誰偷了你的顧客
現(xiàn)在假如你是一名顧客，你正打算進(jìn)行下一次采購。請仔細(xì)考慮一下，是什么因素促使你在不同的產(chǎn)品供應(yīng)商之間做出抉擇的？仔細(xì)分析一下你的決策思路以及影響決策的各種因素，是產(chǎn)品的因素占主要地位，還是包含了其他的考慮因素？比如說，如果你已經(jīng)是某家公司的顧客，對它的產(chǎn)品亦非常了解，那么你與這家公司的接觸點(diǎn)體驗(yàn)（touchpoint experiences，即在尋找、采購、付款、交貨及售后服務(wù)的過程中與企業(yè)的接觸經(jīng)歷）對你換生還是守熟的采購決策有著何種程度的影響？
對大多數(shù)顧客來說，是繼續(xù)從現(xiàn)在的供應(yīng)商處采購還是另選別家在很大程度上取決于在接觸點(diǎn)上互動的經(jīng)歷。即使你對現(xiàn)有供應(yīng)商手中的產(chǎn)品十分滿意，但是與之交往中不愉快的經(jīng)歷輕易就會使你棄他而去。與供應(yīng)商在接觸點(diǎn)上的良性互動可以促使你繼續(xù)與之合作。如果其他供應(yīng)商能夠做到這一點(diǎn)，也完全可能把你爭取過去。
如果某家企業(yè)與你進(jìn)行接觸點(diǎn)互動的流程實(shí)際上是由作為顧客的你來設(shè)計的，并在你決定到底是換生還是守熟的時刻為你提供了你最重視的東西，你會怎么辦？雖然這家企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品難分伯仲，但是它卻能夠完全站在你的立場上與你進(jìn)行互動，你會不會選擇這家供應(yīng)商呢？
作為顧客，你的回答必然是肯定的。
既然企業(yè)已經(jīng)充分了解了顧客的這種心理，為什么不這樣服務(wù)自己的顧客呢？要真正理解“以顧客為中心”的經(jīng)營宗旨，企業(yè)就必須站在顧客的角度，明確自身的改進(jìn)方向。
把握互動中的機(jī)遇
顧客與企業(yè)的員工、流程以及營銷渠道的接觸互動，為企業(yè)培養(yǎng)其忠誠度提供了絕佳的機(jī)遇。企業(yè)要做的最重要的事情是使顧客在與企業(yè)的眾多流程、渠道和部門的接觸過程中獲得一個一致而且連貫的個性化體驗(yàn)。
站在顧客的角度看，他們與企業(yè)的接觸點(diǎn)有很多，每一個接觸點(diǎn)對企業(yè)來說都是機(jī)遇與風(fēng)險并存的。（見表一《顧客與企業(yè)接觸點(diǎn)一覽》）從表中可以看出，顧客需要的是：
·橫向體驗(yàn)：一種單一渠道的、長期的關(guān)系
·縱向體驗(yàn)：不管利用何種渠道，都能保持一種連貫一致的體驗(yàn)
在這種情況下，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是匯總每個顧客與企業(yè)有過的接觸歷史全紀(jì)錄，并將之提供給員工，以便為顧客提供連貫一致的個性化體驗(yàn)。
如果你的一個老顧客正在進(jìn)行產(chǎn)品選購，并通過互聯(lián)網(wǎng)向你索取產(chǎn)品信息，那么你就要保證，他通過其他互動渠道獲得的信息必須與你通過互聯(lián)網(wǎng)給他發(fā)過去的信息保持一致。如果企業(yè)在網(wǎng)站、廣告或者某份促銷郵件上宣布了要對某些產(chǎn)品實(shí)行25%的降價優(yōu)惠，那么當(dāng)顧客親臨銷售商店或者致電企業(yè)的服務(wù)中心時，那里的員工也必須保持完全一樣的口徑。
