不讓客戶還價的秘訣——多重報價
不論是賣產(chǎn)品的三流銷售，還是賣概念的一流銷售，最終都得老老實實地回到與客戶討價還價的階段。在此之前，是銷售拿產(chǎn)品的價值說事，而現(xiàn)在起就是客戶拿產(chǎn)品的價格說事了。
怎么才能讓客戶不斤斤計較，在價格問題上還個昏天黑地呢？戰(zhàn)略談判公司Think!的CEO戴特邁爾（Brian Dietmeyer）根據(jù)多年經(jīng)驗總結(jié)出一個方法：多重報價。
何為多重報價？
多重報價的含義，就是給客戶三種選擇方案，而不是只有一種。如果只提供一種方案，客戶就會本能地想著還價。而如果從低到高給出三種方案的報價，客戶的注意力便會從“我要還價”轉(zhuǎn)移到“哪種方案更合適”上?？蛻魰_始思考，“第三種方案價格太高，第一種提供的價值又不夠充足，還是第二種最合適”。
怎樣應(yīng)用多重報價？
不過，多重報價的方法并非萬無一失?？蛻艨赡軙笥米畹偷膱髢r買最高報價的方案，并且誘使你分項列出每一項的單價。千萬不要這樣！這樣就給了客戶逐項還價的機(jī)會。
另外，客戶也可能要求你把第二種方案的價格下調(diào)。這種情況下，你要學(xué)會交換。要么從方案中去掉一些對客戶來說不太重要的項目；要么讓客戶提供一些對你有用的東西作為交換，比如將你介紹給公司的其他部門。不管怎樣，談判的原則是：除非有得交換，不然不輕易降價。
其實，降價反而會讓客戶不悅。如果輕易地降低價格，會讓客戶覺得你的報價有很大的水分，減少對你的信任與尊重。而如果采用交換的方式，你既不會損失自己的利益，又會讓客戶更相信你。
在戴特邁爾看來，多重報價最大的好處，就在于將銷售與客戶從對立的兩方轉(zhuǎn)化到同一陣營中來。當(dāng)你提供多重選擇方案時，客戶感覺到自己是在主動地做選擇，而不是被動地與你展開價格拉鋸戰(zhàn)，因此談判起來就會更合作。戴特邁爾說，這個方法，他屢試不爽。
雖然現(xiàn)在的企業(yè)都在大談特談自己是如何重視客戶服務(wù)，但它們當(dāng)中又有很多在客戶服務(wù)上犯了五個錯誤。
第一，機(jī)械地培訓(xùn)員工為了取悅客戶應(yīng)該怎么做。其實你更應(yīng)該給員工機(jī)會，讓他們展開頭腦風(fēng)暴，挖掘更多令客戶開心、滿意的創(chuàng)意。
第二，把糟糕的客戶服務(wù)歸咎于員工缺乏工作積極性。員工工作積極性不高，往往是因為企業(yè)設(shè)置了太多條條框框限制他們發(fā)揮自主權(quán)。
第三，利用顧客反饋了解員工在哪些地方犯了錯，對他們加以懲罰。相反，聰明的企業(yè)利用顧客反饋了解員工在哪些地方做得很棒，從而對他們加以嘉獎。
第四，僅將最高榮譽(yù)授予“力挽狂瀾”的員工。當(dāng)“力挽狂瀾”之舉成為員工獲得嘉獎的惟一理由時，員工可能會期盼在客戶服務(wù)環(huán)節(jié)多出現(xiàn)一些難以控制的混亂局面，因為此時便是他們可以大顯身手的時候了。
第五，不與競爭對手比服務(wù)的友善度、真誠度，而是與之比價格。你要知道，只有當(dāng)一切條件都相同時，價格才會成為顧客購買決策的決定性因素。而現(xiàn)實中不可能出現(xiàn)一切條件都相同的情況。
絕大多數(shù)經(jīng)理人都身兼上司和下屬兩個角色，對他們來說有兩個決策至關(guān)重要：我應(yīng)該做怎樣的上司？我應(yīng)該做怎樣的下屬？
