一個(gè)企業(yè)今天的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，是由過去一個(gè)一個(gè)決策所決定的，好的企業(yè)是由于過去做出了一系列好的決策。今天碰到困難的企業(yè)，就是因?yàn)檫^去做出了一些錯(cuò)誤的決策導(dǎo)致的。而企業(yè)未來的狀態(tài)，又跟企業(yè)今天做出了什么決策有關(guān)。這個(gè)道理與每一個(gè)人的人生狀態(tài)也一樣，你今天的狀態(tài)，就是由于過去不同的決策所造就的。而你未來的人生，又跟今天你做出了什么決策相關(guān)。所以決策能力太重要了！決策能力這么重要，我們?cè)趺床拍茏龀稣_的決策呢？這是一個(gè)宏大的課題，需要經(jīng)營(yíng)者一生去修煉。需要一生去習(xí)得的決策能力，當(dāng)然不是那么容易獲得。但我們可以通過建立一個(gè)基本決策認(rèn)知框架，然后通過不斷學(xué)習(xí)，建立你自己的決策框架與認(rèn)知結(jié)構(gòu)，并年復(fù)一年去修正你的決策模型，我相信你的決策能力就會(huì)大幅提升。那么決策能力能夠?qū)W習(xí)嗎？決策能力雖然復(fù)雜，但卻是可以學(xué)習(xí)，并訓(xùn)練獲得的。如果你掌握了正確的決策能力，你就在未來的競(jìng)爭(zhēng)中就掌握了自己的命運(yùn)，享受我稱之為理念紅利的成果。

  我姑且將決策能力按照三個(gè)層次給大家分析，這是我對(duì)決策的基本認(rèn)知，第一個(gè)層次的決策模式，是我們要極力回避的，但我們很多人，其實(shí)決策水準(zhǔn)停留在第一個(gè)層次。第二個(gè)層次是我們可以努力學(xué)習(xí)習(xí)得的，能做到科學(xué)決策，我們就基本能夠做正確決策了。第三個(gè)層面是極難的，但也并不是不可及。我們要努力做到科學(xué)決策，追求靈魂決策。希望對(duì)你有啟發(fā)。

  01 決策的層次

  我將決策能力分為三個(gè)層次，三個(gè)層次代表三個(gè)水準(zhǔn)，層次越高，決策越正確，你可以對(duì)照一下，你處于什么層次。如果你知道你處于什么層次，你就知道自己的努力方向了。

  第一個(gè)層次，我稱之為本能決策。

  本能決策跟人的進(jìn)化有關(guān)，人本身與動(dòng)物無異，在千百萬年的進(jìn)化中，形成了適應(yīng)生存的決策能力，或者說反應(yīng)能力。在非洲，一匹斑馬看到獅子，斑馬的第一反應(yīng)肯定是逃跑。逃跑的決定，是斑馬的本能，通過視覺看到獅子，通過聲音聽到獅子，或者通過氣味聞到獅子，或者看到斑馬群在奔跑，斑馬通過斑馬群的反應(yīng)，感知到了危險(xiǎn)，于是斑馬跟隨斑馬群奔跑起來。也許獅子并沒有攻擊這匹斑馬，但不跑的危險(xiǎn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于跑的危險(xiǎn)，所以斑馬很警覺，一有風(fēng)吹草動(dòng)，立馬開始奔跑，就是這個(gè)道理。斑馬在跑的過程中，肯定是跟隨斑馬群奔跑，這樣的風(fēng)險(xiǎn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于斑馬獨(dú)自奔跑。這兩樣決定，就是斑馬本能的決定，并不需要斑馬思考幾分鐘再跑，因?yàn)榘唏R還需要思考幾分鐘的話，可能就沒命了。

  人有動(dòng)物的本能，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，我們很多時(shí)候稱之為拍腦袋的決策，就是本能的反應(yīng)。人類如果第一次遇到獅子，第一本能反應(yīng)肯定是跑，結(jié)果當(dāng)然是，人跑不過獅子。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的拍腦袋模式，其實(shí)是人的動(dòng)物本能的反應(yīng)。因?yàn)槿四X通常都是錯(cuò)誤決策，企業(yè)因?yàn)檫@一個(gè)拍腦袋的錯(cuò)誤決策，給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)的情況比比皆是。

  如果沒有訓(xùn)練，人腦做出決策，通常都是感性的。為什么很多人一言不合，大打出手，事后冷靜下來，后悔無比，但傷害已經(jīng)造成，無法更改，有的人受傷住院，有的人進(jìn)班房。

