領(lǐng)導(dǎo)非天生 激勵(lì)有方法
經(jīng)理人=領(lǐng)導(dǎo)者+管理者
領(lǐng)導(dǎo)者究竟做些什么?為弄清這個(gè)問(wèn)題，經(jīng)理人首先需要知道領(lǐng)導(dǎo)與管理有何不同。
管理的目的是為了獲得明確、有序的結(jié)果，重點(diǎn)在于應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的能力。管理者的工作主要包括計(jì)劃、組織、分解目標(biāo)、分配資源、實(shí)施、監(jiān)控等環(huán)節(jié)，目的是使事情順利開(kāi)展、循環(huán)起來(lái)，保證進(jìn)度并按時(shí)完成任務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)者的工作則主要是構(gòu)建愿景并向員工和客戶(hù)清晰地闡述愿景、指明公司成長(zhǎng)方向、廣泛收集數(shù)據(jù)并從中找出關(guān)聯(lián)、廣泛征求員工意見(jiàn)、激勵(lì)和鼓舞追隨者等。說(shuō)得簡(jiǎn)單些，管理者的工作主要是對(duì)事，領(lǐng)導(dǎo)者的工作主要是對(duì)人。因此溝通技能、人際關(guān)系技能、沖突解決技能、談判技能和激勵(lì)技能等“軟實(shí)力”對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)格外重要。在實(shí)際工作中，管理和領(lǐng)導(dǎo)是共生的關(guān)系。組織當(dāng)中，任何一級(jí)經(jīng)理人往往既做領(lǐng)導(dǎo)工作又做管理工作，只是在組織中的層級(jí)越高，承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)工作所占全部工作比重就越大。
徐漢群指出，一個(gè)經(jīng)理人自然成長(zhǎng)的過(guò)程會(huì)遵循領(lǐng)導(dǎo)力管道模型(如圖)路線(xiàn)，打開(kāi)模型中的每個(gè)層級(jí)，管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力都包含其中，哪種能力缺位都會(huì)引發(fā)嚴(yán)重問(wèn)題。例如富士康接連發(fā)生的員工跳樓事件和群毆事件，凸顯領(lǐng)導(dǎo)力不足帶來(lái)的嚴(yán)重后果?？梢哉f(shuō)，富士康的管理工作做得非常到位，半軍事化的管理讓工作程序切割得非常細(xì)致，是一種高效率的管理手段。但是公司如果不顧及員工內(nèi)在的精神需求，即便是在這樣的制造型企業(yè)中，也會(huì)對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)生影響。況且，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)依賴(lài)知識(shí)工作者，這就越發(fā)需要調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在熱情，激發(fā)員工的干勁。
情商與領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的關(guān)系
1995 年，丹尼爾· 戈?duì)柭钤缣岢觥扒樯獭边@個(gè)概念，指出情商包括自我認(rèn)知、自我調(diào)控、自我激勵(lì)、同理心和社交技能等五方面的素質(zhì)。
那么領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的?長(zhǎng)久以來(lái)，人們一直在爭(zhēng)論這個(gè)問(wèn)題。同樣，在情商的話(huà)題上，人們也是爭(zhēng)執(zhí)不休。比如，善解人意是一種自然稟賦，還是在生活磨礪中習(xí)得的品質(zhì)?答案是兩者兼而有之?？茖W(xué)研究有力地揭示，情商中有基因遺傳的成分。但心理學(xué)和個(gè)人發(fā)展研究則顯示，后天環(huán)境也有很大影響。這兩種因素分別在情商的塑造中起到了多大的作用，這個(gè)我們或許永遠(yuǎn)都搞不清楚，但科研和實(shí)踐都清楚地表明，情商是可以后天習(xí)得的。
1、好領(lǐng)導(dǎo)知道自己是誰(shuí)。
情商涉及的五大要素又可以分為兩組：自我認(rèn)知、自我調(diào)控和自我激勵(lì)是與個(gè)人相關(guān)的素質(zhì)，而同理心和社交技能是與他人互動(dòng)的能力素質(zhì)。好的領(lǐng)導(dǎo)首先需要從第一組的三方面進(jìn)行自我探索，這是領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的核心所在。
所謂自我認(rèn)知，是指?jìng)€(gè)人對(duì)自身情緒、長(zhǎng)處、弱點(diǎn)、需求和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力的深刻洞察。有高度自知之明的人，處事既不過(guò)分苛責(zé)，也不抱不切實(shí)際的幻想，而是對(duì)人對(duì)己都秉持一種誠(chéng)實(shí)的態(tài)度。有自知之明的人很清楚自身情感對(duì)自己、對(duì)他人，以及對(duì)他們的工作表現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。比如他知道，在時(shí)間緊迫的情況下，自己的表現(xiàn)一定會(huì)大失水準(zhǔn)。因此他會(huì)仔細(xì)規(guī)劃自己的時(shí)間，提前做好工作。