確保在不同渠道都能保持連貫一致的顧客體驗(yàn)可能比較困難，但是如果對這一問題給予足夠的重視與投入，還是不難解決的。真正具有挑戰(zhàn)性的問題反而是，通過表一中的眾多并行的互動渠道獲得連貫一致的顧客信息。顧客希望他是與一個單一的企業(yè)打交道，這就要求組織各個職能部門之間（例如銷售部、財務(wù)部、客服部等）實(shí)現(xiàn)通暢的顧客信息交接與共享。不僅如此，各個渠道之間的信息共享也是非常必要的。顧客與任一渠道的每一次接觸都必須看作是他與整個企業(yè)的一次接觸，而不僅僅是與某個具體渠道的接觸。如果一個顧客致電企業(yè)的電話服務(wù)中心，這一信息不應(yīng)僅為該中心所控制，包括各種渠道在內(nèi)的其他相關(guān)接觸點(diǎn)也必須及時掌握這一情況。
只有把表一中的橫向與縱向環(huán)節(jié)結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)真正的顧客關(guān)系與顧客忠誠度管理。
比如說，假設(shè)有一個家庭是ZOT汽車公司的忠實(shí)顧客。這個家庭現(xiàn)有兩輛ZOT的汽車，而這家的兒子在另一個城市居住，正在使用著家里的另外一輛舊車?，F(xiàn)在，一位家庭成員上網(wǎng)看到了新ZOT12型汽車的消息，于是他向ZOT公司申請郵寄一份關(guān)于這種新車型的宣傳冊。說不定他隨后還會到當(dāng)?shù)劁N售商那里去試車。如果你是ZOT公司的話，你是不是也希望銷售人員能了解到這家人是為公司帶來大筆利潤的忠實(shí)的老主顧呢？如果他們在多個渠道與公司進(jìn)行接觸，你是不是也希望把這些接觸有機(jī)地結(jié)合起來，與對方建立一種長期的單一關(guān)系，而不是一盤散沙、各自為政的薄弱聯(lián)系呢？如果各部門的員工之間無法互通這一顧客的信息又會怎樣？如果這個顧客在保修期限之后給銷售代表打電話，說汽車的傳動系統(tǒng)出了毛病，你是不是希望維修部門在了解到這一顧客對公司的價值的情況下，給予他額外的照顧呢？
從顧客的立場出發(fā)
從一開始，每個以顧客為中心的計劃都面臨著企業(yè)立場與顧客立場的差異問題，正是這種差異有可能使企業(yè)在這方面的投入灰飛煙滅。
要確保顧客獲得滿意的體驗(yàn)，最好的辦法就是根據(jù)他的意見設(shè)計你的企業(yè)與他的接觸點(diǎn)。
“接觸點(diǎn)”的定義到底是什么呢？從企業(yè)的角度看，接觸點(diǎn)是各種分銷渠道的代名詞，即把企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)傳輸?shù)绞袌錾系母鞣N渠道與途徑。從顧客的角度看，接觸點(diǎn)是他獲得企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)與信息的渠道。簡言之，一方面是分銷的渠道，另一方面是獲取的渠道。
有一個簡單但重要的概念至今沒能被企業(yè)利用上，那就是企業(yè)的銷售流程只為滿足顧客的購買流程而存在。但是企業(yè)是如何稱呼這一接觸點(diǎn)的呢？還是銷售。
企業(yè)的種種支持性流程與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計宗旨是什么呢？還是緊密圍繞著銷售這一中心。
那么顧客是怎樣看待同樣的接觸點(diǎn)互動呢？這是一個采購（對企業(yè)顧客而言）或購買（對普通消費(fèi)者而言）的過程。 [NextPage]
企業(yè)如何才能在這一過程中創(chuàng)造價值，贏得顧客的忠誠與更多的回頭生意？通過為顧客提供完美的采購（而非銷售）體驗(yàn)，企業(yè)的銷售流程可以成為顧客購買流程的理想助推器。這樣一來，企業(yè)就能夠降低顧客購買流程的成本，并清除交易過程中各種流程方面的障礙。
這種決定顧客去留的機(jī)遇存在于所有的接觸點(diǎn)上。企業(yè)只有從顧客的角度而非自身文化的角度去調(diào)整與顧客的互動，才能吸引并留住他們。