  在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，為什么我們也能拍腦袋決策，經(jīng)常頭腦發(fā)熱？數(shù)年前，深圳有一家知名家居企業(yè)，由于金融危機(jī)后，國(guó)家4萬億投資下來，導(dǎo)致2009年很多行業(yè)生意突然爆熱，很多公司以為生意會(huì)一直爆熱下去，那家家居企業(yè)花巨資投入50萬方的廠房建設(shè)，結(jié)果是市場(chǎng)很快恢復(fù)常態(tài)，這家公司的活錢變死錢，最后資金鏈斷裂倒閉。這家企業(yè)如果稍微理性，并且持續(xù)發(fā)展的話，今天很可能是數(shù)十億上百億的企業(yè)了。

  我們可以反思一個(gè)問題，比如2020年初的時(shí)候面對(duì)疫情，你是如何決策的，年底后結(jié)果如何？哪些決策是沖動(dòng)決策，哪些決策不是。

  面對(duì)2021年新的環(huán)境，你又是如何決策的？哪些可能還是沖動(dòng)決策，哪些可能不是。

  你如果被恐慌的本能決策了，與那些經(jīng)過理性思考決策的企業(yè)，年底結(jié)果差別是很大的。

  第二個(gè)層次，我稱之為科學(xué)決策，是邏輯分析的結(jié)果。

  比如去年面對(duì)疫情，我第一思考的問題是，如何找到在危機(jī)中飛躍的機(jī)會(huì)。面對(duì)疫情，要第一時(shí)間做逆行者，反向?qū)ふ?，反向出擊。在這樣一個(gè)思維模式的指導(dǎo)下，當(dāng)北京能夠出京時(shí)，我第一時(shí)間走訪市場(chǎng)，所以，2020年，是我人生中特別值得記憶的一個(gè)年份。我今年經(jīng)歷過一次連續(xù)兩個(gè)月走訪市場(chǎng)，一次連續(xù)一個(gè)月走訪市場(chǎng)，飛行里程排名全北京2711名，從北上廣，到縣級(jí)市場(chǎng)，我走訪了50多家企業(yè)，拜訪上百位企業(yè)家及高管，有的還是多次拜訪，跟他們交流，向他們請(qǐng)教，還拜訪了很多區(qū)域的協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，交流行業(yè)話題，同時(shí)大量跨學(xué)科閱讀，思考，只為尋找泛家居產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的答案。同期完成了數(shù)十篇公眾號(hào)文章，十幾萬字的趨勢(shì)報(bào)告內(nèi)容，完成了部分規(guī)劃著作的內(nèi)容，在協(xié)會(huì)年會(huì)，企業(yè)年會(huì)、證券公司年會(huì)等各種論壇分享不下20場(chǎng)，主辦整裝生態(tài)鏈全國(guó)巡回論壇，其中湖南場(chǎng)300人、成都場(chǎng)600人，今天的趨勢(shì)大會(huì)1000人，明年我們還規(guī)劃了以整裝公司為參會(huì)主體的全國(guó)整裝生態(tài)鏈巡回論壇大約20場(chǎng)，基本做到每一個(gè)省做一場(chǎng)，分享我們的產(chǎn)業(yè)研究成果。

  作為一個(gè)研究者，疫情成為我研究的助力。

  再來看看我走訪的優(yōu)秀企業(yè)，他們是如何面對(duì)疫情？結(jié)果如何？

  我拜訪詩尼曼家居，與辛福民董事長(zhǎng)交流，辛總是古典文學(xué)碩士，我是當(dāng)代文學(xué)碩士，我稱之為古典文學(xué)與當(dāng)代文學(xué)關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的對(duì)話。今年我拜訪家居企業(yè)的時(shí)候，一般都有一個(gè)問題，面對(duì)疫情的時(shí)候，怎么看，怎么應(yīng)對(duì)。辛總說，詩尼曼在二月份就正常工作，辛總對(duì)疫情的認(rèn)識(shí)是，要科學(xué)判斷，疫情應(yīng)對(duì)交給國(guó)家去管理，公司應(yīng)對(duì)要專業(yè)。并且不允許任何業(yè)務(wù)耽擱。他說，如果老板惜命，員工一定惜身，業(yè)務(wù)是無法開展的，要更加努力工作，所以，最后的結(jié)果是，詩尼曼在6月份爆單，辛總說，這么多年來，都沒有爆過單，這次居然爆單，實(shí)在接不過來了。那為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)美妙情況，那就是疫情的應(yīng)對(duì)問題，很多公司如果沒有采取正確的策略，不能及時(shí)復(fù)工生產(chǎn)，不能及時(shí)抓住用戶，那空出來的市場(chǎng)，當(dāng)然就被那些準(zhǔn)備好的企業(yè)笑納了。2020年，詩尼曼實(shí)現(xiàn)了20%以上的增長(zhǎng)。