自我調(diào)控能讓我們免于成為自身情感的俘虜。但是戈?duì)柭l(fā)現(xiàn)，自我調(diào)控的能力沒(méi)有在商界得到足夠重視。丹尼爾·戈?duì)柭鼘?xiě)道：“善于控制自己情緒的人有時(shí)被看成冷血?jiǎng)游?。他們?nèi)级笮械淖龇ㄔ谟行┤丝磥?lái)是缺乏激情。而那些脾氣火爆的人卻往往被看做典型的領(lǐng)導(dǎo)者——他們的情緒發(fā)作被人視為領(lǐng)袖魅力和權(quán)威的標(biāo)志。然而，這些人在晉升高位后，卻常常栽在自己的情緒沖動(dòng)上?！?nbsp;
自我激勵(lì)則是高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者的共同特質(zhì)。他們似乎有使不完的勁，總是孜孜不倦地力求盡善盡美。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀，他們會(huì)執(zhí)著追問(wèn)，事情為什么非得這樣做而不能那樣做，也會(huì)積極地去探索新的工作方法。
那么，領(lǐng)導(dǎo)力教練是如何幫助職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行自我探索的?徐漢群解釋?zhuān)谥笇?dǎo)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力教練的主要任務(wù)就是問(wèn)問(wèn)題，問(wèn)開(kāi)放性的問(wèn)題，但不可以把自己的觀點(diǎn)和想法放到問(wèn)題中去影響學(xué)員。如果把領(lǐng)導(dǎo)力教練比做站在迷宮旁邊、知道迷宮出路的旁觀者，學(xué)員是正在走迷宮的人，當(dāng)學(xué)員遇到三岔路口時(shí)，教練并不應(yīng)該提示學(xué)員向左走或者向右走，而應(yīng)該提醒學(xué)員向他沒(méi)有看到的方向看一下，問(wèn)問(wèn)他看到了什么，看到的事物對(duì)他有何影響，然后讓學(xué)員自己選擇走哪條路?！懊總€(gè)人都會(huì)受成長(zhǎng)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境的局限，只看到事物的某些方面。教練可能看得比他全面一些，但不能替他做決定?！F(xiàn)在很多職業(yè)經(jīng)理人懂得要放空自己，定期在一個(gè)不受打擾的環(huán)境中靈修或冥想，以求換個(gè)角度看待自己與外界的互動(dòng)關(guān)系?！毙鞚h群說(shuō)。
2、好領(lǐng)導(dǎo)知道如何傾聽(tīng)。
社交技巧和同理心是情商要素的第二組能力。徐漢群說(shuō)：“據(jù)我個(gè)人觀察，這兩項(xiàng)技巧對(duì)于非常出色的領(lǐng)導(dǎo)者是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。當(dāng)一個(gè)人的能力很強(qiáng)、表現(xiàn)很出色時(shí)，他往往很難體諒他人。但是同理心弱、不會(huì)與他人溝通的領(lǐng)導(dǎo)者，必然喪失一條很重要的輸入途徑。不過(guò)社交技巧和同理心也是可以培養(yǎng)的。經(jīng)理人要想了解手下的員工，沒(méi)有什么比傾聽(tīng)更有效的辦法了?！蓖ǔ＃瑑A聽(tīng)有如下三個(gè)層次：
層次一：在這個(gè)層次上，聽(tīng)者完全沒(méi)有注意說(shuō)話(huà)人所說(shuō)的話(huà)，假裝在聽(tīng)其實(shí)卻在思考其他毫無(wú)關(guān)聯(lián)的事情，或內(nèi)心想著辯駁。他更感興趣的不是聽(tīng)，而是說(shuō)。這種層次上的傾聽(tīng)，導(dǎo)致的是關(guān)系的破裂、沖突的出現(xiàn)和拙劣決策的制定。
層次二：人際溝通實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是對(duì)詞意義的理解。 在第二層次上，聽(tīng)者主要傾聽(tīng)所說(shuō)的字詞和內(nèi)容，但很多時(shí)候，還是錯(cuò)過(guò)了講話(huà)者通過(guò)語(yǔ)調(diào)、身體姿勢(shì)、手勢(shì)、臉部表情和眼神所表達(dá)的意思。這將導(dǎo)致誤解、錯(cuò)誤的舉動(dòng)、時(shí)間的浪費(fèi)和對(duì)消極情感的忽略。另外，因?yàn)槁?tīng)者是通過(guò)點(diǎn)頭同意來(lái)表示正在傾聽(tīng)，而不用詢(xún)問(wèn)澄清問(wèn)題，所以說(shuō)話(huà)人可能誤以為所說(shuō)的話(huà)被完全聽(tīng)懂理解了。
層次三：處于這一層次的人表現(xiàn)出一個(gè)優(yōu)秀傾聽(tīng)者的特征。 這種傾聽(tīng)者在說(shuō)話(huà)者的信息中尋找感興趣的部分，他們認(rèn)為這是獲取新的有用信息的契機(jī)。高效率的傾聽(tīng)者清楚自己的個(gè)人喜好和態(tài)度，能夠更好地避免對(duì)說(shuō)話(huà)者做出武斷的評(píng)價(jià)或是受過(guò)激言語(yǔ)的影響。好的傾聽(tīng)者不急于做出判斷，而是感同身受對(duì)方的情感。他們能夠設(shè)身處地看待事物，更多的是詢(xún)問(wèn)而非辯解。