在這種以顧客為中心的模式中：
·企業(yè)的銷售流程接觸點(diǎn)實(shí)際上是為顧客的購買活動服務(wù)的，因而應(yīng)該從顧客的角度進(jìn)行設(shè)計。
·企業(yè)履行訂單、運(yùn)輸與遞送貨物的流程實(shí)質(zhì)上都是為了讓顧客收到產(chǎn)品，所以應(yīng)當(dāng)盡可能設(shè)計得方便顧客收貨。
·站在顧客的角度，貨款收取的過程實(shí)際上是貨款給付的過程，所以應(yīng)當(dāng)盡量減少對賬手續(xù)并降低支付成本。
·售后服務(wù)或產(chǎn)品維護(hù)是企業(yè)與顧客的互動，因而其流程應(yīng)圍繞提高顧客使用所購產(chǎn)品的效率，并最大限度地減少產(chǎn)品出現(xiàn)問題的機(jī)率展開。
無論出于何等的善意，企業(yè)與顧客親善的努力往往難免落空。如果企業(yè)不能學(xué)會從顧客的角度出發(fā)，對雙方的觀點(diǎn)進(jìn)行有效的整合，就始終無法強(qiáng)大起來。如果有一天，有一個企業(yè)建立起了由顧客來設(shè)計雙方關(guān)系的文化，它就能夠把所有的顧客都吸引過去。
區(qū)別顧客欲望與需求
“顧客欲望與需求”是一個大家耳熟能詳?shù)脑~匯，但是真正理解其含義的人卻少之又少。大部分人不了解“欲望”與“需求”之間的區(qū)別。然而，只有了解這一點(diǎn)才能成為成功的企業(yè)。所以，如果你想使你的企業(yè)獲得成功，就必須懂得其中的差異。
“欲望”是顧客明確表達(dá)出來的希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，而“需求”則是驅(qū)使他們產(chǎn)生這種欲望的潛在的價值或利益。
例如，商務(wù)人士經(jīng)常有租車的欲望，但是租車公司實(shí)際上并不是在滿足顧客對汽車租賃的需求。顧客有租車的欲望，但是他們實(shí)際的需求是自由來往于機(jī)場、火車站、酒店、商務(wù)地點(diǎn)以及家庭住所等地方。所以，租車公司的運(yùn)營范圍實(shí)際上是屬于后勤服務(wù)業(yè)務(wù)。因而它們的競爭對手絕不僅限于其他租車公司，同時適宜它們經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍也絕不僅限于租車業(yè)務(wù)。
“欲望”與“需求”之間的差異至關(guān)重要，企業(yè)必須敏銳把握這一點(diǎn)，并在關(guān)鍵的接觸互動之中充分利用它，最大限度地吸引顧客。
現(xiàn)在的問題是，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為自己不但了解顧客的欲望，而且了解他們的需求。結(jié)果，面對看似沒有盡頭的顧客愿望名單，企業(yè)往往疲于招架，焦頭爛額。企業(yè)的管理層經(jīng)常為顧客提出的種種近乎無理的條件而分心，結(jié)果反而無法集中精力解決那些真正影響顧客忠誠度的為數(shù)不多的重要問題。
因此，我們建議企業(yè)專注于提高顧客忠誠度的決定性因素。不能再任由顧客予取予求了！企業(yè)必須明確決定顧客忠誠度的關(guān)鍵所在，對其他的問題不予考慮。
這一重要認(rèn)識會對你的企業(yè)產(chǎn)生重大的影響。現(xiàn)在的企業(yè)往往不惜工本把資源大量消耗在滿足顧客提出的各種欲望與需求上，但結(jié)果收效甚微。為什么會出現(xiàn)這種情況？就是因?yàn)榻^大部分顧客提出的欲望與需求實(shí)際上并不能驅(qū)動他們的購買行為與忠誠度，而企業(yè)又沒能夠準(zhǔn)確捕捉到為數(shù)不多的幾個能夠驅(qū)動其購買行為與忠誠度的關(guān)鍵因素。