  志邦我2020年去過兩次，第一次我問孫總，我說怎么支持代理商度過難關(guān)，代理商有沒有向你們反饋什么困難啊，需要什么支持啊什么的。孫總當(dāng)時(shí)說， 我們不需要代理商反饋，因?yàn)槲覀児ぷ魅藛T一直在代理商身邊。

  據(jù)了解，大年初三，志邦家居就開始針對(duì)市場(chǎng)研究新的應(yīng)對(duì)方案，用一周的時(shí)間搭建起直播間?！?月2日，志邦開始做直播，整個(gè)二月進(jìn)行了五場(chǎng)直播，共計(jì)兩萬單；三月份做了四場(chǎng)，平均每場(chǎng)達(dá)到三到五千單。”另外，志邦家居做了專門的研討會(huì)，迅速?gòu)暮蠓娇偛砍檎{(diào)300人，形成了一個(gè)指揮部，下到市場(chǎng)，參與100多個(gè)城市的營(yíng)銷，與加盟商并肩作戰(zhàn)，協(xié)助他們收獲客戶?！百Y金方面，志邦也做了充足的準(zhǔn)備，甚至對(duì)加盟商的資金也做了安排，可以做擔(dān)保幫助他們貸款，哪怕疫情延續(xù)一整年，也要確保我們能活下來。”身

  當(dāng)然，志邦的業(yè)績(jī)也是有目共睹的，2021年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)近30%，是上市定制企業(yè)中增長(zhǎng)率最高的。在同樣的市場(chǎng)環(huán)境下，我們也看到有的定制企業(yè)，業(yè)績(jī)下滑，利潤(rùn)下滑，拉大了與領(lǐng)先者的差距。這就是決策不同，結(jié)果不同。這些活生生的案例就發(fā)生在我們身邊。

  我大致總結(jié)了一下，面對(duì)疫情，我和詩尼曼辛總，志邦孫總，我們大致都用到幾個(gè)基本的理性思維模式。一個(gè)是概率分析。在國(guó)家的防疫政策下，企業(yè)遭受疫情的概率是多大。很顯然，在做好防控的前提下，是小概率的。做好防控，完全可以大膽出擊，這樣就跟那些保守企業(yè)拉開行動(dòng)差距；第二個(gè)就是逆向思維。在危機(jī)中要找到機(jī)會(huì)。

  逆向思維模式是什么狀態(tài)，就是凡事反過來想。就像解數(shù)學(xué)題，要解出X，得先研究如何才能得到非X。偉大的代數(shù)學(xué)家雅各比也是用這種方法，他老是重復(fù)一句話：反過來想，總是反過來想。雅各比知道事物的本質(zhì)是這樣的，許多難題只有在逆向思考的時(shí)候才能得到最好的解決。

  例如，當(dāng)年幾乎所有人都在試圖修正麥克斯韋的電磁定律，以便他能符合牛頓的三大運(yùn)動(dòng)定律，然而愛因斯坦卻轉(zhuǎn)了一個(gè)180度大彎，修正了牛頓定律，讓其符合麥克斯韋的定律，結(jié)果他發(fā)明了相對(duì)論。

  我們常人的眼睛是向前看，所以我們只能有一個(gè)維度的信息，而具有科學(xué)思維的人，就像后腦勺裝了一副眼睛，不斷看看反方向是什么，結(jié)果打開了視野，能夠做出更準(zhǔn)確的決定。

  著名投資家芒格說，反過來想，首先想自己有什么不做的事情。把不能做的事情去掉，然后把要做的事情全力投入?！把杆贇灉绮辉撟龅氖虑椋又鴮?duì)該做的事情發(fā)起熟練的，跨學(xué)科的攻擊，然后，當(dāng)合適的機(jī)會(huì)來臨——只有當(dāng)合適的機(jī)會(huì)來臨——就采取果斷的行動(dòng)”。要得到正確判斷的方法，通常是先收各種錯(cuò)誤判斷的例子，然后仔細(xì)考慮該怎樣避免得到這樣的下場(chǎng)。

  柔宇科技創(chuàng)始人劉自鴻說，邏輯大于脾氣，是成功者的特質(zhì)。

  由于今天技術(shù)發(fā)達(dá)，通過數(shù)據(jù)，能夠讓我們更加精準(zhǔn)的做出很多常規(guī)決策。比如倫敦市的供水管道使用數(shù)以千計(jì)的感應(yīng)器來監(jiān)控，從而將滲漏減少了25%還多。養(yǎng)豬場(chǎng)利用感應(yīng)器傳輸豬的身體狀況，從而利于養(yǎng)豬場(chǎng)對(duì)喂養(yǎng)的飼料、時(shí)機(jī)以及用量進(jìn)行精準(zhǔn)掌控。美國(guó)哲學(xué)家杜威曾經(jīng)說過：“把問題解釋清楚，就如同問題解決了一半”，而要解釋清楚這些問題，今天就要利用各種數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)越翔實(shí)，信息越清晰，就能更加準(zhǔn)確的做出決策。

