清中期最盛行紅木家具中有一款是美人榻，那時(shí)候大凡有錢人家必然要姑娘陪嫁一件紅木榻，這在當(dāng)時(shí)是一件很標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)俗。

美人榻有幾個(gè)特點(diǎn)是不變的。一是背屏；二是圓枕；三是軟屜。整體結(jié)構(gòu)是一頭高一頭低，多為四腿結(jié)構(gòu)，前臉多修飾有圖案，一般為富貴吉祥系列。背屏多鑲嵌云石或瓷板，也有癭木類；圓枕可轉(zhuǎn)動(dòng)，有棕繩壓藤席面軟枕也有條木硬枕。美人榻到清后期受歐式家具的影響出現(xiàn)了多種風(fēng)格，包括類似現(xiàn)代沙發(fā)的美人榻，從形制上已經(jīng)改變了原有傳統(tǒng)風(fēng)貌。

清代美人榻多放在女人臥室，沒出嫁的女兒也有使用。我們可以想象一個(gè)清代美女酣睡在美人榻上的情景，那舒展妙曼的人體和美人榻的線條優(yōu)雅的結(jié)合在一起是多么讓男人心思的一件事。當(dāng)然，現(xiàn)代女人會(huì)害怕那對受盡苦難尊為“三尺金蓮”的小腳。但榻上的美女在那一刻應(yīng)該是不受束縛的時(shí)候，所以還是一種幸福的美。

能見物抒情是明清家具獨(dú)特的思想文化之一。

來源：明清家具百科

最近看了一篇寫家具行業(yè)的馬太效應(yīng)（Mattheweffect）的文章，說強(qiáng)者愈強(qiáng)，憑借過去跑馬圈地的成果，不僅在終端占據(jù)著絕對優(yōu)勢，還在經(jīng)銷商、供應(yīng)商，甚至人才資源等等都占盡了優(yōu)勢。

什么行業(yè)都一樣，一個(gè)企業(yè)雖然過去有“積累”，但脫離了以下的條件，也不會(huì)變得更強(qiáng)，也得面對失敗。

:營銷模式的創(chuàng)新

:更高的生產(chǎn)力

以人性來說，企業(yè)的經(jīng)營者一般上有了一些成就之后，很容易把經(jīng)營的各種資源，看成是固定的，是理所當(dāng)然的。所以當(dāng)公司的經(jīng)營步上軌道，賺錢了，就會(huì)放慢腳步，小心翼翼。

在中國，可能還不止這樣。改革開放之后的家具業(yè)者，很多是躺著就賺錢的。那是因?yàn)槭袌銮蟠笥诠灰龀霎a(chǎn)品就能賣，就能賺錢。那些不躺著，而是站著努力的，就賺了大錢，形成了今天頗具規(guī)模的企業(yè)。

然而到了2003年之后，到了供大于求之后，躺著的，死了；站著努力的，也不一定行，因?yàn)槭袌龅墓?yīng)越來越大了，需求越來越趕不上。

這時(shí)候就是真刀真槍了。

能做到上面所說的條件的，活了下來，做不到的，死了或半死。

你過去的積累，很快就會(huì)被耗盡的。

日本成衣業(yè)巨子優(yōu)衣庫的老板柳井正認(rèn)為，經(jīng)營企業(yè)是“一勝九敗”，所有的企業(yè)，直線式的持續(xù)成功，在現(xiàn)實(shí)中根本是不可能的，企業(yè)經(jīng)營的成功率最多是一成。

經(jīng)營環(huán)境正以飛快的速度變化，只有不斷去追隨時(shí)代的腳步，讓企業(yè)整體不斷自我革新和成長，才有獲得成功的可能。

成功的人，隨時(shí)會(huì)落入失敗的陷阱中。

因此我經(jīng)常說：成功是失敗之母。我在上面所講的，企業(yè)要保持成功，必須：

:新產(chǎn)品的研發(fā)能力：隨著市場的變化，需研發(fā)出新的產(chǎn)品，來滿足消費(fèi)者的需求。這句話說起來簡單，做起來相當(dāng)困難。首先你無法確定你所獲得的市場信息是否是正確的，同時(shí)如何選擇市場中適合你生產(chǎn)的品類，更難的是如何生產(chǎn)差異化的新產(chǎn)品，使你有利可圖。

:營銷模式的創(chuàng)新：大家聽過臺灣王永慶早年賣米的故事吧？他把客人吃什么米，多久買一次，一次買多少斤等等都記錄下來。假如那個(gè)客人時(shí)間到了，沒來買米，王永慶就會(huì)將米背到客人家中?？腿耸且?yàn)槊蛲浟?，沒來買米，于是王永慶替客人將米倒進(jìn)米缸，并將現(xiàn)場整理干凈（這是附加的服務(wù)），這就是營銷模式的創(chuàng)新，結(jié)果把那地區(qū)的米商都打垮了。