滿足顧客的關(guān)鍵需求
假設(shè)你現(xiàn)在知道了顧客的種種（與價格無關(guān)的）欲望與需求，并在一個水平坐標(biāo)上對它們進(jìn)行分類整理。（見表二《專注于決定顧客忠誠度的關(guān)鍵因素》）其中左右兩端分別列出了兩組導(dǎo)致極端行為的關(guān)鍵因素，如果位于左端的關(guān)鍵條件沒有實(shí)現(xiàn)，顧客就會流失；如果企業(yè)具備位于右端的關(guān)鍵條件，就能成功吸引顧客。至于留在中間的要求，在數(shù)量上它一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于位于兩端的關(guān)鍵條件。
這種將顧客需求/欲望一分為三的方法為企業(yè)提供了一個理性的標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)可以確定哪些領(lǐng)域是自己應(yīng)該優(yōu)先關(guān)注并投入資源的，哪些領(lǐng)域應(yīng)該減少投入。
位于坐標(biāo)左端的少數(shù)需求是必須優(yōu)先滿足的。在一個顧客輕易就可能流失的年代，如果不能盡快滿足這些需求，顧客很快就會棄你而去。
滿足了必須滿足的需求后，接下來需要優(yōu)先解決的就是位于坐標(biāo)右端的需求了。滿足顧客的這些需求，可以使你的企業(yè)鶴立雞群，吸引更多的新顧客，因而從競爭對手的手中奪取市場份額。
至于大量位于坐標(biāo)中間的顧客需求與欲望，企業(yè)在確定投資方向、管理重點(diǎn)等時原則上可以完全不予考慮。單獨(dú)來看，這些需求對顧客的購買行為沒有多少實(shí)質(zhì)性的影響。
我們來看一下表二左端的需求，這是一些意義非同尋常的需求，它們決定顧客是去還是留。
導(dǎo)致顧客棄企業(yè)而去并與之產(chǎn)生磨擦的最嚴(yán)重的消極因素是企業(yè)不夠殷勤，并缺乏能力。
在當(dāng)今顧客的心目中，殷勤的服務(wù)證明企業(yè)有一種積極主動、配合密切的文化氛圍。但是僅僅做到這些是不夠的。
顧客在描述理想的企業(yè)服務(wù)時，經(jīng)常會用到“移情”這個詞。所謂移情，是指企業(yè)員工在與顧客打交道時，能夠意識到顧客的感受，然后根據(jù)這些認(rèn)識站在顧客的角度為之提供最周到的服務(wù)。
而檢驗(yàn)?zāi)芰ψ詈玫臉?biāo)準(zhǔn)就是結(jié)果。無論你的員工專業(yè)技能多么過硬，服務(wù)態(tài)度多么體貼，如果無法達(dá)到顧客所要求的結(jié)果，顧客就會認(rèn)定你們在接觸點(diǎn)上做得非常失敗。善于經(jīng)營的企業(yè)往往會給予直接與顧客打交道的員工一定的權(quán)限，允許他們當(dāng)場拍板給予顧客優(yōu)惠。
表二坐標(biāo)中的右端列舉的是積極的因素，只要你能夠滿足這些要求，就能夠吸引顧客或者把他們從競爭對手那里爭取過來?？梢源_定的是，為顧客提供個性化的產(chǎn)品、服務(wù)以及接觸點(diǎn)體驗(yàn)是提高其忠誠度的積極因素之一。
因此，企業(yè)不僅要了解顧客希望得到什么，還要了解他產(chǎn)生這種欲望的原因。無論是在產(chǎn)品設(shè)計還是推銷的過程中，必須聚焦于這個原因，并明確你給予顧客的并不是一種產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)，而是一個能滿足其需求的解決方案。只有這樣，你才能為顧客帶來最終的價值。