現(xiàn)在商業(yè)往往需要實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏，而實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)是一定要理解對(duì)方訴求，才能找到一個(gè)雙方都可以接受的方案。認(rèn)真傾聽(tīng)是實(shí)現(xiàn)互相理解的第一步。在聽(tīng)懂對(duì)方的話(huà)之后，你可能并不認(rèn)同對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容，這時(shí)你需要克制自己反駁的情緒，冷靜地問(wèn)問(wèn)自己：“溝通的目的是什么?我想要的結(jié)果是什么?”如果你在溝通中始終以結(jié)果為導(dǎo)向，就能避免陷入糾結(jié)，高效地得到真正重要的東西。
徐漢群認(rèn)為，“提升同理心是一種很重要的修煉。它不僅是意識(shí)到別人在想什么，而且是深深地理解別人為什么這樣想。同理心可以很好地幫助領(lǐng)導(dǎo)者處理糾紛。比如航空公司經(jīng)常要處理因航班延誤引發(fā)的乘客投訴事件。這時(shí)航空公司經(jīng)理應(yīng)該如何安慰乘客?他解決問(wèn)題的關(guān)鍵，是讓乘客知道，航空公司能夠知道乘客現(xiàn)在的心情，能夠理解乘客的焦慮。當(dāng)經(jīng)理把這種態(tài)度傳遞給乘客，問(wèn)題就解決一半了?！?nbsp;
激勵(lì)是一門(mén)藝術(shù)
通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特曾說(shuō)過(guò)：“一旦成為一名領(lǐng)導(dǎo)者之后，你所面臨的最大挑戰(zhàn)就是學(xué)會(huì)激勵(lì)身邊的人、培養(yǎng)他們，并幫助他們學(xué)會(huì)改變自己。你必須克服這一挑戰(zhàn)，同時(shí)明白，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是為自己的團(tuán)隊(duì)成員提供服務(wù)。”那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何激勵(lì)和鼓舞員工呢?
1、制定并傳遞有效愿景。
一個(gè)有效的愿景應(yīng)該：可以生動(dòng)形象; 能清晰地展現(xiàn)未來(lái)的藍(lán)圖 ;
令人向往：對(duì)員工和其他利益相關(guān)者的長(zhǎng)期利益來(lái)說(shuō)充滿(mǎn)吸引力 ;
具有說(shuō)服力：新的愿景比目前狀況要好得多，使得員工樂(lè)意做出必要的努力和犧牲來(lái)實(shí)現(xiàn)它 ;
切實(shí)可行：愿景中的目標(biāo)切合實(shí)際，只要團(tuán)隊(duì)努力工作就可以實(shí)現(xiàn) ;
重心明確：愿景應(yīng)由一系列可管理、條理分明的目標(biāo)構(gòu)成，能為其他人的決策過(guò)程提供清晰的指導(dǎo) ;
靈活運(yùn)用：涵蓋全面，足以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境 ;
易于傳達(dá)：可以順利、簡(jiǎn)潔地解釋給組織內(nèi)不同層面的員工，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)員工而言至關(guān)重要。在許多人眼中，蘋(píng)果公司前CEO史蒂夫·喬布斯是個(gè)脾氣暴躁、待人苛刻的領(lǐng)導(dǎo)者，并不完全符合上述全部的領(lǐng)導(dǎo)者特征。但不得不承認(rèn)，喬布斯在制定并傳遞有效愿景方面具備很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。他將自己對(duì)對(duì)消費(fèi)者深刻的理解以及蘋(píng)果產(chǎn)品追求最高品質(zhì)的理念，很好地傳遞給了蘋(píng)果公司的上上下下。而這種傳遞不僅通過(guò)語(yǔ)言，更通過(guò)行動(dòng)。比如他為了追求產(chǎn)品的完美度，可以選擇推遲產(chǎn)品上市時(shí)間。而每次新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)也不僅是對(duì)產(chǎn)品的描述，更是對(duì)公司未來(lái)的描述。在這方面，喬布斯展現(xiàn)了獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力。
