破局除了要敢破之外，還有個問題是：誰破?也就是誰去扮黑臉的角色，是上面的黑，還是下面的黑?通常在正常的情況下，應(yīng)該是“下黑上白”。屬下出去破局，把客戶得罪了，長官再出面假意地把屬下罵一頓，將事情收回來，以便再出擊，這就是談判黑白臉的標準型。 

    有一回我在大陸臺商上課，有一個工廠總經(jīng)理跟我說了他的經(jīng)驗。他說他買設(shè)備談的價錢已經(jīng)很便宜了，但他還想再殺。當他發(fā)現(xiàn)賣方的設(shè)備是美國零件、大陸組裝，美國原裝和大陸組裝怎么能賣一樣的價錢呢?于是抓住了這點和賣方談判，要求賣方在價錢上讓步，賣方不肯讓，買方的這位總經(jīng)理生氣了，于是放話：如果明天價錢沒有破七萬，你就不要進來!局破了之后，賣方面露難色，問買方總經(jīng)理能不能再加一點，買方說：既然這樣，那我再加一點，七萬一!再多就沒有了!賣方的sales說：好，如果你買兩套，我就給你七萬一的價碼?？偨?jīng)理馬上回說：好，我可以買兩套，但不是現(xiàn)在!如果有機會，今年會再下另一個訂單，但現(xiàn)在只有一個!最后雙方達成協(xié)議，現(xiàn)在這一套設(shè)備算七萬二。等第二套時算七萬，買方總經(jīng)理對這樣的結(jié)果很得意。  

    這位總經(jīng)理所做的就是破局，他敢破，而且很兇。破局除了要敢破之外，還有個問題是：誰破?也就是誰去扮黑臉的角色，是上面的黑，還是下面的黑?通常在正常的情況下，應(yīng)該是“下黑上白”。屬下出去破局，把客戶得罪了，長官再出面假意地把屬下罵一頓，將事情收回來，以便再出擊，這就是談判黑白臉的標準型。  

    由長官扮白臉也許因為他考慮得較周延，資源也較豐富，他也有權(quán)力決定何時該放，何時該收。而伙計呢，就是一頭往前沖，放手去玩就是了，唱了黑臉后，由老總?cè)ナ栈貋怼?nbsp; 

    剛才提到的例子卻剛好相反，是“下白上黑”，也就是長官先破，sales到公司去和總經(jīng)理談，一個談不攏，碰破局了，總經(jīng)理門一甩出去了：“我不跟你談了，我叫銷售經(jīng)理來跟你談!”這時銷售經(jīng)理來了，很不好意思的樣子說：“你別放在心上，咱們總經(jīng)理就是面惡心善，講話兇，但是是好人?！?nbsp; 

    很明顯銷售經(jīng)理扮的是白臉。他接著又說：“唉呀，你開這個價錢也難怪我們老總會生氣，現(xiàn)在老總出去見一個重要客戶，一個小時后回來，那你能不能給個好一點的條件?我好跟老總美言幾句?！边@是事先套好招的，由老總?cè)コ谀?，他先破了，底下再去搓。sales心想，好吧，本來已經(jīng)是零了，這下能賺個八十也不錯了，于是成交。  

    黑完后要怎么善后呢?要善后就要看當初破局是怎么破的。大約有三種情況：  

    第一種情況也是一般人常碰到的，破局后可以加以忽略(ignore)，來個相應(yīng)不理。雖然談破了，下次繼續(xù)談，像什么事都沒發(fā)生過一樣。今天破局了，對方拍桌、掀桌，我下次還是約你再談，一點都不把這事放在心上。這就牽涉到談判的人必須有高EQ，雖然對方破局了，就當作是玩給你看的，你還是要能繼續(xù)談，將它忽略。  

    第二，破了之后找白臉。上述的情況便是由白臉出來收拾殘局。如果還想玩，沒有白臉是不行的。比如我是賣方，談了之后破了局，我不賣了，第二天，派一個白臉去，要對方別放在心上，剛才那人回去已經(jīng)被罵了等等。買方破也可以派白臉去。在這里還要注意策略的運用，是過了多久白臉才去?是馬上去，還是過了一會兒才去?這些都要計算在內(nèi)。  