11月15日，國內(nèi)收藏界文化名人馬未都親臨中山，參觀了三鄉(xiāng)巨龍古玩城，同時舉辦一個“盛世中山話收藏——馬未都談收藏”的講座，吸引了數(shù)百名熱愛收藏的人士參與。
近年來，馬未都在中央電視臺《百家講壇》欄目中就古玩收藏做了系列演講，出版了大量相關(guān)書籍，首創(chuàng)了中國第一家私立博物館——觀復(fù)博物館，為現(xiàn)代收藏文化的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。
馬未都來到中山，首先到三鄉(xiāng)鎮(zhèn)巨龍古玩城，與三鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)、中山市三鄉(xiāng)古典家具行業(yè)協(xié)會會長會面。三鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委書記李韜熱情地接待馬未都先生，并向馬未都介紹三鄉(xiāng)鎮(zhèn)古典家具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，希望馬未都對三鄉(xiāng)古典家具文化的傳承提供指導(dǎo)。馬未都曾經(jīng)數(shù)次以私人身份光臨過三鄉(xiāng)古典家具市場，對三鄉(xiāng)古典家具文化表現(xiàn)出濃厚的興趣，他指出像中國這樣喜歡用黃花梨等硬木料做家具的，在全球歷史上也很少見，古典家具帶給我們濃厚的人文氣息，這種享受是深層次的。
參觀了巨龍古玩城后，馬未都隨即前往凱茵新城進(jìn)行演講。該次活動由三鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府、雅居樂地產(chǎn)、中國銀行中山分行共同主辦。在講座中，馬未都講述了收藏歷史上的五個盛世時期，從時代特征導(dǎo)引出當(dāng)時的人文傾向，產(chǎn)生不同的收藏特征。他指出當(dāng)代是收藏的第五個盛世時期，尤其指出廣東省在歷史上一直是家具生產(chǎn)的重鎮(zhèn)，過去許多宮廷里的工匠都是廣東人?！斑@些名匠的名字都記載在宮廷冊子中的。我們現(xiàn)在搞古典家具，就應(yīng)該把這些名字都找出來，把前人的名字刻成碑，立在古典家具市場的門前。”這無疑是給古典家具產(chǎn)業(yè)文化的營造提供了深刻的啟示。
中山市三鄉(xiāng)古典家具協(xié)會上百名代表聆聽了馬未都的講座，三鄉(xiāng)鎮(zhèn)副鎮(zhèn)長陸潔強(qiáng)認(rèn)為，三鄉(xiāng)古典家具之所以具有廣闊的發(fā)展空間，很重要的一個因素是因?yàn)槲覀儗诺浼揖呶幕膫鞒泻桶l(fā)揚(yáng)，三鄉(xiāng)古典家具市場中藏龍臥虎，有一大批熱愛古文化藝術(shù)的收藏者、傳承者，他們形成了三鄉(xiāng)古典家具產(chǎn)業(yè)的中流砥柱，文化的力量將推進(jìn)三鄉(xiāng)古典家具產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
為什么意向客戶從手中流走？
問題：我是一家軟件公司的銷售人員，以最基本的銷售方式—電話營銷，來尋找潛在的客戶。但不知是公司的品牌不響，還是因?yàn)樽约旱臉I(yè)務(wù)能力不夠，往往本來有一定意向的客戶會在我問其是否購買我公司產(chǎn)品時，對我說“NO”。我該怎么辦？
解答：遇到這種問題時，你可以參考以下六個原則來應(yīng)對。
原則一：清楚客戶的意圖。你所說的用戶有意向是什么概念？是對這一類產(chǎn)品有意向，還是對貴公司的產(chǎn)品有意向？他們愿意花多大的代價來獲得類似的產(chǎn)品？如果是因?yàn)橘F公司產(chǎn)品的價格超出了客戶的期望，那就根本不能算是有購買意向。
