如何與競爭對手合作
為什么意向客戶從手中流走？
問題：我是一家軟件公司的銷售人員，以最基本的銷售方式—電話營銷，來尋找潛在的客戶。但不知是公司的品牌不響，還是因為自己的業(yè)務(wù)能力不夠，往往本來有一定意向的客戶會在我問其是否購買我公司產(chǎn)品時，對我說“NO”。我該怎么辦？
解答：遇到這種問題時，你可以參考以下六個原則來應(yīng)對。
原則一：清楚客戶的意圖。你所說的用戶有意向是什么概念？是對這一類產(chǎn)品有意向，還是對貴公司的產(chǎn)品有意向？他們愿意花多大的代價來獲得類似的產(chǎn)品？如果是因為貴公司產(chǎn)品的價格超出了客戶的期望，那就根本不能算是有購買意向。
原則二：明確你的目標。貴公司是否給業(yè)務(wù)人員有明確的指示？該產(chǎn)品的目標客戶是誰，即哪些行業(yè)、哪類企業(yè)是本企業(yè)產(chǎn)品的首選目標？如果沒有明確的目標客戶概念，業(yè)務(wù)人員就會像“沒頭的蒼蠅”一樣亂跑亂撞，毫無章法地做銷售，效率自然不會高。
原則三：讓成功案例說話。貴公司的產(chǎn)品已經(jīng)有多少客戶了？是否有一批成功的客戶可以作為標桿來宣傳，即是否有客戶使用后的反饋意見，有客戶使用前后的價值對比？是否有客戶的投入產(chǎn)出分析？如果有成功案例，說服力會大大提高。
原則四：讓員工分享經(jīng)驗。貴公司其他電話銷售人員做得好嗎？如果有成功者，那么他們成功的原因是什么？他們都做了些什么？是否經(jīng)常讓成功者把經(jīng)驗與大家分享，從而帶動整個公司的業(yè)績提升？
原則五：不要忽視培訓(xùn)的重要。你們在上崗前是否接受過銷售方面的培訓(xùn)？比如銷售流程，如何做電話銷售，如何談判，如何回答客戶刁難的問題等等。如果連這些基本的培訓(xùn)都沒有，大家就只能靠自己的聰明才智去發(fā)揮，企業(yè)很難成功。
原則六：銷售模式量體裁衣。像軟件這樣的“復(fù)雜產(chǎn)品”，貴公司為何采用電話銷售模式？這背后的原因是什么？你們的產(chǎn)品是家喻戶曉的大眾化產(chǎn)品嗎？客戶的需求需要培養(yǎng)（教育）嗎？你們是一家知名品牌企業(yè)嗎？如果都不是的話，可能要檢討公司的運營模式。
被別人摘了“果子”怎么辦？
問題：我們公司是一個國際性大公司在國內(nèi)的代理，為該公司在中國地區(qū)做產(chǎn)品的應(yīng)用推廣。經(jīng)過一年多的努力，通過免費試驗、小批量應(yīng)用等方法，終于得到該公司的認可并批準立項。按照該公司的采購程序，要進行全球招標。由于采購金額超過500萬，必然會有一些利益相關(guān)者介入。而我們幾乎沒有辦法和該公司的關(guān)鍵人物聯(lián)系。結(jié)果，一個國外公司中標，但該中標公司并不明白該項目的核心問題。由于我們向生產(chǎn)商投訴，目前該項目暫未執(zhí)行。請問：如何才能挽回這個項目？如果不能，今后如何才能避免這種情況的發(fā)生？
解答：從你提供的有限資料來看，有幾個方面今后應(yīng)加強注意。
一、拓寬與合作方的溝通網(wǎng)絡(luò)。溝通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該要覆蓋到?jīng)Q策者。如果無法與決策者建立聯(lián)系，那就不可能贏得競爭，這是最基本的常識。
二、重視營銷過程中的各個方面。對于工業(yè)品的營銷來說，客戶是一個籠統(tǒng)的概念。因為在營銷中涉及到四個方面的人員，即決策者、購買者、使用者和施加影響者，忽視任何一個群體都可能出問題。
三、爭取與合作方建立起健康的互利關(guān)系。從你的事例中可以看出你們與廠家的關(guān)系不健康。在客戶已經(jīng)認同廠家的前提下，廠家理應(yīng)支持一個代理去競爭，而不能讓多個代理去自相殘殺。代理的選擇可以按照地盤（區(qū)域劃分），可以按照接觸客戶的時間先后（申報制度），也可以按照代理的貢獻和價值大?。蛻魞?yōu)選），這樣才是比較規(guī)范的管理方法。