傳遞有效愿景的一個(gè)好方法就是把愿景變成故事。上世紀(jì)50年代，密歇根商學(xué)院教授諾埃爾·蒂奇為了說(shuō)服通用電氣前總裁杰克·韋爾奇打造一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心——就是日后大名鼎鼎的克勞頓學(xué)院，采取了一個(gè)很有趣的辦法：蒂奇假設(shè)兩年之后《紐約時(shí)報(bào)》的記者來(lái)采訪(fǎng)他，詢(xún)問(wèn)克勞頓學(xué)院的發(fā)展情況。蒂奇就以這名記者的口吻，寫(xiě)成一篇關(guān)于未來(lái)的克勞頓學(xué)院的報(bào)道，拿給杰克·韋爾奇看。韋爾奇看后覺(jué)得與自己的想得很像，于是這篇虛擬的報(bào)道就成了兩人很好的合作基礎(chǔ)。“向員工講故事是領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法回避的問(wèn)題。人都有情緒，光拿數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話(huà)不容易打動(dòng)別人，帶有情感的內(nèi)容可以打動(dòng)聽(tīng)眾，而富有情節(jié)的故事是最有情感的?！?nbsp;
2、挖掘激勵(lì)的內(nèi)在源頭。激勵(lì)員工的方式有很多種，主要包括外部因素和內(nèi)部因素。外部因素是指跟工作環(huán)境有關(guān)的方面，而非與工作內(nèi)容本身有關(guān)，它包括公司政策和福利、工作條件、薪水及其他報(bào)酬形式、地位等。另一種更加持久的激勵(lì)方法是發(fā)掘員工表現(xiàn)的欲望。使用這種方法時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)設(shè)法豐富員工的工作內(nèi)容并賦予廣泛的工作職責(zé)，以此來(lái)提高他們的整體工作滿(mǎn)足感，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的目的。
人在剛畢業(yè)的時(shí)候很難真正了解自己到底要什么，也找不到自己的激情和長(zhǎng)處所在，與此同時(shí)，擺在年輕人面前的是生活的直接壓力。這個(gè)時(shí)候，外在激勵(lì)可能會(huì)對(duì)年輕人產(chǎn)生很大影響。然而一旦年輕員工走過(guò)了這段尋找的過(guò)程，發(fā)現(xiàn)激情和長(zhǎng)處相匹配的領(lǐng)域，找到一片適合的天地，就會(huì)迸發(fā)出職業(yè)激情。
作為年輕人的領(lǐng)導(dǎo)者，幫助年輕人發(fā)現(xiàn)其職業(yè)激情，將其引向一個(gè)正向循環(huán)，既是善事，又是好事。哈佛大學(xué)積極心理學(xué)教授泰勒·本-沙哈爾在《幸福課》中講到，有人問(wèn)米開(kāi)朗基羅如何把《大衛(wèi)》雕得那么漂亮，米開(kāi)朗基羅說(shuō)，他沒(méi)有做什么，只是找到了一塊大理石，把多余的石頭都鑿掉，剩下的有用的東西就是完美的《大衛(wèi)》。徐漢群認(rèn)為，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該像米開(kāi)朗基羅那樣，具有一種發(fā)現(xiàn)的眼光和心態(tài)，而不是刻意將一棵參天大樹(shù)培養(yǎng)成一朵鮮花。
《B2B營(yíng)銷(xiāo)的數(shù)字革命》卻向傳統(tǒng)發(fā)起挑戰(zhàn)，提供了一種審視買(mǎi)家行為的新視角。據(jù)研究，無(wú)論價(jià)位如何，顧客在接觸銷(xiāo)售代表之前，已經(jīng)自行走完了近60%的銷(xiāo)售流程，更精確地說(shuō)，57%的銷(xiāo)售流程已消失。
如果不跟銷(xiāo)售聯(lián)系，那買(mǎi)家能干什么呢?他們通過(guò)瀏覽公司網(wǎng)站來(lái)確定和選擇供應(yīng)商，而不是等著銷(xiāo)售找上門(mén)。他們更像是我們從事社交媒體的同行，了解自身的需求、潛在的解決方案和提供者。他們通過(guò)點(diǎn)擊鼠標(biāo)就能閱讀、收聽(tīng)和觀察免費(fèi)的數(shù)字內(nèi)容。銷(xiāo)售人員不再是信息的唯一來(lái)源和守護(hù)者。
該研究報(bào)告建議在三個(gè)方面給予關(guān)注：(1)改善營(yíng)銷(xiāo)溝通; (2)開(kāi)發(fā)并活用內(nèi)容策略; (3)加強(qiáng)多渠道分析。這些建議本身并沒(méi)什么新突破，該研究只是為公司如何針對(duì)每一點(diǎn)采取策略提供了很好的范例。我從這項(xiàng)研究中還發(fā)現(xiàn)了其他一些啟示。
1.并不都是噩耗——對(duì)于那些價(jià)位低、利潤(rùn)薄的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)說(shuō)，讓客戶(hù)自助銷(xiāo)售有助于減少銷(xiāo)售成本并增強(qiáng)銷(xiāo)售能力。事實(shí)上，在某些特定情況下，組織可能會(huì)希望鼓勵(lì)和刺激這種行為。研究還表明，有些客戶(hù)習(xí)慣于自助完成70%的銷(xiāo)售流程。
2.改變購(gòu)買(mǎi)行為 ——我的前任經(jīng)理常說(shuō)技術(shù)變化最快，其次是消費(fèi)者行為，最慢的是組織行為。這項(xiàng)研究中的57%這個(gè)數(shù)字就是最好的例子。實(shí)際上，根據(jù)客戶(hù)、交易和行業(yè)的不同，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)有很大差異。關(guān)鍵是變化屬于常態(tài);而問(wèn)題是你的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)力度領(lǐng)先或落后變化多少?你跟得上節(jié)奏么?第二個(gè)問(wèn)題是，你如何得知?
