大的區(qū)別。在前文述及的的例子中,編碼只是為了達到預(yù)期目標的一個必要的過程,而預(yù)期目標則可能是:保證這一系統(tǒng)的使用者在三十秒之內(nèi)就能獲得過去六個月的客戶交易記錄。
你若能夠以這樣的工作目標為尺度去管理項目組的成員,就完全不必擔心會使用錯誤的評估標準了。你已經(jīng)向他們提出了明確的工作目標,這樣一來,你就可以根據(jù)預(yù)期目標對他們的工作表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎懲。
把一個總體工作目標分解到個人并非易事,但卻非常值得一試,在管理的過程中,始終把既定的工作目標作為核心,就能夠符合“3C”原則的要求:明確提出了預(yù)定工作目標,得到了團隊成員的承諾,并根據(jù)各人的工作完成情況給予相應(yīng)的獎懲。
掌握力度 作為一名項目經(jīng)理所必須作出的第二個決策就是對員工的獎懲力度。你當然不會把所有沒能完成工作業(yè)績指標的人員統(tǒng)統(tǒng)解雇,同樣,對于一個可以在一個月內(nèi)完成的工作計劃,你也不應(yīng)該開出一筆相當于半年工資的高額獎金。
這就是把握獎懲力度的問題。與成績掛鉤的獎懲力度越大,成員們工作態(tài)度的改善也就應(yīng)該越大。一方面,你要讓你的屬下了解,對他們的獎懲是與他們的工作表現(xiàn)密切相聯(lián)的。成績突出的人員應(yīng)該能夠看到,他們的表現(xiàn)得到了管理層的首肯并獲得了相應(yīng)的獎勵。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應(yīng)當意識到,管理層對他們的表現(xiàn)心知肚明。
但是,與業(yè)績掛鉤的獎懲力度也不應(yīng)過大。否則,員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關(guān)心。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該制訂合適的獎勵結(jié)構(gòu),做到金錢獎勵與非金錢獎勵相結(jié)合。根據(jù)不同人員心理承受能力的不同,確定與業(yè)績掛鉤的“風險獎金”在其全部獎勵中所占的比例。
如果你身處一種“福利型”的企業(yè)文化之中,人們還不適應(yīng)這種“以績定酬”的獎勵制度,你就必須循序漸進。一開始,與業(yè)績掛鉤的獎金比例應(yīng)相應(yīng)較小。隨著人們承受能力的增強和工作表現(xiàn)的進步,再逐漸提高“風險獎金”所占的比例。