四、控制好客戶端。代理商的價值主要體現(xiàn)在客戶控制上。如果代理商無法控制客戶，就失去了最重要的價值，而只能做一些開拓市場的工作。
OEM銷售與品牌銷售出現(xiàn)沖突怎么辦？
問題：公司主要的產(chǎn)品銷售途徑包括OEM銷售與自有品牌銷售。因為自有品牌價格太高，與OEM客戶的產(chǎn)品價格有很大的差距，使得品牌經(jīng)銷商和消費者非常不滿。自有品牌產(chǎn)品與OEM產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生了極大的矛盾。該如何平衡二者之間的關(guān)系？
解答：出現(xiàn)這種情況說明貴公司運營模式方面有問題。怎么可以將同樣的產(chǎn)品用不同的品牌和模式去銷售呢？這樣做的目的是什么？為什么要選擇自相殘殺？別說價格不同了，就是價格一樣也不能同時存在。
通常說來，在一個特定的市場上（某個地區(qū)），要么通過OEM方式給別人貼牌生產(chǎn)，自己躲在后臺，由品牌擁有者去開拓市場、管理渠道、提供服務(wù)；要么用自有品牌去開拓市場、管理渠道。這兩者不能同時存在。
不過，如果OEM與自有品牌在品質(zhì)上、在指標上有客戶看得到的明顯的差異，另當別論。因為那就是兩種不同產(chǎn)品的定位，經(jīng)銷商和客戶都不會有意見。
貴公司如果做好區(qū)域規(guī)劃，也能避免矛盾的發(fā)生。比如，在某個地區(qū)（國家）銷售自有品牌，在另外一個地區(qū)（國家）用OEM方式銷售。注意要做好區(qū)域管理，避免在兩個地區(qū)間發(fā)生串貨的情況。
如何與競爭對手合作？
問題：我們是一家擁有自主開發(fā)及核心技術(shù)的私營企業(yè)。有一家競爭對手的做法令人非常頭疼。該公司利用低價手段，在早期獲得了相當多的代理，建立起非常通暢的銷售渠道。他們的弱點是沒有自主開發(fā)的產(chǎn)品。但該公司常常以高價買通我們的供應(yīng)商或是職員來獲取產(chǎn)品。日前，我們開發(fā)了一款新產(chǎn)品，在市場上銷售很好。這一次，該公司主動與我們聯(lián)系，希望購買該產(chǎn)品的核心部件。我們擔心的是，如果賣給他們，他們必定以低價出售產(chǎn)品；如果不賣，他們很可能故伎重演。現(xiàn)在我們左右為難，你能給我們建議嗎？
解答：既然如此，你們?yōu)槭裁床蛔聛碚労献鳎考热粚Ψ接袖N售網(wǎng)絡(luò)，沒有技術(shù)，而你們有技術(shù)，沒有銷售網(wǎng)絡(luò)，這不是很好的互補模式嗎？為什么要選擇去競爭？ 如果你們合作的話，他們就不需要花高價去買你們的核心產(chǎn)品，而你們也有了暢通的渠道，是一個典型的雙贏模式。
如果你看過我的《不戰(zhàn)而勝》，或我的市場營銷戰(zhàn)略光盤的話，也許還記得“協(xié)同競爭”的案例吧？這是一個很好的機會去實踐協(xié)同競爭。為何不與對方簽訂長期合作協(xié)議，由你們供應(yīng)他們核心部件？這樣只要對方成功，你們也就成功了。
他們既然花了大價錢從你們這里買核心部件，怎么會以低價銷售呢？除非是你們的銷售渠道費用太高，或者銷售能力嚴重不足，才會出現(xiàn)你們的最終產(chǎn)品價格高于他們的最終產(chǎn)品價格。
如果真是這樣的話，就不如退一步，做一個核心部件供應(yīng)商。就像當年VCD核心部件的生產(chǎn)商一樣，把產(chǎn)品賣給幾百家中國企業(yè)，而自己不必出面銷售最終產(chǎn)品，做典型的隱形冠軍。
每種生意的本質(zhì)都一樣，就是賺錢。每種定價策略的本質(zhì)也一樣，簡單地說也是要賺錢；稍復(fù)雜地說，就是既要低到讓客戶開心地掏腰包，又要高到能為企業(yè)帶來豐厚利潤。這一高一低之間的權(quán)衡，看似深奧，其實也簡單。