    但是，如果破了之后，對方?jīng)]有找白臉來，該怎么辦?你就必須決定要不要繼續(xù)玩下?如果不玩了，那你只好也走人，這下局就真的是一破到底了。 

 破局的戰(zhàn)略設(shè)計  

    破局是一種商務(wù)談判的戰(zhàn)略運用，是為了引對方說出實話。美國有一家計算機廠牌授權(quán)臺灣某家計算機公司代加工，臺灣公司為慎重起見到波士頓和美國這家廠商面談。臺灣公司當時規(guī)模小，很需要這筆業(yè)務(wù)，所以在與美國公司談判時，花了不少時間建立自己的形象，強調(diào)自己的長處。但老美似乎不太關(guān)心這個議題，只是不斷重復(fù)一句話：減價!結(jié)果臺灣公司就有點不爽快，心想：我大老遠跑來，你心里卻只想著減價，如果你只想比價，犯不著找我來，你自己下游的制造商已經(jīng)夠多了。臺灣公司去的那位經(jīng)理著實很厲害，他運用了一個談判策略就是破局：我不談了!結(jié)果老美嚇了一跳。  

    臺灣這邊破局的目的是為了引對方說出合作的原因，他們大老遠把臺灣的這家公司找去，一定是因為他們有什么過人之處。但談判過程中，美商卻遲遲不肯透露，那位經(jīng)理于是喊停，這下老美緊張了，終于說了看中他們的原因。  

    這個局一破，臺灣公司就從被動成了主動，反客為主。有時我們與人談判，對方只是一個經(jīng)銷商或代理人，如果我們這邊故意提出很高的要求時，代理人根本沒辦法說yes，因為他沒有獲得授權(quán)，不得已只好破局，所以這下子不得不把后頭的正主子請出來裁決。不合理的要求逼使對方破局，為的是引出背后的老板。

銷售談判，勝負往往在于一念之差，手中的牌是好是壞并不會完全決定最后的勝負，關(guān)鍵要看局中人的技巧和智慧，即使是一把爛牌也能起死回生，相反，如果缺乏相關(guān)的談判技巧，一把好牌也會輸?shù)美仟N不堪。 

上級領(lǐng)導(dǎo)策略是買方使用最為頻繁的營銷策略之一，簡單而有效。當談判進入關(guān)鍵環(huán)節(jié)時，你充滿期待地等待對方的最后決定，這時買方突然提出需要請示一下上級領(lǐng)導(dǎo)，談判暫時終止，你的心情恐怕因此一落千丈，甚至于談判信心蕩然無存。買家的上級領(lǐng)導(dǎo)是誰？真會與他們商量嗎？　　 
 
我們不能懷疑所有“請示上級領(lǐng)導(dǎo)"的真實性，但在更多的時候，所謂的上級領(lǐng)導(dǎo)是虛擬的，對方根本無須請示就可以做出決斷，使用此策略是有很強的針對性?！　?nbsp;

我們先來看看在一般談判中雙方的做法。很多交易并沒有雙方都能認同的標準價格，比如舊家電、舊汽車、二手房等等，購買價格是根據(jù)各自心智中的定位和出價決定的，買方經(jīng)常會隨意地問上一句：“你想要多少錢？"賣方可能也沒有明確的定位，又怕報價過低，所以通常會反問對方：“你準備出多少錢買下它？"此時雙方思路都在飛快地運轉(zhuǎn)，考慮下一步將如何出牌。當然他們都是偶爾嘗試二手用品交易，不了解市場行情，不清楚商品評估，專業(yè)人員會另當別論?！　?BR>
雙方利用出價這種方式來試探對方的心理價位，賣方希望能開出能被買主接受的最高價，而不暴露自己所能夠接受的最低價，在談判中困難點在于：如何在發(fā)現(xiàn)對方的底牌同時又很好地掩飾自己的底牌?！　?nbsp;