  2020年這樣的危機(jī)，不會(huì)是最后一次，在企業(yè)的成長(zhǎng)路上，會(huì)有很多不同類型的危機(jī)，帶來不同的挑戰(zhàn)，每一企業(yè)，要做好隨時(shí)應(yīng)對(duì)危機(jī)的準(zhǔn)備，只有這樣，才能在危機(jī)中飛躍。

  第三個(gè)層次，可以稱為靈魂決策。

  我們能做到科學(xué)決策，就已經(jīng)是頂尖水準(zhǔn)，也可以做成超級(jí)公司，但還不是最頂級(jí)的狀態(tài)，能做到那種狀態(tài)的公司，少之又少。稻盛和夫經(jīng)營(yíng)的京瓷算是一家。稻盛和夫做決策的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢。核心就是一條，“作為人，何謂正確”。無我狀態(tài)，就是內(nèi)心沒有自己的得失，就能更準(zhǔn)確判斷事物本身的是非曲直。我們常規(guī)決策，都是由得失的評(píng)估來決定最后采取的行動(dòng)。這個(gè)階段的決策，已經(jīng)超脫個(gè)人得失。稻盛和夫78歲高齡出山拯救日航的決定就是基于這個(gè)層面。作為已經(jīng)創(chuàng)造了2家世界500強(qiáng)的知名企業(yè)家，此時(shí)已經(jīng)78歲高齡，并且也完全不了解航空業(yè)，其實(shí)不管從哪個(gè)層面，看起來都無必要去接日航這個(gè)爛攤子，稻盛和夫也多次謝絕日本政府和企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)“重建日航”的邀請(qǐng)，當(dāng)時(shí)京瓷大多數(shù)人也不希望稻盛和夫去趟這趟渾水。據(jù)說最后稻盛和夫最后答應(yīng)政府請(qǐng)求拯救日航，基于三個(gè)原因。第一，如果日航重建失敗，那這可能對(duì)本來就不太景氣的日本經(jīng)濟(jì)形成更為沉重的打擊。第二，保住日航員工的工作，這非常重要。當(dāng)時(shí)破產(chǎn)的日航共有5萬人。日航破產(chǎn)，不得不裁員1萬多人，但還會(huì)剩3萬多人。第三，如果日航破產(chǎn)，從日本航空界消失，那日本航空界就只剩下一家大公司全日空航空，如果沒有競(jìng)爭(zhēng)，在價(jià)格和服務(wù)的改善上，國(guó)民就不可能得到更多實(shí)惠。深思熟慮了這三點(diǎn)，稻盛和夫決定竭盡所能，全力以赴重建日航。當(dāng)然，最后結(jié)果也是好的，日航成功完成重建，第三年就成為全球盈利最高的航空公公司。

  這樣的決策，就是達(dá)到至高境界的狀態(tài)，是我們追求的境界，即使沒有完全達(dá)到，我們只要往這個(gè)方面去想，去做，決策水平也會(huì)大幅提升。

  個(gè)人，企業(yè)，甚至國(guó)家，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，都是至高境界。

  02 決策的實(shí)施

  制定決策的方式、時(shí)機(jī)以及實(shí)施決策的方法與決策本身同等重要。稻盛和夫稱之為“用正確的方式將正確的事情貫徹到底”。

  在半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間里，稻盛和夫親身所經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)周期有很多回，但是憑借其膽識(shí)和遠(yuǎn)見，反而使企業(yè)不斷在逆勢(shì)中成長(zhǎng)。對(duì)于所謂蕭條，他認(rèn)為商業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)在沒有必要感到悲觀，有蕭條的時(shí)期，必然就有往上走的時(shí)候，在不景氣的時(shí)候，最重要的大事就是要為未來做好準(zhǔn)備，一定要有遠(yuǎn)見，不要慌張，要忍耐。不妨利用這段寶貴的時(shí)間，認(rèn)真思考自己的產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)，針對(duì)可能的研發(fā)、細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)備。每次當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，稻盛和夫都會(huì)專注于研發(fā)，去探究各種新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的可能性。

  關(guān)于執(zhí)行，我想每一個(gè)人，每一個(gè)公司，都能找到不同的適應(yīng)自己企業(yè)的獨(dú)特方式。在此不贅述。

  （來源：未來家居研究）