要讓產(chǎn)品價格既有市場競爭力又能為公司賺取利潤，關(guān)鍵是回答好五個問題。
產(chǎn)品的直接成本是多少？產(chǎn)品的直接成本是較容易計算的，它包括原材料成本、勞動力成本等等。
生意的間接成本是多少？間接成本主要是指企業(yè)的一般管理費用，包括保險金、廣告費、租金、辦公費用等等。盡管這些費用與產(chǎn)品成本沒有直接關(guān)系，但你需要知道都有哪些支出，以便制定出涵蓋間接成本的銷售價格。
收支平衡點在哪里？收支平衡點意味著既沒有損失也沒有利潤。你必須要清楚，售出多少單位的產(chǎn)品，才能收回成本，開始贏利。打比方，如果收支平衡點是每月售出20個單位的產(chǎn)品，但市場的實際表現(xiàn)是只能售出10件，那么就有必要重新評估你的商業(yè)模式了。
競爭產(chǎn)品的價格是多少？觀察競爭產(chǎn)品的定價，看看自己的產(chǎn)品是否很好地匹配了現(xiàn)行市場。但也不要只關(guān)注價格。光靠價格競爭的小公司在市場上通常呆不長久。你還要關(guān)注自己的內(nèi)部流程，看在哪些環(huán)節(jié)能夠增加價值、降低成本。增加那些能更好地滿足客戶需要的價值，將有助于制定贏利性更強的價格。
產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀以及整體經(jīng)濟環(huán)境如何？在計劃新產(chǎn)品的時候，必須考慮到大環(huán)境對生意的影響。去年熱銷的產(chǎn)品也許今年就會被冷落。所以只有把握好市場的脈搏，才能持續(xù)做出好的商業(yè)決策。
如果一家公司想知道自己表現(xiàn)如何，可以詢問的渠道有很多，比如，客戶、股東、商業(yè)媒體和金融分析家們都非常樂意分享他們對此的看法。但是，公司是否真的愿意傾聽來自本公司員工的心聲則是另一回事了。
工業(yè)制造商伊頓公司（Eaton Corp.）就很想聽到員工的真實心聲。幾年前，公司使用21種語言對其分布在全球的55,000員工進行了調(diào)查，調(diào)查的領(lǐng)域包括商業(yè)道德、價值觀、員工敬業(yè)度、員工關(guān)系、管理層工作效率及戰(zhàn)略愿景等。為了推動調(diào)查的順利進行，伊頓使用了專精員工調(diào)研事務(wù)的公司Kenexa的軟件。
“員工的反饋對我們的工作真的很有促進作用，它們其實已構(gòu)成我們的商業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)或繼任計劃的一部分。”伊頓的人力資源副總裁庫克（Susan Cook）說，“員工反饋對于幫助公司檢查和改進業(yè)務(wù)運作方式是至關(guān)重要的?！令D員工調(diào)查’不再是一個人力資源項目，而是一個運營工具。”
盡管伊頓90%的下屬公司都有正式或非正式的獎勵計劃，但一些接受調(diào)查的員工并不同意“當我把工作做好時，我就能得到獎勵”這一說法。
為此，公司開發(fā)了一套全球的認可和獎勵計劃。這套計劃利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為主管提供獎勵體系培訓(xùn)，并允許全體員工參與到獎勵流程中。主管能夠根據(jù)一般的標準，在其職權(quán)范圍內(nèi)，及時對出色完成工作的員工進行切實的獎勵。
另外，當員工想向同事表達對其工作表現(xiàn)的贊賞之情與謝意時，也可以及時在網(wǎng)上轉(zhuǎn)達。
怡安顧問公司（Aon Consulting）的高級副總裁斯奈德（David Snyder）認為員工調(diào)查能夠改變一個企業(yè)。然而，如果公司的態(tài)度和實際實施的政策之間不匹配，就無法改善生產(chǎn)力。他說：“企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是：了解現(xiàn)狀，弄清楚需要怎么做才能推動變革?！?