3.重新分配內(nèi)容 ——研究指出，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)仍然是最有效和最重要的溝通渠道。在開(kāi)發(fā)內(nèi)容策略時(shí)，確保讓銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)掌握最好和最有價(jià)值的內(nèi)容，而不要將其公開(kāi)在公共領(lǐng)域。
4.重視社交媒體 ——現(xiàn)如今消息十分靈通，銷(xiāo)售代表必須快速了解買(mǎi)方對(duì)組織、產(chǎn)品/服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解和感覺(jué)。社交媒體能夠幫助他們更好地了解買(mǎi)方行為的動(dòng)機(jī)，買(mǎi)方相信什么是真的，或者更重要的是，他們相信誰(shuí)。
隨著懂行的買(mǎi)家希望更深入銷(xiāo)售流程，銷(xiāo)售必須完成從遵循流程的“產(chǎn)品推銷(xiāo)者”到洞若觀火的“產(chǎn)品提供者”的轉(zhuǎn)變，為買(mǎi)方業(yè)務(wù)提供附加值。
聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單嗎？其實(shí)不簡(jiǎn)單，在核心產(chǎn)品或服務(wù)很難體現(xiàn)差異的領(lǐng)域尤其如此。但這并非不可能，迪斯尼、宜家和安賽樂(lè)米塔爾（ArcelorMittal）已經(jīng)證實(shí)了這一點(diǎn)。這些公司都位列科爾尼管理咨詢(xún)公司（A.T. Kearney）評(píng)選出的15位“夏日佼佼者”（Summer Champions）當(dāng)中?？茽柲釓?00家在各自領(lǐng)域中名列前茅且五年內(nèi)持續(xù)以高于行業(yè)平均增速擴(kuò)大其市場(chǎng)份額的公司中，選出了這15家。這些“夏日佼佼者”抱定“客戶(hù)體驗(yàn)第一，財(cái)務(wù)數(shù)字第二”的宗旨，為股東創(chuàng)造的價(jià)值超過(guò)了市場(chǎng)平均水平。
值得注意的是，沒(méi)有一家電信公司、公用事業(yè)公司或保險(xiǎn)公司被評(píng)為“夏日佼佼者”?；蛟S是因?yàn)檫@類(lèi)公司不能與客戶(hù)建立起情感聯(lián)系。與其盤(pán)算自己有多少人脈和創(chuàng)收資源，不如從人的角度來(lái)理解客戶(hù)——客戶(hù)會(huì)基于他們對(duì)特定品牌的感情而做出購(gòu)買(mǎi)決定。
迎合變革需求
在電信、公用事業(yè)或保險(xiǎn)行業(yè)中的市場(chǎng)領(lǐng)先者通常都會(huì)經(jīng)歷這樣的發(fā)展歷程：先是占據(jù)市場(chǎng)壟斷地位，然后政府監(jiān)管放松導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)公開(kāi)化，再借助并購(gòu)發(fā)展壯大，最后進(jìn)入以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和高客戶(hù)流失率為特征的現(xiàn)階段。更糟的是，監(jiān)管控制現(xiàn)在也越來(lái)越繁瑣。在大多數(shù)市場(chǎng)中，電信、電力、燃?xì)?、水和保險(xiǎn)的供應(yīng)已經(jīng)商品化，因此要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化非常困難。其結(jié)果是，老牌企業(yè)的客戶(hù)和收入被成本更低的新競(jìng)爭(zhēng)者搶走。
得益于社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)、比價(jià)網(wǎng)站和在線(xiàn)評(píng)論，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的期望和了解通常遠(yuǎn)超以往。此外，監(jiān)管機(jī)構(gòu)、新技術(shù)和新競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)使得消費(fèi)者更換服務(wù)商的成本降低，讓他們得以更輕易地選擇新的服務(wù)提供商。
多項(xiàng)研究顯示，消費(fèi)者更換服務(wù)商的原因是服務(wù)太糟糕。例如，根據(jù)Pitney Bowes對(duì)美國(guó)和歐洲公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，導(dǎo)致客戶(hù)更換供應(yīng)商的原因中最常見(jiàn)的是客戶(hù)服務(wù)遲緩（51%的受訪(fǎng)者），服務(wù)拖延排在第二位（37%），不關(guān)心客戶(hù)需求則排在第三（30%）。對(duì)英國(guó)公用事業(yè)市場(chǎng)的研究顯示，老牌供應(yīng)商的市場(chǎng)份額更容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平的影響，而不是相對(duì)價(jià)格。