原則二：明確你的目標(biāo)。貴公司是否給業(yè)務(wù)人員有明確的指示？該產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是誰，即哪些行業(yè)、哪類企業(yè)是本企業(yè)產(chǎn)品的首選目標(biāo)？如果沒有明確的目標(biāo)客戶概念，業(yè)務(wù)人員就會像“沒頭的蒼蠅”一樣亂跑亂撞，毫無章法地做銷售，效率自然不會高。
原則三：讓成功案例說話。貴公司的產(chǎn)品已經(jīng)有多少客戶了？是否有一批成功的客戶可以作為標(biāo)桿來宣傳，即是否有客戶使用后的反饋意見，有客戶使用前后的價值對比？是否有客戶的投入產(chǎn)出分析？如果有成功案例，說服力會大大提高。
原則四：讓員工分享經(jīng)驗(yàn)。貴公司其他電話銷售人員做得好嗎？如果有成功者，那么他們成功的原因是什么？他們都做了些什么？是否經(jīng)常讓成功者把經(jīng)驗(yàn)與大家分享，從而帶動整個公司的業(yè)績提升？
原則五：不要忽視培訓(xùn)的重要。你們在上崗前是否接受過銷售方面的培訓(xùn)？比如銷售流程，如何做電話銷售，如何談判，如何回答客戶刁難的問題等等。如果連這些基本的培訓(xùn)都沒有，大家就只能靠自己的聰明才智去發(fā)揮，企業(yè)很難成功。
原則六：銷售模式量體裁衣。像軟件這樣的“復(fù)雜產(chǎn)品”，貴公司為何采用電話銷售模式？這背后的原因是什么？你們的產(chǎn)品是家喻戶曉的大眾化產(chǎn)品嗎？客戶的需求需要培養(yǎng)（教育）嗎？你們是一家知名品牌企業(yè)嗎？如果都不是的話，可能要檢討公司的運(yùn)營模式。
被別人摘了“果子”怎么辦？
問題：我們公司是一個國際性大公司在國內(nèi)的代理，為該公司在中國地區(qū)做產(chǎn)品的應(yīng)用推廣。經(jīng)過一年多的努力，通過免費(fèi)試驗(yàn)、小批量應(yīng)用等方法，終于得到該公司的認(rèn)可并批準(zhǔn)立項(xiàng)。按照該公司的采購程序，要進(jìn)行全球招標(biāo)。由于采購金額超過500萬，必然會有一些利益相關(guān)者介入。而我們幾乎沒有辦法和該公司的關(guān)鍵人物聯(lián)系。結(jié)果，一個國外公司中標(biāo)，但該中標(biāo)公司并不明白該項(xiàng)目的核心問題。由于我們向生產(chǎn)商投訴，目前該項(xiàng)目暫未執(zhí)行。請問：如何才能挽回這個項(xiàng)目？如果不能，今后如何才能避免這種情況的發(fā)生？
解答：從你提供的有限資料來看，有幾個方面今后應(yīng)加強(qiáng)注意。
一、拓寬與合作方的溝通網(wǎng)絡(luò)。溝通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該要覆蓋到?jīng)Q策者。如果無法與決策者建立聯(lián)系，那就不可能贏得競爭，這是最基本的常識。
二、重視營銷過程中的各個方面。對于工業(yè)品的營銷來說，客戶是一個籠統(tǒng)的概念。因?yàn)樵跔I銷中涉及到四個方面的人員，即決策者、購買者、使用者和施加影響者，忽視任何一個群體都可能出問題。
三、爭取與合作方建立起健康的互利關(guān)系。從你的事例中可以看出你們與廠家的關(guān)系不健康。在客戶已經(jīng)認(rèn)同廠家的前提下，廠家理應(yīng)支持一個代理去競爭，而不能讓多個代理去自相殘殺。代理的選擇可以按照地盤（區(qū)域劃分），可以按照接觸客戶的時間先后（申報制度），也可以按照代理的貢獻(xiàn)和價值大小（客戶優(yōu)選），這樣才是比較規(guī)范的管理方法。