大賣場是營銷模式，倉儲(chǔ)店也是營銷模式，后來的O2O也是一種營銷模式的創(chuàng)新，只可惜在操作層面上沒有做好。

新的營銷模式的創(chuàng)新，比新產(chǎn)品的收益要多的多。馬云的淘寶天貓，都是營銷模式的創(chuàng)新，因此給他帶來了的巨額的財(cái)富。

:更高的生產(chǎn)力：企業(yè)不是由于新的資金和勞動(dòng)力的投入而取得的增長，是自身人均生產(chǎn)力的增長，這樣的企業(yè)才有造血功能，才能健康成長。

以上三點(diǎn)要談?wù)摰膬?nèi)容很多，這里不展開。當(dāng)然，有新產(chǎn)品的研發(fā)能力，不一定能成功。比如柯達(dá)，發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但無法大量生產(chǎn)，無法降低成本，最后也是一個(gè)死。這里邊還有一個(gè)將創(chuàng)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為大量生產(chǎn)的低價(jià)產(chǎn)品的能力。

因此，馬太效應(yīng)是在一定的條件之下才有效應(yīng)的。對于我來說，馬太效應(yīng)的效應(yīng)不大，在很多時(shí)候，反而是反效應(yīng)。

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家道格拉斯·諾斯（DouglasNorth）有一個(gè)“路徑依賴（Path-Dependence）”理論，他主要針對國家的制度，其實(shí)用到企業(yè)管理中，道理一樣。

他認(rèn)為一旦進(jìn)入某一路徑（無論是好的還是壞的），就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴，慣性力量會(huì)使這一選擇不斷自我強(qiáng)化，輕易走不出去，嚴(yán)重者甚至出現(xiàn)制度“鎖定（Lockin）”。

大家仔細(xì)想一想，是不是這樣，一個(gè)做所謂的中式家具的企業(yè)，后來想改或兼做美式家具，怎樣做我都覺得他是在做中式、或“中式的美式”混合體，四不像，因?yàn)檫@企業(yè)在中式家具的路徑走多了，產(chǎn)生了依賴，最終被鎖定了。

客人也被鎖定了，印象中你是做中式家具的，怎么也想不到你會(huì)去做美式家具。大品牌的奢侈品，想讓品牌延伸到其他行業(yè)，也很少有成功的。不信你將LV這皮包品牌用為家具品牌，看看有沒有效果。

所以新產(chǎn)品的研發(fā)，或經(jīng)營模式的創(chuàng)新，都會(huì)被過去的成功拖后腿，再強(qiáng)調(diào)一次，成功是失敗之母。

因此也再強(qiáng)調(diào)一下，過去、現(xiàn)在成功的企業(yè)，千萬別以為馬太效應(yīng)可以讓你占優(yōu)勢。《財(cái)富》雜志每年都會(huì)公布世界最大500家企業(yè)的名單（中國人翻譯成500強(qiáng)，其實(shí)大與強(qiáng)是不一樣的），中國現(xiàn)在已有一百多家企業(yè)進(jìn)入名單，僅次于美國，世界第二。

但是中國企業(yè)500“強(qiáng)”的平均壽命僅為23年，人均營業(yè)收入僅為美國在“500強(qiáng)”中的企業(yè)的45.6%。其他的指標(biāo)，比如人均產(chǎn)值、人均利潤、凈資產(chǎn)的回報(bào)率、單位產(chǎn)值能耗、內(nèi)部人才升遷率、業(yè)務(wù)收入的內(nèi)生式增長率等等，都非常低下，不到其他500強(qiáng)平均值的25-50%。

自身不強(qiáng)，馬太效應(yīng)沒有效應(yīng)，中國這些大企業(yè)的大，是因?yàn)橹袊?，而且政策有偏斜，即便如此?017年就有8家大企業(yè)，被踢出世界500強(qiáng)企業(yè)的名單：安邦保險(xiǎn)集團(tuán)、海航集團(tuán)、大連萬達(dá)集團(tuán)、中國華信能源、中國國安集團(tuán)、山西焦煤集團(tuán)，中國通用技術(shù)、新華人壽保險(xiǎn)。

企業(yè)經(jīng)營是一個(gè)持續(xù)的奮戰(zhàn)過程，不是你做大了，甚至強(qiáng)了，就可以一勞永逸。