這也是許多企業(yè)越來越想解決的一個困境。在過去的半個世紀，雖然員工調(diào)查形式各異，但它已成為公司的一個“必修課程”了。它主要關(guān)注的是了解員工的真正想法，然后制定相應(yīng)的公司政策，并正確地貫徹執(zhí)行。
“近年來，各行各業(yè)都興起了員工調(diào)查熱。”斯奈德說道。
然而，更多并不總意味著更好。雖然網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使公司在進行復(fù)雜的員工調(diào)查時容易多了，還是有許多企業(yè)對此力不從心。例如，有些公司的調(diào)查問題設(shè)計不當，或沒有充分利用反饋回來的信息。有些公司則設(shè)計了太多的調(diào)查問題，令員工不堪負荷，又或者是曲解了調(diào)查結(jié)果，從而導(dǎo)致錯誤的行為。比如，單純根據(jù)員工的意愿而引進一項新的福利制度，而不考慮這對公司是否是最有利的。
“員工調(diào)查流程中可能存在許多誤區(qū)，”埃森哲人力服務(wù)績效業(yè)務(wù)的中級合伙人本頓（James Benton）說，“有必要對此制定一些規(guī)范。”
現(xiàn)在，越來越多的組織對員工調(diào)查流程提出質(zhì)疑。其實，如果運用得當，員工調(diào)查有利于企業(yè)確認組織目標和現(xiàn)行政策之間的差距。同時能幫助企業(yè)提高員工保留率，減少曠工率，并促進生產(chǎn)力、客戶服務(wù)水平和員工士氣的上升。它還有助于管理層與員工之間的信息溝通。
結(jié)合組織目標 開展員工調(diào)查
職場調(diào)查始于20世紀40年代。當時，大部分企業(yè)都把調(diào)查視為民意測驗，目的是為了得到一些基本的信息反饋，如員工對公司及工作是否滿意等。專門為企業(yè)提供員工調(diào)查服務(wù)的Clear Picture公司的總裁伯華德（Marc Berwald）說：“但是很大程度上，那些反饋信息都未得到有效利用。”
近年來，員工調(diào)查已日臻完善。它已經(jīng)不僅僅具備一些基本的用于安撫員工情緒，或預(yù)測大致結(jié)果的工具了。通過在調(diào)查中提出合適的問題，企業(yè)便可能更好地了解員工動向。
例如，員工滿意率低或?qū)静恍湃谓?jīng)常會導(dǎo)致出勤率低或員工流失率高的后果。
“應(yīng)該把員工滿意度與組織目標結(jié)合起來。”運用市場調(diào)研手段進行職場調(diào)查的公司Insightlink Communications的總裁格雷（Robert Gray）說。
開展有針對性的員工調(diào)查是BCE Corporate Services的必修功課之一，它是電信服務(wù)商Bell Canada的控股公司。其高級顧問金尼茨（Siegie Kinitz）說：“調(diào)查所得數(shù)據(jù)能推動公司決策的制定，并帶來不同凡響的變化?！盉CE自1998年就開始利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在全球開展員工調(diào)查。每年，它都會給公司的60,000員工發(fā)出一份調(diào)查問卷，通過使用量綱人口統(tǒng)計分析法，公司能以不同方式對不同的員工團體進行調(diào)查。