盡管長(zhǎng)期以來(lái)人們一直都在酒吧或派對(duì)等線(xiàn)下聚會(huì)地點(diǎn)拋出他們對(duì)服務(wù)供應(yīng)商的抱怨，但如今社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)和在線(xiàn)論壇的出現(xiàn)意味著能聽(tīng)到這種抱怨的人要多得多了。
隨著各公司越來(lái)越意識(shí)到客戶(hù)體驗(yàn)的重要性，其應(yīng)對(duì)措施至少可分為三種：1)建立保留客戶(hù)團(tuán)隊(duì)，以勸阻人們不要取消服務(wù)；2)發(fā)現(xiàn)可能轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)者懷抱的客戶(hù)并給他們提供更優(yōu)惠的交易條件；或3)調(diào)查客戶(hù)不滿(mǎn)的根源并加以處理。
這些措施都很重要，但還不夠。如果按10分制來(lái)計(jì)算的話(huà)，它們只能將你的客戶(hù)滿(mǎn)意度從負(fù)分提升到6到7分。但要想產(chǎn)生足夠的客戶(hù)忠誠(chéng)度，避免該客戶(hù)在面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)惠條件時(shí)改投其懷抱，你至少要拿到8分。要重新實(shí)現(xiàn)客戶(hù)增長(zhǎng)，現(xiàn)今的供應(yīng)商需要拿到9分，甚至是10分。
培養(yǎng)大批為你宣傳的忠實(shí)客戶(hù)
要在客戶(hù)滿(mǎn)意度上獲得高分，企業(yè)必須提供出類(lèi)拔萃且毫無(wú)差錯(cuò)的服務(wù)。換句話(huà)說(shuō)，如果你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異很明顯且很有吸引力，你的客戶(hù)就會(huì)積極主動(dòng)地為你進(jìn)行宣傳。有許多公司（例如哈雷-戴維森（Harley-Davidson）和杜卡迪（Ducati））與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異就非常明顯，從而使得客戶(hù)與其產(chǎn)品建立起了感情紐帶，打造出樂(lè)于為公司傳播口碑的忠實(shí)客戶(hù)群。
擁有忠實(shí)客戶(hù)群的最強(qiáng)大的品牌能夠激發(fā)一種“不可理喻的忠誠(chéng)”或11分的客戶(hù)體驗(yàn)（10分制）。能讓人們自愿紋上哈雷-戴維森的紋身的就是這種忠誠(chéng)度。盡管電信、公用事業(yè)和保險(xiǎn)公司不太可能激發(fā)出這種熱情，但他們能向在培養(yǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)度方面表現(xiàn)更為卓越的行業(yè)學(xué)習(xí)。
當(dāng)然，對(duì)大部分擁有忠實(shí)客戶(hù)群的品牌來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者對(duì)該品牌的癡迷針對(duì)的是其獨(dú)一無(wú)二的實(shí)體商品，而非無(wú)形的服務(wù)。不過(guò)，部分零售商的經(jīng)歷已經(jīng)證明了獨(dú)特的客戶(hù)服務(wù)同樣能夠創(chuàng)造一批忠實(shí)的消費(fèi)者。比如說(shuō)，宜家致力于在多個(gè)領(lǐng)域提供出類(lèi)拔萃的客戶(hù)服務(wù)，從而使它從同行中脫穎而出。宜家奉行低價(jià)策略，同時(shí)不斷推出價(jià)格更低的產(chǎn)品；確保所有店鋪庫(kù)存充足，不會(huì)斷貨；在賣(mài)場(chǎng)提供兒童看護(hù)服務(wù)。宜家的所有管理者每年必須在店面工作一周，這被宜家稱(chēng)作“反官僚周”。公司希望用這種制度讓管理者通過(guò)親身經(jīng)歷，深入了解宜家的客戶(hù)和客戶(hù)的購(gòu)物體驗(yàn)。
在迪斯尼，就連與游客打交道不多的主題公園清潔工都要接受為期三天的“人際交流技能”培訓(xùn)，以確保他們能熱情、正確地解答任何游客提出的問(wèn)題。
基于服務(wù)合同的行業(yè)正逐漸接受類(lèi)似的理念。每家公司都應(yīng)采取適合其各自組織和行業(yè)的做法。服務(wù)業(yè)公司為凸顯與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異所采取的方式包括：
簡(jiǎn)化：提供基本的、清晰明了的產(chǎn)品和服務(wù)。例如總部位于荷蘭的手機(jī)運(yùn)營(yíng)商Simpel，正如其公司名稱(chēng)所顯示的：讓其提供的產(chǎn)品和服務(wù)能夠簡(jiǎn)單易懂。
別具一格、魅力無(wú)限的廣告：建立一個(gè)強(qiáng)大的品牌。例如電信行業(yè)的Virgin和Orange、德國(guó)能源零售商Yello和金融業(yè)的E*Trade。誰(shuí)能看到小寶寶在他的嬰兒床里上網(wǎng)買(mǎi)賣(mài)股票而不為之心動(dòng)呢？（E*Trade的廣告——編者注）