四、控制好客戶端。代理商的價值主要體現(xiàn)在客戶控制上。如果代理商無法控制客戶，就失去了最重要的價值，而只能做一些開拓市場的工作。
OEM銷售與品牌銷售出現(xiàn)沖突怎么辦？
問題：公司主要的產(chǎn)品銷售途徑包括OEM銷售與自有品牌銷售。因?yàn)樽杂衅放苾r格太高，與OEM客戶的產(chǎn)品價格有很大的差距，使得品牌經(jīng)銷商和消費(fèi)者非常不滿。自有品牌產(chǎn)品與OEM產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生了極大的矛盾。該如何平衡二者之間的關(guān)系？
解答：出現(xiàn)這種情況說明貴公司運(yùn)營模式方面有問題。怎么可以將同樣的產(chǎn)品用不同的品牌和模式去銷售呢？這樣做的目的是什么？為什么要選擇自相殘殺？別說價格不同了，就是價格一樣也不能同時存在。
通常說來，在一個特定的市場上（某個地區(qū)），要么通過OEM方式給別人貼牌生產(chǎn)，自己躲在后臺，由品牌擁有者去開拓市場、管理渠道、提供服務(wù)；要么用自有品牌去開拓市場、管理渠道。這兩者不能同時存在。
不過，如果OEM與自有品牌在品質(zhì)上、在指標(biāo)上有客戶看得到的明顯的差異，另當(dāng)別論。因?yàn)槟蔷褪莾煞N不同產(chǎn)品的定位，經(jīng)銷商和客戶都不會有意見。
貴公司如果做好區(qū)域規(guī)劃，也能避免矛盾的發(fā)生。比如，在某個地區(qū)（國家）銷售自有品牌，在另外一個地區(qū)（國家）用OEM方式銷售。注意要做好區(qū)域管理，避免在兩個地區(qū)間發(fā)生串貨的情況。
如何與競爭對手合作？
問題：我們是一家擁有自主開發(fā)及核心技術(shù)的私營企業(yè)。有一家競爭對手的做法令人非常頭疼。該公司利用低價手段，在早期獲得了相當(dāng)多的代理，建立起非常通暢的銷售渠道。他們的弱點(diǎn)是沒有自主開發(fā)的產(chǎn)品。但該公司常常以高價買通我們的供應(yīng)商或是職員來獲取產(chǎn)品。日前，我們開發(fā)了一款新產(chǎn)品，在市場上銷售很好。這一次，該公司主動與我們聯(lián)系，希望購買該產(chǎn)品的核心部件。我們擔(dān)心的是，如果賣給他們，他們必定以低價出售產(chǎn)品；如果不賣，他們很可能故伎重演?，F(xiàn)在我們左右為難，你能給我們建議嗎？
解答：既然如此，你們?yōu)槭裁床蛔聛碚労献?？既然對方有銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有技術(shù)，而你們有技術(shù)，沒有銷售網(wǎng)絡(luò)，這不是很好的互補(bǔ)模式嗎？為什么要選擇去競爭？ 如果你們合作的話，他們就不需要花高價去買你們的核心產(chǎn)品，而你們也有了暢通的渠道，是一個典型的雙贏模式。
如果你看過我的《不戰(zhàn)而勝》，或我的市場營銷戰(zhàn)略光盤的話，也許還記得“協(xié)同競爭”的案例吧？這是一個很好的機(jī)會去實(shí)踐協(xié)同競爭。為何不與對方簽訂長期合作協(xié)議，由你們供應(yīng)他們核心部件？這樣只要對方成功，你們也就成功了。
他們既然花了大價錢從你們這里買核心部件，怎么會以低價銷售呢？除非是你們的銷售渠道費(fèi)用太高，或者銷售能力嚴(yán)重不足，才會出現(xiàn)你們的最終產(chǎn)品價格高于他們的最終產(chǎn)品價格。
如果真是這樣的話，就不如退一步，做一個核心部件供應(yīng)商。就像當(dāng)年VCD核心部件的生產(chǎn)商一樣，把產(chǎn)品賣給幾百家中國企業(yè)，而自己不必出面銷售最終產(chǎn)品，做典型的隱形冠軍。