要決定做怎樣的上司，先要知道有怎樣的下屬。一般說來，下屬可以分為四種：一、愛上司的批評者，二、不愛上司的批評者，三、愛上司的不批評者，四、不愛上司的不批評者。
第二種下屬是為了反對而反對，不管你做什么，他都會反對，但是并沒有建設(shè)性意見提出來。第三種下屬恰恰相反，是為了支持而支持，不管你做什么，他都不會反對。在組織中，我們不經(jīng)常見到第二種下屬，他們往往很快就被上司開除掉了。但是第三種下屬可能很多，因為他們往往能討得上司的喜歡。
IBM的創(chuàng)始人老沃森手下有個叫尼科爾的經(jīng)理人，就是第三種下屬。老沃森的兒子小沃森曾經(jīng)這樣形容尼科爾：“如果父親說要修個塔通到月亮上去，他會說他下午就去訂購鋼材?！蹦峥茽柡髞懋?dāng)上了副總裁，IBM公司當(dāng)時甚至還專門有一首歌獻(xiàn)給他。
第一種下屬盡管最有價值，但是在組織中并不多見，因為往往被誤認(rèn)為第二種下屬，因而被被冷落、被排擠、被解雇。而第三種下屬往往被提拔、被表揚(yáng)、被重用，所以在組織中，一般是第三種下屬過剩，而第一種下屬緊缺。
經(jīng)理人要做這樣的上司：保護(hù)、鼓勵第一種下屬，警惕、遠(yuǎn)離第二種和第三種下屬。如果在組織里沒有第一種下屬，這個組織是不健康的，其發(fā)展是有局限的。
那么，經(jīng)理人要做怎樣的下屬呢，第一種嗎？不。要根據(jù)自己有怎樣的上司，來選擇做怎樣的下屬。前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫在做下屬時，就懂得其中的道理。
這個故事是領(lǐng)導(dǎo)力大師本尼斯講的。赫魯曉夫訪美，在華盛頓記者俱樂部演講。翻譯傳來一個問題：“今天你談到你的前任斯大林的邪惡統(tǒng)治。你當(dāng)時是他的親密助手和同事。你當(dāng)時在做什么？”赫魯曉夫臉紅了，咆哮道：“誰問的這個問題？”500個聽眾都低下了頭。他再次問：“誰問的這個問題？”全場依然鴉雀無聲。赫魯曉夫說：“這就是我當(dāng)時做的?！?
上司也有四種：一、愛員工的傾聽者，二、不愛員工的傾聽者，三、愛員工的不傾聽者，四、 不愛員工的不傾聽者。赫魯曉夫當(dāng)時選擇了做第四種下屬，因為斯大林是第四種上司。
第一種上司是理想的領(lǐng)導(dǎo)，也是四種上司中唯一能夠認(rèn)清四種下屬并且表彰第一種下屬的。第二種上司是實用主義者，如果你的批評意見能夠為他帶來好處，他也愿意采用。你盡管不會因此得到獎勵，但是也許也不會受到懲罰。
第三和第四種上司都聽不進(jìn)去批評，區(qū)別在于第三種上司不懲罰批評者，而第四種上司會。在組織中，最為常見的是第三種和第四種上司。
經(jīng)理人面對第一種上司，可以做第一種下屬。面對第二種上司，可以選擇做任何一種下屬，當(dāng)然最安全的選擇還是第三種。面對第三種上司（老沃森），選擇做第三種下屬（尼科拉）。面對第四種上司（斯大林），則做第四種下屬（赫魯曉夫）。
顯然，除非你遇上了第一種上司，下屬最好的選擇是不批評。難怪本尼斯發(fā)現(xiàn)：“大多數(shù)組織的一個悲劇，就是人們即使知道領(lǐng)導(dǎo)是在犯錯誤，也會聽之任之?！?/FONT>