請示上級領(lǐng)導(dǎo)策略可以很好地解決這個難題。如果你背后有一位擁有決定權(quán)的當事人，他規(guī)定了談判中必須堅持的條款，并且這些條件不能輕易地改變，那么事情本身就會簡單化了，因為你此時已經(jīng)改變了談判地位，可以從容地與對方討價還價，你提出的報價并不代表自己的意見，如果對方有很大的異議也不用擔心談判的失敗，你還可以請示“上級領(lǐng)導(dǎo)" 是否做出讓步的決定，無形中拓寬了自己的談判余地?！　?nbsp;

上面的例子你完全可以說：“這臺電視是我哥哥結(jié)婚時買的，他實在不舍得將它賣掉，除非你能出1000元以上的價格，否則免談。"如果對方認為這臺老電視根本就不值這么多錢，指責你沒有談判的誠意準備憤然離去時，此刻你說可以回去再和哥哥商量一下，請對方再等一等，你的哥哥是這樣決定的嗎？恐怕也有你自己知道?！　?nbsp;

在使用該策略時需要把握一定的前提條件，其一：在談判中，你的產(chǎn)品或服務(wù)有比較明顯的優(yōu)勢，比如絕對超低價位或者質(zhì)量過硬、口碑極佳，對方看中了其中的某一點，急于和你做成生意，如果你的產(chǎn)品根本不能提起對方的興趣，那么上級領(lǐng)導(dǎo)策略很難起到應(yīng)有的效果；其二：你能承受談判破裂的后果，使用此策略會有一定的風險，如果對方退出了談判，而你不會受到任何損失時，才可以使用此策略；其三：當對方缺乏必備的行業(yè)知識或缺少足夠的自信時，是最佳的運用時機。　　  

企業(yè)間的談判會更多的使用這條策略。在商務(wù)談判中，最高領(lǐng)導(dǎo)很少出席談判，他們通常會委派得力的下屬主持談判，在領(lǐng)導(dǎo)不在場的情況下，反而會增強談判代表的自主性，他們可以爭取最有利的交易條件并且巧妙地避開雙方可能出現(xiàn)的矛盾，比如你可以說：“如果是我做主，對于你方的報價是可以考慮的，但很遺憾，我的領(lǐng)導(dǎo)是決不會同意的，我建議還是執(zhí)行原價格。"企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不在談判的第一線，不會受到談判過程中壓力的影響，他們只對談判結(jié)果同意或者拒絕就可以了。只有在遠離談判現(xiàn)場的情況下，才能從容地拒絕。對方并不知道談判代表到底掌握著多大的權(quán)限，也推測不出需要做出多少讓步才能把生意做成，這樣你方就有機會迫使他們做出更大的讓步?！　?nbsp; 

有限授權(quán)的談判者可以非常從容和優(yōu)雅地拒絕談判對手，在一些關(guān)鍵問題上寸步不讓，比如在一些可能傷害感情的議題上游刃有余，當對方憤怒地質(zhì)問你為什么不降價時，你可以微笑著回答，這并非是我的本意，而是受到公司制度和上級領(lǐng)導(dǎo)的制約?！?
當對方知道你有最終的決定權(quán)時，他們只要說服你就可以了，因為他們知道你一旦同意，這樁生意就可以成交了，如果你告訴他們你得請示領(lǐng)導(dǎo)才能決定，情況就有所不同了，他們會做更多的工作說服你，而且一定會給你一個能讓你的領(lǐng)導(dǎo)接受的方案。而且這個方案首先得打動你，才能使你愿意說服領(lǐng)導(dǎo)接受這個方案?！?BR>
我們分析一下在銷售談判中買家為什么要使用這條策略來有效地對付你。買方最重要的目的是給你施加壓力，迫使你再次降低價格。當談判進入收官階段，買方仍然試圖得到更多，他們會對你說：“對于這個報價我取得董事會的同意，明天給你最后的決定，但坦率地講，我對你的報價并不樂觀，董事會那里有其他公司更低的價格，假如你能夠再讓出一點點的話，達成交易的可能性會很大。"很顯然，這是對賣方的一種心理折磨，談判馬上就要大功告成，卻突然一波三折、出乎意料?！　?nbsp; 