提供與眾不同的客戶(hù)服務(wù)：為你的客戶(hù)提供獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品或服務(wù)。例如荷蘭的沃達(dá)豐公司（Vodafone）不再向撥打服務(wù)電話(huà)的客戶(hù)按分鐘收取話(huà)費(fèi)（這是業(yè)內(nèi)常規(guī)），而是根據(jù)呼叫次數(shù)收費(fèi)，從而讓沃達(dá)豐負(fù)起責(zé)任，高效、迅速地解決客戶(hù)的問(wèn)題。
富有吸引力的創(chuàng)新型服務(wù)：為你的客戶(hù)提供他們需要、但從未想過(guò)你會(huì)提供的服務(wù)。Yello做了件不同尋常的事——他們?yōu)榭蛻?hù)提供DIY工具箱，讓他們能自行在住處的屋頂上安裝太陽(yáng)能板，并為他們提供檢測(cè)太陽(yáng)能板的工具。Yello通過(guò)這種做法將其形象從純粹的電力提供商轉(zhuǎn)變?yōu)橐越鉀Q方案為導(dǎo)向的智能型企業(yè)。安盟保險(xiǎn)集團(tuán)（Groupama）和安盛集團(tuán)（Axa）提供的汽車(chē)保險(xiǎn)服務(wù)整合了車(chē)載網(wǎng)設(shè)備，讓駕駛者可獲得事故聯(lián)網(wǎng)協(xié)助等有價(jià)值的服務(wù)。
為客戶(hù)提供出乎意料的附加服務(wù)：比利時(shí)的老牌電信集團(tuán)Belgacom為其送貨和激活流程創(chuàng)造了一種“超出常規(guī)”的優(yōu)異體驗(yàn)——該集團(tuán)會(huì)致電正在使用自助式服務(wù)套餐聯(lián)網(wǎng)的新用戶(hù)，為其提供協(xié)助。
當(dāng)然，我們并未在此列出所有的方法，并且商業(yè)和技術(shù)革新也會(huì)為企業(yè)提供新的差異化機(jī)會(huì)。但要小心的是，某些技巧不能無(wú)限期地使用。例如，航空公司偶爾會(huì)為銅卡會(huì)員提供銀卡級(jí)別的服務(wù)，這些會(huì)員因而很有可能會(huì)津津樂(lè)道地向好友講述這一體驗(yàn)。不過(guò)隨著時(shí)間的推移，這種做法會(huì)明顯失去“出人意料”的效果，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能會(huì)模仿這種創(chuàng)意。保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要企業(yè)圍繞客戶(hù)價(jià)值訴求和體驗(yàn)開(kāi)展創(chuàng)新。最重要一點(diǎn)是：創(chuàng)新是關(guān)鍵。
創(chuàng)造情感紐帶
要讓客戶(hù)對(duì)你的公司津津樂(lè)道，這并非易事。你要作好長(zhǎng)期堅(jiān)持和投入的思想準(zhǔn)備——因?yàn)槎唐诘呢?cái)務(wù)收益可能難以量化。特別是老牌企業(yè)，可能需要從根本上進(jìn)行顛覆性的轉(zhuǎn)變，將客戶(hù)作為開(kāi)展一切業(yè)務(wù)的核心。例如，電信企業(yè)不能過(guò)于關(guān)注創(chuàng)收業(yè)務(wù)單元和每用戶(hù)平均收益等短期指標(biāo)，而需要把注意力放到長(zhǎng)期指標(biāo)上，例如客戶(hù)終身價(jià)值。客戶(hù)滿(mǎn)意給企業(yè)帶來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)上的變化相當(dāng)顯著，正如以下這個(gè)（簡(jiǎn)化的）計(jì)算過(guò)程所顯示的一樣：
假設(shè)有一位客戶(hù)生命周期即將期滿(mǎn)的客戶(hù)，同時(shí)她對(duì)公司的產(chǎn)品/服務(wù)極為滿(mǎn)意。因此，在接下來(lái)的八到九年里，她再度選擇成為這家公司的客戶(hù)，每年的消費(fèi)額增加5%，同時(shí)通過(guò)個(gè)人推薦給公司發(fā)展了一位新的客戶(hù)。這位客戶(hù)（我們稱(chēng)之為“理想女士”）為公司創(chuàng)造了115%的額外收益。
這里就是計(jì)算過(guò)程：
作為客戶(hù)與公司每簽約一年等于創(chuàng)造12.5%的額外收益。
過(guò)去四年每年消費(fèi)額增加5%等于創(chuàng)造2.5%的額外收益。
一位新客戶(hù)（假設(shè)該客戶(hù)的客戶(hù)生命周期與產(chǎn)生的收益與理想女士相同），則收益再提高100%。
這就是客戶(hù)忠誠(chéng)度的威力所在。增加客戶(hù)生命周期本質(zhì)上就是努力與客戶(hù)建立情感的紐帶。這可以通過(guò)一個(gè)多步驟的流程完成。第一步是重新與客戶(hù)建立聯(lián)系，收集新的見(jiàn)解從而讓你的產(chǎn)品、服務(wù)或公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異。這通常意味著重新設(shè)計(jì)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查、登門(mén)拜訪(fǎng)客戶(hù)和進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析——但這一次應(yīng)從客戶(hù)的角度進(jìn)行分析。其目的就在于集思廣益。