例如，BCE可能會對在公司服務(wù)了5年以上（含5年），年齡超過30歲的女員工就職位調(diào)動進行調(diào)查，其結(jié)果可能與針對新入職的女員工所做的調(diào)查得出的結(jié)果截然不同。
金尼茨說，公司現(xiàn)行的調(diào)查體系是經(jīng)過一次次詳細的焦點小組討論才制定出來的，這樣公司才可能了解對員工和管理層都很重要的關(guān)鍵問題是什么。在進行了數(shù)周的分析研究后，BCE設(shè)計出84個問題，分別歸類于10多個調(diào)查項目下。這些項目包括自主權(quán)、工作的挑戰(zhàn)性、信息共享、對公司發(fā)展方向的信心和對公司領(lǐng)導(dǎo)層的信任度等。
人力資源部門及其他部門都對調(diào)查問卷的內(nèi)容給出了意見，并協(xié)助設(shè)計出最重要的問題。每年都有大約5%的問題會發(fā)生改變?！暗恍┖诵膯栴}要保留，這很重要，這樣可以有一個衡量的標準，據(jù)此了解趨勢的走向?！苯鹉岽恼f。
除了在全球開展員工調(diào)查外，BCE每季度還會進行脈動調(diào)查（pulse survey），以衡量員工對企業(yè)各項規(guī)劃和政策的態(tài)度。比如，他們是如何看待提前退休制度的，他們覺得公司的溝通工作做得如何。如果把員工調(diào)查與外部的基準數(shù)據(jù)、員工評論結(jié)合起來，它將有助于改進公司的各項規(guī)劃和行動，使之更好地適應(yīng)公司的發(fā)展需要。
例如，幾年前，BCE在員工的強烈要求下，把公司導(dǎo)向的福利制度改為靈活的福利制度。 [NextPage]
引進基于網(wǎng)絡(luò)的調(diào)查體系使員工對調(diào)查的反饋率由65%提高至80%，甚至85%?！白罱K目的是為了提高客戶滿意度和股東價值，”金尼茨說，“隨著時間的推移，我們已看到了公司在員工調(diào)查中各項得分的提高，而這又直接轉(zhuǎn)化成了盈利。”
根據(jù)調(diào)查結(jié)果 挖掘深層原因
格雷認為，一切始于提出合適的問題。古語有說：垃圾進，垃圾出?！叭绻麊栴}設(shè)計不當，過于含糊或過于細化，調(diào)查都不可能取得有意義的數(shù)據(jù)，”他說。最好的員工調(diào)查不只將注意力局限于發(fā)現(xiàn)某個問題，或進行某項革新上，還致力于挖掘令員工產(chǎn)生不滿情緒的深層次的原因。
“員工也許會對工資不滿意，但可能不是由于實際的工資水平所致，而另有其他原因，”格雷說，“或許是人力資源部沒有做好員工的溝通工作，沒向員工說明公司的薪資水平是很有競爭力的?！?