很多談判者容易在這個時刻最終放棄立場做出讓步，降低了價格，盡管他們在整個談判過程中都表現(xiàn)得十分出色，他們并不希望在最后關(guān)頭因一個小小的讓步致使談判破裂。買方充分地利用了這種心理，頻頻使用“請示上級領(lǐng)導(dǎo)"策略，并且成功率極高。所以雙方在沒有簽訂合同前不要認為此項交易已經(jīng)成功了，如果你從心理上已經(jīng)認可了這比買賣，那你就會投入過多的情感，以至于無法脫身?！　?nbsp; 

其次，買方使用這種策略可以達到與你不發(fā)生沖突而達到其目的的效果。在很多交易中，因買方不斷地壓價，導(dǎo)致賣方強烈不滿并宣布談判終止，或者勉強達成交易，但不再與買方生意往來。使用“上級領(lǐng)導(dǎo)"可以巧妙地避免這種矛盾。買方可以說：“我非常希望與貴公司合作，董事會很可能不滿意這個價格，但我會幫你爭取，明天會有最后的決定。"這時你一定會對買方談判代表心存感激，即使你不得不再次做出讓步，但雙方的合作還會得以延續(xù)?！　?nbsp; 

再次，買方可以爭取到更多的思考時間。當你做出最后的出價后，對方借故請示上級領(lǐng)導(dǎo)，故意拖延決定時間，利用這段間歇空擋，可以再次查詢競爭者的報價或者市場行情，權(quán)衡利弊，隨后再做出最后的決斷。也就是說當你把底牌毫無保留地亮給了對方，而你卻沒有看到對方的底牌?！　?nbsp;

應(yīng)對上級領(lǐng)導(dǎo)策略 

面對買方這種策略，我們將如何應(yīng)對呢？最佳的方案是在談判之前設(shè)法打消買方的這種策略，迫使買方當即做出決定。比如在正式談判前你可以詢問對方被授權(quán)的范圍和管理級別、有沒有做決定的權(quán)利，如果對方權(quán)限范圍大，那么你要在談判結(jié)束前請他做決定，如果對方?jīng)]有決定的權(quán)利，你可以請買方同級別的負責人談判?！　?nbsp;

也可以在談判前先把壓力拋給對方，你可以說：“我會給你一個最優(yōu)惠的價格，請你今天做個決定吧。"或者說：“如果我今天滿足你的要求，你能不能也在今天做決定呢？" 通常買方在壓力下會改變談判策略，把精力全部放在交易條件上。如果你不能先打消對方請示請示上級的做法，那么他們很可能在你的壓力下，制造出一個上級領(lǐng)導(dǎo)作為拖延時間的戰(zhàn)術(shù)。所以應(yīng)該設(shè)法削弱他們請示上級領(lǐng)導(dǎo)的想法，給對方施加各方面的壓力，讓他們認為請示上級是沒有誠意的一種表現(xiàn)，很難說出口?！　?nbsp;

還有一種可能，你的辦法無法阻止對方使用這個策略，買方可能直接對你說：“我被公司授權(quán)與貴方談判，因為交易金額超過我公司授權(quán)范圍，所以我必須上報董事會。談判能否照常進行？"既然不能阻止對方，那么就應(yīng)該大度地接受，主動建議買方與上級領(lǐng)導(dǎo)商量。但這時你可以虛擬一位上級領(lǐng)導(dǎo)，并對對方說：“我們今天來探討合作的可能性與具體細節(jié)，確定后的合作框架我要向上級匯報。"這是一種切實可行的對策，既給自己留有很大的回旋余地，又不會輕易地亮出底牌。[NextPage]

在你確定無法阻止對方時，可以積極地建議他們回去同領(lǐng)導(dǎo)商量，既然不能阻止，何不送個順水人情。不論對方如何回復(fù)，你都會贏得很好的形象，他們同意當然更好，如果不同意他們也會認為你的談判風格是非常坦誠，和你方合作是令人放心的，有機會他們還會同你坐在談判桌前?！?