下一步是建立或重新發(fā)現(xiàn)你的“企業(yè)靈魂”（找出體現(xiàn)你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間差異的特質(zhì)）并建立核心價(jià)值觀。憑借客戶(hù)反饋和核心價(jià)值觀，你就能夠?yàn)榭蛻?hù)提供獨(dú)一無(wú)二的新承諾——基于客戶(hù)真實(shí)需求且能在市場(chǎng)中體現(xiàn)明顯差異的承諾。創(chuàng)建這一情感紐帶的最后一步就是對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行調(diào)整，使其體現(xiàn)這種新的客戶(hù)承諾。
星巴克就是一個(gè)很好的例子。該公司旨在通過(guò)提供高度度身定制的服務(wù)、鼓勵(lì)其員工與?？徒€(gè)人聯(lián)系并了解客戶(hù)的個(gè)人偏好來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化。在名為《綠圍裙手冊(cè)》（The Green Apron Book）的指導(dǎo)手冊(cè)中，星巴克將其做法描述為五點(diǎn)：“熱情相迎、真誠(chéng)以待、考慮周到、知識(shí)豐富和主動(dòng)參與”，并且還給店員提供了他們?cè)谂c客戶(hù)打交道時(shí)能夠使用的實(shí)用型建議。
在電信行業(yè)，荷蘭頂尖服務(wù)提供商KPN對(duì)其XS4ALL品牌的一線(xiàn)員工提供培訓(xùn)，教他們?nèi)绾位卮鹨幌盗锌蛻?hù)疑問(wèn)，包括一些與公司自身服務(wù)沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)的問(wèn)題。XS4ALL也因其優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)而建立起良好聲譽(yù)。
不論是什么樣的新型服務(wù)訴求，都需要在所有渠道、產(chǎn)品和客戶(hù)接觸點(diǎn)建立一個(gè)完全一致的運(yùn)作模式來(lái)提供相應(yīng)的支持。這通常需要有一群在組織內(nèi)部深得人心的領(lǐng)導(dǎo)者共同為之努力，還要有由高管和中層領(lǐng)導(dǎo)參與的工作坊以及員工會(huì)議來(lái)公開(kāi)傳達(dá)和討論愿景。
在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)不斷地宣傳新的客戶(hù)承諾及其背后的愿景，可以創(chuàng)造所需的使命感。一種追求完美的企業(yè)文化，并在此基礎(chǔ)上建立起清晰、完善的行動(dòng)指南，這是必不可少的。同樣，將高管薪酬與客戶(hù)服務(wù)指標(biāo)進(jìn)行明確掛鉤也是必要的。找出以往支配員工互動(dòng)的“潛規(guī)則”，根據(jù)他們與新的客戶(hù)服務(wù)訴求之間是否匹配來(lái)決定將其制度化還是淘汰。
如需試行新的方法，應(yīng)制定和推動(dòng)小型但能產(chǎn)生重大影響的提案，同時(shí)由最高管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估。試點(diǎn)成功后就能夠?yàn)榇笠?guī)模實(shí)施新方案打下基礎(chǔ)。
這其中的許多步驟應(yīng)當(dāng)不需要企業(yè)投入更多的資金，即使在削減成本和重組時(shí)也能進(jìn)行。但有些步驟會(huì)消耗資金。盡管提高客戶(hù)滿(mǎn)意度在短期內(nèi)看不到明顯的財(cái)務(wù)收益——這意味著很難證明成本和收入之間存在直接的關(guān)聯(lián)——但其益處會(huì)在較長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)逐漸顯現(xiàn)。
“夏日佼佼者”向世人清楚地證明了世界上絕大多數(shù)的成功企業(yè)重視客戶(hù)體驗(yàn)高過(guò)短期利益，從而創(chuàng)造了長(zhǎng)期股東價(jià)值。作為宜家的新任CEO，奧爾松（Mikael Ohlsson）說(shuō)到做到，將公司年年降價(jià)的政策又推進(jìn)了一步，大幅削減了家具成本。“我不太看重競(jìng)爭(zhēng)，”他在2010年接受美聯(lián)社采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，“我們看重的是人們的生活，以及能如何改善人們的生活。”
宜家現(xiàn)在仍是世界上最大的家具零售商，最近還宣布將在中國(guó)加快開(kāi)設(shè)分店的步伐，以獲得更快的增長(zhǎng)。
盡管改變運(yùn)營(yíng)模式和企業(yè)文化會(huì)耗時(shí)數(shù)年之久，但這樣做是值得的。做好這一點(diǎn)就能與客戶(hù)建立情感紐帶，獲得極高的客戶(hù)忠誠(chéng)度，讓他們?cè)谏鐣?huì)化網(wǎng)絡(luò)上、在聚會(huì)中和網(wǎng)上論壇里熱心地推薦你公司的服務(wù)。這些話(huà)會(huì)傳播開(kāi)來(lái)（更多的推薦人），市場(chǎng)份額會(huì)增加（更多的客戶(hù)），收入會(huì)增長(zhǎng)（客戶(hù)留得更久，買(mǎi)得更多）。這樣保持下去，你的成功就能延續(xù)不斷。