當然，設(shè)計針對性強的問題只是第一步，另一個挑戰(zhàn)是讓員工接受調(diào)查，并有效利用他們給出的反饋。盡管有些公司借助激勵制度或比賽方式來調(diào)動員工的參與積極性，但是，許多公司發(fā)現(xiàn)，當調(diào)查問卷設(shè)計得體，所得信息也使用得當時，讓員工借調(diào)查之機分享他們的看法，并由此影響公司的未來發(fā)展方向，就是給他們的最好的獎勵了。有些公司把員工對調(diào)查的反饋率張貼在各個部門?！斑@是提高員工積極性的一種方式。”伯華德說。
在員工調(diào)查上，伊頓公司的表現(xiàn)相當出色。負責(zé)人力資源規(guī)劃的經(jīng)理布什（Michael Bush）說，盡管當時許多員工尚無個人電腦，但是2003年的員工調(diào)查反饋率仍然達到96.3%。因為伊頓為此設(shè)立了專門的場所，使員工能夠在公司規(guī)定的時間內(nèi)接受調(diào)查。
公司在調(diào)查問卷中羅列了很多聲明，讓員工選擇是認同它還是否認它。例如，“我很少考慮換家公司工作”，“我很樂意推薦朋友或家人來伊頓任職”，“我為能在伊頓工作而感到驕傲”等。
通過了解員工對這些聲明的反應(yīng)，公司開始著手整理自身的優(yōu)勢和不足。然后，領(lǐng)導(dǎo)層會與相關(guān)的團隊坐在一起，共同探討可能的改進措施。
布什說，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，公司對很多計劃都進行了相應(yīng)的改動，包括績效管理、獎勵和認可制度、費用補助、培訓(xùn)制度以及溝通體系等。
有效利用信息 開啟機會之門
“如果你認為員工調(diào)查對公司很重要，你就必須愿意對此進行投資，愿意讓員工在上班時間完成調(diào)查問卷?！卑Ｉ艿谋绢D說。對于那些并不是每個員工都擁有個人電腦的公司來說，可通過電子資訊站（kiosks），或像伊頓公司一樣，設(shè)立專門的場地進行員工調(diào)查。根據(jù)具體情況，員工調(diào)查可在任何地方進行，費時從一刻鐘到一小時不等。
許多員工反映在電腦上比在紙上回答調(diào)查問卷更有安全感，因為電腦無法識別他們的筆跡。自從在20世紀90年代運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行員工調(diào)查以來，員工參與率一直在穩(wěn)步上升。十年前，65%的參與率已經(jīng)相當可觀。如今，低于75%的參與率就只能視為一般。伯華德說一些公司正在設(shè)法讓員工參與率達到99%。
隨著調(diào)查技術(shù)的日臻完善，分析和報告體系也得到相應(yīng)的完善。過去幾年中，一些公司頻繁地開展員工調(diào)查，然后把調(diào)查結(jié)果丟給管人力資源的人，而他們并未準備好去真正利用這些數(shù)據(jù)。如今，很多優(yōu)秀的公司都會借助分析師—如BCE的高級顧問金尼茨—對調(diào)查結(jié)果進行分析，因為他們往往能很好地利用這些信息。這些企業(yè)還利用相關(guān)軟件來制作針對性極強的調(diào)查結(jié)果報告。
比如在BCE，所有的中層經(jīng)理都會收到一份為他們量身定做的報告，報告中談及的是與其工作相關(guān)的問題和事務(wù)。公司每年都會推出3,500多份這種特制的報告。
有些公司會把調(diào)查結(jié)果公布在自己的門戶網(wǎng)站上，并根據(jù)高層管理者、中層經(jīng)理、一線員工和各個不同的部門及員工團體的具體需要，給他們提供量身定做的調(diào)查結(jié)果報告。這樣，員工就只會收到與之工作相關(guān)的特定信息。比如，IT部會知道不同年齡段的員工對電腦和技術(shù)持什么態(tài)度，人力資源部可以知道員工對薪資福利政策有何意見。
格雷說，公司對在有些領(lǐng)域得出的調(diào)查結(jié)果并沒有好好利用，比如員工離職調(diào)查。雖然幾乎每家公司都會與離職人員面談或發(fā)出調(diào)查問卷，但很少有公司會真正利用這些信息。
盡管閑置這些信息并不會帶來多大的危害，但公司卻會由此而錯失一些機會。要調(diào)整公司的政策，以應(yīng)對諸如壓力、緊張、員工流失（例如，一個拿著高薪且在企業(yè)很受尊敬的員工出去另找東家了）等問題并不是件容易的事情。
如果員工調(diào)查進行得當，將有助于把員工滿意度、態(tài)度數(shù)據(jù)與公司內(nèi)部的基準、衡量指標—如更高的生產(chǎn)力、經(jīng)濟價值—聯(lián)系起來。最終，它們會為企業(yè)開啟新的機會之門。斯奈德說：“這給大家提供了更有效開展工作所需的信息和工具。”