反之，作為賣方也可以充分使用“請示上級領(lǐng)導(dǎo)"策略。當買方逼迫你決定時，你要即時地搬出領(lǐng)導(dǎo)當作免戰(zhàn)牌。只有年輕氣盛的談判者才會向公司索要更大的權(quán)利或者對買方說：“我有談判的決定權(quán)……"很多銷售代表經(jīng)常抱怨自己沒充分的授權(quán)，以至于影響到工作的效率，并且感覺在談判對手前很沒有面子，其實這是一個誤區(qū)，有限的授權(quán)可以使他們的工作進行得更加輕松，如果讓對方認為你大權(quán)在握，那么會使你在談判的始終都處于被動的地位，也有可能在倉促間做出錯誤的決定。談判的時候不要太顧及面子，生意就是生意，重要的是談判結(jié)果，不要因為面子而放棄談判的優(yōu)勢?！　?nbsp;

應(yīng)該注意：你虛擬的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該是一個具體的人物！比如你對買方說：“我無權(quán)再降低價格了，必須得請示公司的上級領(lǐng)導(dǎo)。"這時，買方可能會追問：“誰是你的上級。"如果你告訴對方是營銷部的張總經(jīng)理，買方一定要求約見，怎么辦？所以你應(yīng)該設(shè)一個較為模糊的團體，例如營銷部的幾位經(jīng)理或者董事會的幾位主要成員，這樣對方只有耐心與你談判了。即使你是企業(yè)的所有者也同樣可以使用該策略，可以同對方講你需要征求部門負責人的意見，在一個企業(yè)中老板不可能了解每一個部門的實際狀況，也不能忽視部門負責人的存在價值，相信對方會認同這個觀念。所以，本策略并不一定必須請示上級領(lǐng)導(dǎo)，下屬的意見也很重要，關(guān)鍵要看你如何有效的使用，如何做到既合情又合理，使對方信服你的說法。　　 

上級領(lǐng)導(dǎo)策略情景演示 

賣方：某乳品公司大客戶經(jīng)理　張軍 

買方：某零售賣場采購科科長　陳東  

由于近幾年傳統(tǒng)批發(fā)渠道的逐漸萎縮，加之企業(yè)扁平化的主導(dǎo)經(jīng)營思路，零售賣場的地位在不斷地攀升，在談判中占據(jù)了絕對的優(yōu)勢地位。陳科長對乳品行業(yè)有較深的了解，對新產(chǎn)品也極為挑剔，一場艱難的談判從質(zhì)疑中開始?！　?nbsp; 

張軍遵循談判開局的三項原則，即：  

☆ 首先要介紹你的產(chǎn)品或服務(wù)最與眾不同的方面，最能夠吸引人的賣點  

☆ 陳述你最能滿足對方需求的東西　  

☆ 如果不能合作，對方有什么損失 

首先提出了新品的不同之處，比如產(chǎn)品質(zhì)量及口感之出眾、包裝之精美、品牌之優(yōu)勢等相關(guān)優(yōu)勢，并提供大規(guī)模的進店促銷計劃與銷售額預(yù)測。試圖在第一時間如何提高陳科長的談判興趣，期望談判能夠順利的進入下一階段?！　?nbsp; 

事與愿違，陳經(jīng)理對這些產(chǎn)品優(yōu)勢并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的談判熱情，他只是簡單地看了看相關(guān)資料，甚至連樣品都沒有品嘗，對張軍說：“以我的經(jīng)驗，這款新產(chǎn)品上市會有一定的銷量，也會吸引一部分消費者的關(guān)注，這一點我并不否認，但相對于其他大品牌來講，你這些成績顯然是微不足道的，你應(yīng)該知道目前零售渠道的考核標準是單位面積的利潤回報率，你的產(chǎn)品銷量有限，我不能拿貨架給廠家做廣告，與其這樣我不如擴大其它品牌的排面，給超市增加利潤，所以你的產(chǎn)品不能進場，我建議你先在其它超市里銷售，賣到一定的量時你再來找我，今天就這樣吧。"　　

相信這類言辭大多數(shù)銷售人員都不會陌生，許多缺乏談判能力的銷售代表此刻會心灰意冷，或起身離席回公司向上級匯報談判情況，或信心崩潰以讓步來換取合作機會。　　 

經(jīng)驗豐富的張軍此時卻鎮(zhèn)定自若，他很清楚這是采購經(jīng)理們最常使用的談判技巧，在一般情況下，采購方會拒絕供應(yīng)商的任何方案，不論他們的產(chǎn)品有多么出色。這一方法的確屢試不爽，會給對方制造出強大的心理壓力。供應(yīng)商信誓旦旦與采購方洽談，在談判初始卻遭遇對方的全盤否定，許多供應(yīng)商缺乏必要的心理準備，往往會出現(xiàn)陣腳大亂的狀況，預(yù)先制定的談判策略被徹底打亂，為了防止交易的破裂，他們不得不臨時調(diào)整自己的談判策略，在某些條款上做出一定的讓步。然而這正是采購方所需要的，采購經(jīng)理真會拒絕某一款新產(chǎn)品進店嗎？　　

新型零售終端絕不會輕易拒絕任何產(chǎn)品進店談判，除非你的產(chǎn)品的確毫無賣點或者此前已經(jīng)被對方末尾淘汰。從采購方角度分析，新產(chǎn)品進店首先要交納一筆不菲的進店費用，隨后還有年節(jié)費、店慶費、海報費、特殊陳列費等等，再加上45—60天的帳期，這些交易條件對于零售商可以說是百利而無一害，即使新產(chǎn)品銷售欠佳，采購經(jīng)理也可以用末尾淘汰將其撤架。綜上所述，零售終端一定愿意接納新產(chǎn)品進店，之所以拒絕是因為他們需要更優(yōu)厚的交易條件?！　?nbsp;

張軍耐心地對陳經(jīng)理說：“我的產(chǎn)品雖然在短時間內(nèi)確實無法超越市場主流品牌，但憑借我們在奶粉市場的品牌號召力，我相信會有許多消費者嘗試購買，在這一點上我們有一定的品牌基礎(chǔ)，我希望您能重新考慮一下我們的合作。"　　 

陳經(jīng)理果然繼續(xù)了談判，“要在我店里銷售也不是沒有可能，但我認為你的售價偏高，我的經(jīng)驗是新產(chǎn)品高價入市存在一定的風險，如果你堅持這個價格體系，我們的談判到此為止。" 陳經(jīng)理咄咄逼人地說?！　?nbsp; 

這是買方的另外一個談判策略，在適當?shù)臅r機買方會宣布終止談判，再一次將壓力拋給供應(yīng)商，從賣方角度講，他們通過各種努力使談判得以進行，然而在另外一個環(huán)節(jié)上又出現(xiàn)了分歧，如果堅持自己的談判策略，這個分歧點很可能會導(dǎo)致談判的破裂，之前所有的努力都將付之東流。在如此的壓力之下，許多供應(yīng)商會降低本方的交易條件，換取交易的最終成功?！　?nbsp;

張軍并沒有輕易地放棄自己的原則，他知道此時是使用上級領(lǐng)導(dǎo)策略的最佳時機，他巧妙地對陳經(jīng)理說：“新產(chǎn)品的價格體系是公司高層制定的，我一個KA經(jīng)理是沒有權(quán)利更改的，這一點您應(yīng)該知道，之前我們合作得非常順暢，就個人而言我非常期待再一次的合作，我回去可以與高層再進行一次深度交流，同時會把您的意見反映給他們，我會努力促成這次合作，但您能否在進店費上給予一些優(yōu)惠，這樣我會在領(lǐng)導(dǎo)面前更有把握。"陳經(jīng)理略微思考了一下說：“好，你先去請示吧，如果你將價格降低，我在進店費方面會給你一定的折扣，我等你的電話。"　　 

在這個案例中，張軍通過使用上級領(lǐng)導(dǎo)策略巧妙地避免了矛盾的產(chǎn)生，并且成功地迫使對方在原則問題上讓步，達到并超出了談判預(yù)期，為下一階段的談判堅定了扎實的基礎(chǔ)，扭轉(zhuǎn)了賣方不利的談判地位，至于張軍是否需要請示上級恐怕只有他自己知道。